名人推薦：世紀奧美公關創辦人 丁菱娟
赫通企業管理顧問公司總經理 林志誠
謀略經營管理顧問 陳其華

第一章
為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？

一位擔任公司經營者的朋友，突然問我：「可不可以幫我看一下公司帳目？」這時候，我請對方準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，從大企業、中小企業到自營商等，我已經看過各行各業的帳目。累積這麼多的經驗之後，我有個重大發現：努力賣命經營卻不賺錢的公司，有個共通點，那就是營業額至上。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將陷入不幸。一心執意追求營業額，卻招來不好的後果，真是得不償失。事態如此嚴重，當然不能漠視不理。接下來，我們一起解決問題，解開「陷入不幸的公司」之謎。

■勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變變　
營業額增加有良性也有惡性
請問各位一個問題：小時候，在什麼情況下，最容易贏得雙親的讚賞？
①考試成績班上第一名。
②接受身高體重檢查，被認定為健康優良兒童。
③上學從未遲到缺席，拿到全勤獎。
你是否選擇①呢？
恐怕，許多人都認為①才能贏得雙親的讚賞。相較於健康或做事認真，小孩子的學業才是最重要的。因此，當考試成績好或是通過名校窄門時，就會獲得雙親稱讚。
再請問各位另一個問題：你認為以下哪種公司是最佳企業？
①員工人數多的公司
②產品數量多的公司
③營業額高的公司
絕大多數的人應該都會選擇③吧？
在日本，特別重視公司營業額，關注焦點集中在營業額的多寡，而不是員工人數或是產品數量。
就像是認為聰明孩子會獲得雙親稱讚一樣，大家也有個迷思，認為營業額高的公司就是好公司。為什麼會這樣想？老實說，這沒有什麼深奧的理由。
具體地說，許多公司社長會在公司簡介中載明：「本公司年營業額達數億日圓。」人們看到這樣的數字，會隱隱感受到一股「怎麼樣？很厲害吧？」的自豪。不單是經營者，第一線的員工作似乎也只在意營業額。當營業額增加就開心，營業額跌落就愁眉苦臉。這些人很喜歡比較公司前一年的營業額，經常使用「與去年同期相比」這種說法。
每位業務員都整天在想：「如何增加營業額？」但說來諷刺，這種執著卻是導致業績惡化的元兇。全日本的業務員都絞盡腦汁地思考如何提升營業額，但弔詭的是，即使達成目標，公司獲利卻沒有增加。原因在於，為了提升營業額，只好降價促銷。
現今與過去景氣好的時候大不相同，即使降價也賣不出去。在這種情況下，如果價格太低，即使提升營業額，利潤卻越來越薄。因此，同樣是提升營業額，卻有「良性」與「惡性」之分。
良性營業額提升，獲利增加。惡性的營業額提升，獲利減少。
只要掌握了導致上述差異的數字結構，就是跨出了拯救公司的第一步。

「便宜就會賣」的時代已經不再來
接下來，請各位參照圖表1-1來玩個猜謎遊戲。
Ｙ公司的營業額，從八千億日圓提升至九千億日圓。相較於前一年，營業額成長約一○％。那麼，獲利情況如何？
雖然營業額提升，但別開心得太早。重點在於，要認清是良性的營業額提升，還是惡性的營業額提升？因此，必須將營業額數字，分成「銷售價格Ｐ」與「銷售數量Ｑ」這兩個項目來檢視。決定銷售價格，就是本書的主題「訂價」。
由於營業額是「已決定好的銷售價格乘以銷售數目」，因此當價格壓得太低時，將導致惡性的營業額提升。
通常，降低售價時，消費者會見獵心喜而大量購買，於是銷售數量增加。不過，銷貨成本將變成怎麼樣呢？
我們回到Ｙ公司的例子，其實Ｙ公司是指山田電機。山田電機堪稱日本規模最大的家電量販店，因為展店家數大增，於是營業額大幅攀升。但二○一三年，傳出山田電機的營業利益出現赤字的消息。
之前，山田電機即使遭遇雷曼兄弟金融風暴，依然能夠持續獲利，現在卻傳出這樣的消息，讓我大感震驚。
將山田電機二○一二年第二季至第三季的決算資料，與二○一三年第二季至第三季做比較，可以發現營業額從八，六○○億，增加到八，九七六億日圓，成長超過一○％。但是，營業利益居然轉為赤字虧損。
相關情況如圖表1-2所示，呈現出「增收減益」（營業額增加，獲利減少）的結構。　 當獲利轉為赤字，最該注意的數據是毛利。從圖表1-2可以看到，雖然營業額增加，但毛利減少。從數字可以推測，這是過度降價導致的結果。

