1-1 爬一座策略山──談目標設定
做策略就像爬山
我很喜歡走進山林健行，也享受出發前的準備過程：看YouTube影片、找攻略、研究路線……在大致掌握山況之後，便開始思考要帶什麼、吃什麼，少了什麼可能會出事，多了什麼又能讓人開心。當然，也會花不少時間思考怎樣穿才能兼顧機能與美感。若是冬天，就算背包已經很滿很重，我還是會想盡辦法塞進一壺熱奶茶，因為能在途中休息時，和同行友人倚著大石頭喝上一杯熱熱的奶茶……那畫面簡直就像在拍廣告。
策略工作多半仰賴文字或口語表達，而我算是個相當視覺導向的人，經常在還無法用文字完整說明腦中思緒時，影像就已經浮現出來。就像前面提到的畫面：一群人散落坐在林間，手握一杯溫熱奶茶，或聊天，或喘息，或看雲看草……正是先有了這個畫面，我才想到非得帶壺奶茶上山不可。
對我來說，每次展開策略工作的心境就像是在爬山。開工前毫無頭緒時，總是有點不知所措，也有些躍躍欲試。先是胡亂地搜集資料，直到慢慢理出一個模糊的概況，此時不管做再多功課、看再多影片，一切都還只是想像。直到真正起登，每一步落下，感覺才變得踏實，山的輪廓也才漸漸變得立體。沿途的所有感受與觀察，逐步堆疊出這座山的樣貌，直到登頂那刻，喘著氣吸入清透空氣，眼前風景了然於心。那時，我會知道：到了。我知道這是座什麼樣的山，也知道這案子的「局」（context）是什麼了。
相反的，如果感覺空氣還是濁的、視野還沒通透，那肯定還卡在路上，吃顆裹有巧克力的杏仁果繼績走吧！
關於「局」這個字，我是從人稱籃仙姑的Winnie Lan口中聽到。他用「局」這個字展開對策略的思考，並發明「了局、解局、佈局」仙姑策略三部曲，這個思考模組有如解開一個結界，啟發我用更宏觀的視野看全貌……真喜歡，也受益良多。
籃仙姑是我入行的第一位老闆，他常不時提醒我，要把自己當作客戶的老闆一樣思考問題，雖然當時我還只是個小研究員，不論眼界或經驗都還離大老闆很遠，但這提醒一直放在我心裡。
回到登山，人們常說「攻頂」或「登頂」，相較之下我更喜歡「登頂」這個詞，它聽起來較為溫柔，像是懷抱著愛自然的謙和心態親近山林，就像出門拜訪好友一樣。見朋友應該是自在愜意的，實在沒什麼好「攻」的，畢竟「攻」這字本就帶有侵犯與征服的傲氣。
坦白說，我早年真是個駑鈍的登山客。記得第一次爬富士山時，我自負地想著：這一團裡我最年輕，憑我的體力怎麼可能攻不上去？那時真是無知，以為登山只靠體力硬拚，且視「攻頂」為唯一目標。
結果呢？最年輕的我，反而是全團唯一受高山症所苦的人，也是爬得最不輕鬆寫意的那一位。雖然最後仍然登上山頂，卻沒有絲毫攻下的豪情氣魄，倒是在過程中深刻體認到自己的渺小，並臣服於大自然。
富士山教我：一步一步、專心前行。登山如此，人生也是如此。
有趣的是，我做策略的心路歷程也是如此。年輕時只要一接到任務，心中立刻燃起昂然鬥志，小小世界裡彷彿有千軍萬馬震鼓齊鳴：攻下它……
雖說策略（Strategy）一詞源自古希臘語，意指「將軍的智慧與藝術」（the art of the generalship）。在戰場上，策略是為了達成某個目標而選擇特定進攻方式與路徑，並透過資源的協調與分配，最終完成任務。說來，做策略如同上戰場，一點也不為過。
但歷經幾年歷練後，我深深發覺，懷抱敵意是做不好策略的。有鬥志並非壞事，但若只是硬生生直面課題，而不是與之同行，不只少了融入感，也缺乏同理。雖然策略的雙眼必須客觀清明，但策略的心，則應帶著立場與感情。若將挑戰視為敵人、把市場視為戰場，甚至把客戶當敵人，那是無法產生愛意的。這裡的愛，是指那種想把案子做好、希望有所發揮並盼望案子成功的深切渴望。
當然，也不是每個案子都能挹注滿滿的愛，現實畢竟是現實，總會有些命運多舛、磨人的案子，讓你求生不能、求死不得。哈，這時候考驗的就是耐性與韌性。就像帶兒子去爬山，他常常走不到一半就哭鬧耍賴，我也只能一邊勸說一邊利誘，拉著他一步步向前。如果苗頭不對，也只好縮短行程甚至棄守，免得兩敗俱傷。
所幸，代理商與客戶並非親子關係，多數時候雙方都是理性且有共同理想與目標的。少了敵我分明的對峙，也較不會出現你想爬山我卻不想的落差。即使合作過程中有些小苦痛，多半也能一起承擔、共同面對。多半啦（笑）。