降價過頭，連獲利都被侵蝕掉
一直以來，大家都知道，山田電機的毛利率在同業中算是很高的。業界規模最大的山田電機，利用大量採購的壓倒性議價實力，用比競爭對手還低的價格進貨商品，也就是說，進貨的量越大，進貨的價格越低。這也就是物流業的「規模效益」。
但是，山田電機卻面臨過度降價的負面力量，它將大量進貨的規模效益完全抵消。當山田電機的營業利益轉為赤字，家電業者正好面臨「數位電視熱潮」衰退的衝擊。雖然家家戶戶都想將家裡的一般電視，更換為正熱門的數位電視，但在這樣的熱潮結束後，營業額滑落的力道也非常強烈。因此，山田電機只好大幅降價，來找回失去的營業額。
事實上，問題還不僅於此。同一時期，家電量販店業者正為新一波的「要求降價風潮」傷透腦筋。「要求降價風潮」是指，消費者用手上的智慧型手機，秀出網路商店的商品超低價格，要求店員將價格降到與網路商店一樣。
這就是所謂的「展示廳現象」，消費者先到實體店確認想買的商品，然後在網路上以比實體店還便宜的價格購買商品。
在展示廳現象盛行的時代，受苦於營業額減少所苦的山田電機店員，在面對消費者提出降價要求時，最後總會迫於無奈調降價格。經營成本低的網路商店，以超低價格攻擊實體商店。一旦業者答應降價，就會出現惡性的營業額提升。
請看一下實際數字，山田電機的毛利率從二五％跌至二二％。可見得，惡性的營業額提升會降低毛利率。
一直以來，大家都認為愛電王（Edion）、澱橋相機（Yoddobashi Camera）、必客家美樂（Bic Camera）等家電量販店，是山田電機的同業宿敵。但是，現在出現了出乎意料的競爭對手，那就是超低價網路商店。不曉得神出鬼沒的網路商店從哪裡採購商品，再以超便宜價位進攻市場。
從網路突然出現看不見的敵人，才是最讓人害怕。面對神出鬼沒的低價游擊隊，若只是為了追逐高營業額，就以更低價的策略回擊，是極度危險的行為。

■奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱　
當價格下跌時，得小心惡性營業額提升！
「在六本木閒晃的男人不是好東西」、「胸部大的女性腦袋不靈光」，大家都知道這樣的觀念是一種成見。
其實，「營業額提升，利潤會增加」這句話，也是一種先入為主的想法。然而，許多經營者迄今仍然深信不疑。
有時候，雖然價格下降可以使營業額提高，但利潤會減少。因此，我們必須事先清楚知道，營業額增加時，會出現「利潤增加」與「利潤減少」這兩種不同的結果。
接下來，舉出一個具體的數字案例來說明。
去年Ｘ款薄型電視機的營業額是五百萬日圓（售價五萬日圓╳銷售數量一百台）。　　銷貨成本是三百萬日圓，也就是以一台三萬日圓的採購單價，進貨一百台。營業額減掉銷貨成本之後的毛利，是兩百萬日圓。
假設這一季想要提升營業額，以「營業額成長二○％＝六百萬日圓」為目標。然而，即使達到營業額六百萬日圓的目標，利潤有可能增加，也有可能減少。其中，售價是良性營業額提升與惡性營業額提升的臨界點。
修正之前的降價情況，將售價從五萬日圓提升至六萬日圓，就是良性營業額提升。在這種情況裡，毛利會從去年的兩百萬日圓，增加到三百萬日圓。相對地，如果將售價從五萬日圓降到四萬日圓，就是惡性營業額提升。這時候，毛利會從去年的兩百萬日圓，減少為一五○萬日圓。
惡性營業額提升的最佳具體案例，是山田電機的「增收減益」。　
當價格滑落時，提出「重視營業額」的方針非常危險。低價風潮狂吹之際，一旦經營者下達「提升營業額」的指示，部屬為了達成目標，只好決定大降價。
現今，連日本最大家電量販店山田電機，也跌入「大量採購的規模效益，不敵過度降價的負面力量」這樣的困境。因此，「價格下跌時，重視營業額」的策略，正是再辛苦也賺不到錢的真兇！

管理會計的45度線分析是個騙局
在日本，許多經營者都抱持一種迷思：「只要營業額增加，一切就會順利。」
他們會有這樣的想法，像我這樣的會計專家也要負起部分責任。會計師、稅務代書、大學教授等人所撰寫的會計學教科書，通常會運用圖表1-4的「四十五度線分析」，來說明營業額、成本及利潤之間的關係。
所謂「成本」，包含變動成本與固定成本。變動成本是指，當營業額增加時，數字會等比增加的「成本」，例如進貨成本等。固定成本則與營業額的增減無關（請參見圖表1-4上半）。
畫上四十五度的營業額線之後，會出現「損益臨界點」（或稱作「收支平衡點」)。當營業額比損益臨界點還要高時，就有獲利；當營業額比損益臨界點還要低時，就會虧損（請參見圖表1-4下半）。很多讀者應該都看過這樣的說明。
請曾經學過這個定律的人仔細聽我說：「這個圖表是個騙局。」說這是騙局可能太過火，應該說這是兒童看的童話故事比較恰當，因為這個圖表隱藏著「銷售單價固定」這個重要假設條件。
愛因斯坦曾說：「在這世界上，單純比較好，但是過度單純化並不好。」四十五度線分析，正如同愛因斯坦所說的「過度單純化」。
總而言之，「銷售單價固定」的條件，根本是過度偏離事實的假設條件。看看相關書籍舉出的例子，會發現在實際做生意時，根本不可能完全不降價。換句話說，損益臨界點的圖表，其實不適用於世界上真實的商務活動。
如果信以為真，會誤認為「營業額增加，利潤也會增加」，導致惡性營業額提升，造成利潤減少。

利潤是「一個商品的獲利」累積計算
請各位讀者忘記這個減法公式：「營業額－成本＝利潤」
從決算書結果論的觀點來看，這個公式正確無誤。另外，如果銷售單價固定，這個減法公式也沒有什麼問題。但是，一旦你相信這個減法公式，就會為了增加營業額，而興起降價求售的意念。
在具有降價可能性、價格變動頻繁的商戰裡，千萬不要將這個減法公式當做準則，而是要嘗試思考：「利潤（獲利）是『一個商品的獲利』累積計算而來。」
所有的買賣，都是從自家「一個商品（或服務）的獲利」開始積沙成塔。
「一個商品的獲利」是指，銷售單價減去進貨單價所得的金額。能累積多少個商品的獲利，將決定整體獲利的多寡。
一個商品的獲利╳銷售數量＝整體利潤
（銷售單價－進貨單價）╳銷售數量＝整體利潤
就前面舉出的薄型電視機例子而言，去年的銷售單價是五萬日圓，進貨單價是三萬日圓，於是一個商品的獲利是兩萬日圓。套入前面的公式，當銷售一百台時，整體獲利便是兩百萬日圓。
假如要達成今年「良性營業額提升」的目標，將銷售單價從五萬日圓提升為六萬日圓，那麼一個商品的獲利提高至三萬日圓。賣出一百台，整體獲利變成三百萬日圓。相對地，如果是惡性營業額提升，因為將銷售單價降為四萬日圓，一個商品的獲利減少一萬日圓。即使賣出一五○台，整體獲利只有一五○萬日圓。上述情況就如圖表1-5所顯示。
請各位讀者留意，假如是良性營業額提升，一個商品的獲利會增加；假如是惡性營業額提升，一個商品的獲利則會變薄。
不論是何種形式的買賣，都會產生「一個商品的獲利」數字，將這個數字累積加總之後，就是整體獲利。當整體獲利超越固定成本，企業就產生利潤。
第三章將詳細說明這套公式的結構。在此，請先記住「商務活動是由『一個商品的獲利』累積而成」的觀念即可。獲利（利潤）不是用減法公式計算出來，而是將一個商品的獲利累計加總的結果。
降價是一種危險行為，會使得「一個商品的獲利」變少變薄，如此一來，即使營業額增加，整體利潤也會減少。因此，決定生意獲利的關鍵並非營業額，而是一個商品的獲利。
如果是銷售實體商品，要思考賣出一個商品能夠獲利多少。如果是經營服務業，必須想一想提供一次服務可以有多少獲利。這就是做生意的起點。而且，決定「一個商品的獲利」的勝負關鍵，在於訂價。所以，利潤多寡的關鍵並非營業額，而是價格。