以三角點為目標前進
爬山的目的地是哪？先不談縱走，如果只是攀登單一座山岳，當然就是為了登高望遠。多數山友都渴望登上那「不能再爬」的制高點，站上最高處，望向最遠方。
也正因如此，通常設在制高點附近的三角點，就成了山友們最佳的打卡地標。三角點原本是測量學上的術語，是繪製地形圖時所設立的三角測量基準點，為了便於觀測，經常選在視野最開闊的位置，雖然它不一定真的是整座山的最高點。
即便如此，它依然是一個絕佳的「來此一遊」見證場所，也難怪總有山友熱切與它合影，甚至大排長龍，只為留下一張記錄此行的照片。
對測量專家而言，三角點是選定在具有地理優勢、便於觀測測量的高點；而對山友來說，三角點則是一個具象的目標投射，是「我終於抵達了」的歡慶小舞台。
回到策略工作，三角點就像是每一個策略都該設下的目標，有明確的指向，也有足以鼓舞人心的象徵。
早期在發想策略時，總是義無反顧地直直往前衝，一拿到課題就立刻思考如何解題。後來才慢慢領會，起跑之前，更重要的是先看清楚自己站在什麼位置，以及想往哪個方向前進。我們在工作中常用的語言就是 Point A和Point B。
我的策略工法與心法：從Point A到Point B
必須說，從Point A到Point B並不是我首創的思考模組，甚至也說不上這概念最早出自誰。只知道，在日常作業中，我們經常用這樣的方式來討論與對焦。
Point A：面對現狀，找出真正的課題
如同前面提過，做策略需要用清明的雙眼，客觀而犀利地觀照四方。幸運的時候，客戶會提供許多資訊，像是銷售狀況、市場與消費者調查，甚至在更幸運的情況下，還能看到用戶資料庫的數據分析結果。不過嘛，人哪有天天過年、日日好運，這種天上掉下來的好事並不常見。得靠自己探索的時候，我通常會先提出幾個問題：
1.在人們心中，它是一個怎樣的品牌？
先暫時撇開客戶的brief，試著去看看在真實世界中，用戶是如何看待這個品牌的。人們會討論它嗎？如果把它擬人化，它是個有好名聲的人嗎？它在人們生活裡是什麼樣的角色？有存在感嗎？
強烈建議親自走進賣場或展間觀察：是什麼樣的人在逛、在看、在買？若有機會與銷售人員聊上幾句，肯定能獲得不少寶貴資訊。此外，市面上也有幾個頗為實用的口碑資料庫，雖然這些工具好用，但若想取得真正精緻且貼近現實的觀察，還是得花點力氣把品牌新聞稿或廣宣資訊剃除掉，這是一項必要的苦工，否則你所看到的只會是經過品牌濾鏡後的世界，而非真實現況。
最後，把你的觀察與調查報告交叉對照（如果有報告的話），你會發現也許有八成以上的結論彼此相符。這類大家都能察覺的資訊，往往很難直接導出清晰有力的策略。例如：A品牌總給人「信賴」的印象，無論是從消費者量化調查、網路口碑，還是在門店的實際體驗中都能印證這點，且橫跨不同年齡層皆有相似感受。大多數人會為品牌下這樣的結論：「A是穩健品牌」。這樣的結論不能說錯，但也很難啟發出下一步的策略。這時候可以進一步追問：
•是只有A穩健，其他品牌都不穩健嗎？A的穩健與其他品牌有什麼差異？
•A之所以穩健的背後原因是什麼？為何其他品牌無法做到？
•A的穩健形象在數據上的變化如何？是逐年上升、下降還是停滯？各年齡層的觀感趨勢是否一致？
•穩健是否有潛在的副作用？例如穩健常與「不創新」劃上等號，A是否有這類困擾？
•最後，這份穩健形象是助力還是阻力？它是否有機會進一步成為品牌的護城河？
透過這些進一步的提問，有機會讓策略從表層的認知向內挖掘更具深度的方向。
2.這案子是遭遇什麼阻礙導致無法表現更好？
人們不買它、不用它，背後一定有原因，那會是什麼？問題究竟出在產品、價格、服務、通路、品牌形象……
以價格為例，若消費者反映「太貴了所以不買」，那問題真的就是價格太貴嗎？不妨想想iPhone、豪華品牌的汽車與包鞋衣，它們價格向來不親民，但為何依然能吸引大批粉絲爭相購買？
答案或許在於：高價若能對應到等值的體驗，不論是理性價值（功能、效能）或感性價值（品味、身分象徵），只要消費者認為物有所值，自然願意掏錢，甚至感到擁有它是一種值得。而相反地，當產品或品牌未能清楚傳遞其價值，就容易讓人覺得價格過高。