第一章
為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？

一位擔任公司經營者的朋友，突然問我：「可不可以幫我看一下公司帳目？」這時候，我請對方準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，從大企業、中小企業到自營商等，我已經看過各行各業的帳目。累積這麼多的經驗之後，我有個重大發現：努力賣命經營卻不賺錢的公司，有個共通點，那就是營業額至上。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將陷入不幸。一心執意追求營業額，卻招來不好的後果，真是得不償失。事態如此嚴重，當然不能漠...

前言　
好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

「爸爸，給我錢買隱形眼鏡。」
每隔幾個月，女兒會跟我要錢去購買隱形眼鏡，我都會說「好」，然後給她一萬日圓。現在，隱形眼鏡以拋棄式商品為主流，消費者都是一次購買好幾個月的分量。

當我把錢交給女兒時，不禁想起自己學生時代的往事。那時候，隱形眼鏡非常昂貴，一片售價高達兩、三萬日圓，但是在清潔鏡片時，經常會發生不小心掉落洗臉台而沖失的糗事，因此許多小孩都曾為此被父母責罵。

當時，只有經濟富裕、雙親非常疼愛孩子的家庭，會買隱形眼鏡給子女配戴。相較於從前，現代的小孩真是幸福。
現在一片拋棄式隱形眼鏡，單價大約是八○日圓。相較於以前的售價，確實便宜許多。但是，隱形眼鏡業者並未廉價銷售商品，而是想辦法把廉價的特性隱藏起來。廠商先打出「清潔、健康」的口號，然後以「為了保持清潔與健康，每週（每天）都要更換新鏡片」的廣告台詞，建議消費者使用拋棄式鏡片。

仔細想想，使用者都是一次大量購買超便宜鏡片，每天用過之後，不會去清洗而是丟掉。他們沒察覺到，其實鏡片的品質與以往差不多，沒有太大改變。

因為隱形眼鏡是戴在眼睛裡，使用者會擔心用到便宜劣質產品。如果廠商的行銷訴求是「超便宜，一片只要八○日圓」，人們可能會嚇到不敢買。也就是說，拋棄式隱形眼鏡之所以熱銷，不是因為改良商品品質，而是行銷手法有獨到之處。
再介紹我家的另一個場景。
兒子在廚房裡問我：「奇怪？起司不夠耶，爸爸，是不是你吃掉了？」
他找出起司片和火腿，準備製作三明治，結果發覺異樣。如果照平常那樣，幫每位家人做一份三明治，起司應該剛剛好，但現在少了一片。
我回答：「爸爸沒吃喔！」
兒子一臉訝異說：「是誰吃掉的呢？」
其實，那時候我已經知道兇手是誰了，但我煩惱著要不要把答案告訴兒子。這就像是推理小說中「出乎意料的兇手」，然而還是小學生的兒子能理解嗎？

各位也都想到誰是兇手吧？沒錯，是生產起司片的公司。這家公司將每包起司的片數，從八片減為七片。

一旦東西漲價，消費者就會感到痛苦。平常買習慣的食品只要稍微調漲價格，都會讓他們倍感壓力。因此，最近食品公司都採取「單價不變、減少內容物」的對策。就起司而言，單價不變，內容物從八片減為七片，就是「變相漲價」。

人們總是對價格敏感，對於價格以外的事卻意外遲鈍。食品公司知道消費者有這樣的特性，才會採取「減少內容物」的變相漲價策略。

請各位讀者在恍然大悟之餘，啟動觀察力。你是否覺得，不知從何時開始，周邊每項商品都變少變小了，例如：洋芋片和杯裝霜淇淋的分量變少。如此說來，最近面紙或是衛生紙好像都用得特別快。

賣便宜與賣貴，命運大不同
拋棄式隱形眼鏡只是將行銷訴求換成「清潔、健康」，就不會給人廉價的印象，而且能讓消費者大量購買。另外，食品公司沒有採取會讓消費者感到肉痛的漲價策略，而是採取減少內容物的變相漲價方式。