所以，多數時候問題不在「價格」，而在於「價值」。
你是否好奇為何先前都沒提到「知名度」這三個字？我常覺得「知名度」很委屈，總是背黑鍋。很多調查報告會以「知名度不足導致銷售不佳」作為結論，乍看之下似乎合理，但其實背後還有值得細究的空間。
為什麼人們記不住這個品牌？是媒體投資量太少？還是傳達的特點其實不夠有特色？或者素材本身缺乏差異化？還是訴求傳錯了對象？
不可否認，知名度確實可能是個問題，但更常見的情況是，它只是其他問題的結果。因此，當我們將「知名度不足」定義為當前課題時，值得再追問一句：背後是否隱藏了更深層的原因？而那個原因，才是真正需要解決的課題。
「品牌老化」是黑鍋界另一位苦命代表，也常被誤認為是品牌無法蓬勃發展的原因之一。試著想想，可口可樂（創立於1886年）、迪士尼（創立於1923年）、保時捷（創立於1931年）、麥當勞（創立於1955年）、Nike（創立於1964年）……你覺得這些歷史悠久的品牌看起來有老態嗎？
品牌是否老化，其實與年資並沒有絕對關係，真正的關鍵在於品牌或產品是否持續創新、是否與時俱進。
問題一和二乍看之下只是兩個簡單問句，但實際做起功課來還是挺繁瑣的。面對熟悉的領域，往往能靠經驗、手感與直覺引路；但如果遇到嶄新的專案，仍得從頭探索起。以下提供兩個思考路徑：
路徑一：檢視品牌羅盤
將品牌應關注的面向列出，逐一檢視你所負責品牌在各個面向的表現狀況。一般品牌羅盤的項目包含：產品、形象聲譽、媒體／通路／社群、傳播／視覺，以及利害關係人（如競爭者、用戶消費者、經銷商、股東）等。不需每項都納入分析，只要挑選與當前任務最相關的項目來評估即可。
路徑二：購買歷程
最簡化的購買歷程分為「購買前」、「購買中」、「購買後」，可依據這三個階段去探索推動品牌前進的力量與所面對的阻力。推力與阻力可能來自行為，也可能來自情感，可能是感性的，也可能是理性的。當然，購買歷程也可以細緻劃分成各種形式，優秀的品牌歷程設計往往就是策略的原型，這部分會在第2-1有專題進一步分享。
3.如果要用一句話結晶這案子的課題，會怎麼說？
是一句話喔，不是一段話。
我明白狀況總是很複雜，必須解決的難題也很多，要用一句話表達真的不容易。這樣為難自己是有道理的，因為我們必須體認資源有限，就算有大筆行銷預算，消費者的關注力也同樣有限，橫豎我們都得在有限篇幅裡博取注目，因此更需要切中要點。所以，真的別幻想，一次傳播或一個作為可以解決所有問題。但若能揪出真正的核心問題，就比較有機會產生月暈效應，甚至做到打1中2。
如果是尚未上市的新品，那也有Point A嗎？
有的。這時就必須觀察競爭品牌目前所處的位置。我很喜歡用市場矩陣圖來標示現有品牌，藉此找出市場中尚未被占據的空白區（white space），同時對照自家品牌或產品的特色是否與競品重疊。（關於矩陣圖的應用，可參見2-4）
Point B：根據課題，定義明確的目標
許多管理學大師都主張，目標必須具備可評估的指標，這點我完全認同並支持。尤其在這個講求績效的時代，大家都迫切想知道，每一分每一毛的投資，到底成就了什麼。
數字是評估的具體依據，但不應是唯一追求。更重要的是走在數字前面的那個主詞—「新用戶增長15%」、「轉換率提升3%」、「客戶滿意度增加5%」。「新用戶、轉換率、客戶滿意度⋯⋯」每名詞解壓縮後，都是一個具體的課題。通常這些課題會來自客戶的Brief。策略人員收到Brief後，應根據課題主動釐清目標，而不是一味照單全收。
如果你想成為一個閃亮耀眼的策略人員，我建議你務必掌握兩個重要的舞台，一個是Debrief，一個是提案。提案就不用說了，人人都知道那是最最最關鍵的成果發表會與意見交流會，但很多人卻忽略了Debrief的重要性。Debrief並不是推翻客戶的Brief，而是提出關鍵議題來討論，讓彼此有機會釐清課題與目標。Debrief做得好，不僅能讓團隊迅速走上正確的方向，也能讓客戶感受到你就像一位真正的生意夥伴，與他並肩同行。
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