這兩個例子有一個共通點，就是先發生在美國地區。最近幾年，美國有許多活用行銷學與心理學進行訂價的案例。所有的案例都是以顧客為中心，在擬訂銷售策略和價格策略時，不是考量公司或成本，而是以顧客的想法或感情為出發點。

另一方面，日本過去以「Made in Japan」為招牌，在製造業贏得勝利。然而，迄今依舊拘泥於商品品質，一直在思考「降低成本、削減售價」的事。

美國過去在製造業敗給日本，後來深切反省，發展出站在顧客立場思考的訂價與行銷技術。對於「訂價」這個主題，不僅商學院開設課程，出版社也發行許多書籍。

從拋棄式隱形眼鏡與起司片的例子，可以看出在歐美地區，訂價策略早已超越單純的「降價、漲價」思考模式，而誕生出許多嶄新的手法。訂價先進國的美國與起步較晚的日本，兩者之間的差距正逐漸擴大。

二十世紀初，美國汽車產業開啟工業社會之門。後來，後起之秀日本超越先驅美國。到了二十一世紀，美國以資訊業、服務業，再度超越日本。現今，在資訊業、服務業所孕育出的訂價技術方面，美國一路遙遙領先。「追趕、被追趕，超越、被超越，後起之秀贏過先驅者」，世界不斷重複上演這樣的歷史。

在訂價理論與技術方面，日本現在不能甘於落後，要以款待文化再次超越美國。在此同時，全世界的公司行號與專業工作者是不是應該有所作為呢？

因此，我決定撰寫一本適合商務人士，連一般人也能輕鬆學習的訂價理論與技巧書籍。我將帶領大家，回顧日本和美國的歷史中與訂價有關的事例，並且從管理會計學中挑選訂價相關內容，輔以實例和圖表來說明。此外，也會觸及行銷學、行為經濟學（商業心理學）等領域，介紹對大家有幫助的要訣。本書可說是繼財務會計、管理會計之後，位居第三的價格會計書籍。

在本書中，我將以訂價為主軸，說明思考模式如何從原本「重視營業額」，轉換成「重視獲利」。
現在社會上，仍然深深殘留著過去好景氣時代「重視營業額」，以及製造業全盛期「採行成本訂價」的思考模式。許多人認為絕對必須改變，卻陷入不知道從何改變的痛苦深淵當中。希望本書能夠為各位，提供以價格為主軸的全新觀念。

近幾年日本物價下滑，不只是因為經濟不景氣與通貨緊縮，更受到社會的數位化進展」所影響。隨著數位技術持續進步，未來某些特定職業的薪資將持續下滑，這與經濟能否擺脫不景氣沒有什麼關係。從事資訊、服務、稅務、社會保險相關行業的人士必須注意。這些職業的薪資很可能因為工作內容，而變成「無薪」狀態。而且，通往無薪的滅亡之路已經開啟。

對於已經到來的「敗犬」（ＤＯＧ，Digital＝數位、Online＝線上網路、Global＝全球化）環境，本書將提供因應的思考模式與方法。

為了擺脫低價，我們要建立屬於自己的訂價哲學，並且學習如何制定「顧客滿意的高價格」。如此一來，我們不需要在敗犬環境掙扎，而是直接提升到不須削價競爭的「勝貓」（ＣＡＴ，Cozy＝舒適、Analog＝類比、Touch＝接觸交流）世界。

由衷建議各位，從持續削價流血廝殺的敗犬環境（紅海），移轉到讓顧客感覺舒適的勝貓環境（藍海），本書將指引前進的方向。

本書的內容結構，是從訂價數字（第一章至第三章），到行銷學、行為經濟學（第四章至第八章）。總括地說，第一章至第三章牽涉到數字運算而難度較高，第四章以後的內容比較淺顯易懂。希望各位讀者務必先閱讀到第三章。只要突破與數字相關的部分，接下來便海闊天空。

我們費盡心思製造出完美產品，以十足的款待精神提供服務，卻甘於廉價銷售的結局。這樣下去實在令人覺得惋惜，必須想辦法改變現況。

我衷心希望，本書能讓社會上越來越多人，都擁有「滿懷自信，以高價推銷商品」的思考模式。

前言　
好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

「爸爸，給我錢買隱形眼鏡。」
每隔幾個月，女兒會跟我要錢去購買隱形眼鏡，我都會說「好」，然後給她一萬日圓。現在，隱形眼鏡以拋棄式商品為主流，消費者都是一次購買好幾個月的分量。

當我把錢交給女兒時，不禁想起自己學生時代的往事。那時候，隱形眼鏡非常昂貴，一片售價高達兩、三萬日圓，但是在清潔鏡片時，經常會發生不小心掉落洗臉台而沖失的糗事，因此許多小孩都曾為此被父母責罵。

當時，只有經濟富裕、雙親非常疼愛孩子的家庭，會買隱形眼...

前　 言 好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

第一章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
薄利多銷？明明達成業績，公司卻倒閉，關鍵是……

第二章 「比價」時代的來臨，難道只能訴求我最便宜嗎？
數位、網路及全球化，導致低價的「敗犬環境」出現
零報酬的窮忙列車已在全球各地啟動，你該如何因應？
３步驟脫離「低價敗犬」，朝向「高價勝貓」的世界前進

第三章　如何把降價變成武器，而不是自殺利器？
案例 麥當勞漢堡長期打５折銷售，淨利竟然成長５倍！
降價策略要成功賺到錢，得遵守２個先決條件
降價後，要注意的重要數字「整體獲利大於固定成本」

第四章　這年頭，搞懂訂價科學，就能讓你的商品標高價
首先，以人力為主的產業不能訂低價，為什麼？
其次，訂價是決定自我身價的行為，務必深思！
案例 為何蘋果手機可以訂高價？祕密是價值訂價法

第五章　真的很便宜？其實你會賺很多的「組合訂價策略」
【科學訂價法１】價值訂價法
案例 星巴克咖啡成本很低，但賣得比牛肉飯貴，關鍵是……
【科學訂價法２】產品組合訂價法
案例 吉列發明「可替換式Ｔ型刮鬍刀」，讓你不斷花錢買配件
【科學訂價法３】「免費加付費」組合訂價法
案例 手機業者推出「家人通話免費」，卻賺到高額基本費
【科學訂價法４】「敗犬與勝貓」組合訂價法
案例 業者用「線上下載＋演唱會＋周邊商品」，解救ＣＤ的滯銷

第六章　感覺很便宜？跳脫常規的「心理訂價策略」，讓顧客甘心買單
【科學訂價法５】驚奇訂價法
案例 美國航空讓旅客里程換機票，一年吸收一百萬會員
案例 三井住友銀行ＡＴＭ不秀出公司名稱，賺取手續費
案例 哈根達斯採用小包裝，瞄準對價格敏感的顧客

第七章　比它還便宜？超級業務員最常用的「比較訂價策略」
【科學訂價法６】比較心理訂價法
案例 ＢＭＷ超業推銷術，讓你不知不覺想買得符合身分
【科學訂價法７】錨定效應訂價法
案例 ＭＢＴ球鞋標榜「世界最小健身中心」，價格比別家貴一倍
【科學訂價法８】「錨定效應＋回饋心理」訂價法
案例 葡萄酒專賣店WINAX提供無限試飲，竟讓淨利成長

第八章　不買會吃虧？用「規避損失訂價策略」，讓業績提升2.5倍
案例 7-11集點卡觸動顧客「可惜」心理，創造來店動機
【科學訂價法９】緩解心理訂價法
案例 二手回收商如何破解人們對物品的依戀
案例 壽險公司打出動人廣告，訴求客戶「規避損失」心理
案例 伊藤洋華堂舉辦「以舊換新」活動，擄獲人心

後 記 問３個問題，找到優質訂價的關鍵
致謝辭

前　 言 好價格，消費者感動、公司賺裡子；壞價格，消費者冷漠、老闆沒面子

第一章　為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
薄利多銷？明明達成業績，公司卻倒閉，關鍵是……

第二章 「比價」時代的來臨，難道只能訴求我最便宜嗎？
數位、網路及全球化，導致低價的「敗犬環境」出現
零報酬的窮忙列車已在全球各地啟動，你該如何因應？
３步驟脫離「低價敗犬」，朝向「高價勝貓」的世界前進

第三章　如何把降價變...