名人推薦：「《賽局意識》是一本罕見的賽局理論入門介紹，同時又提供新穎的觀點，說明參加賽局最好的策略通常是改變規則。我預見我有很多機會推薦它。」
──諾貝爾經濟學獎得主 艾爾文．羅斯（Alvin E. Roth）

「理想上，企業策略書籍應提供適合各式各樣競爭形勢的通用見解，也應提供實際可行的策略規劃。《賽局意識》充分提供通用見解與策略規劃。」
──微軟首席經濟學家 普雷斯頓．麥卡菲（R. Preston McAfee）

【前言】培養賽局意識，掌握未來
「智者先勝而後求戰」這句話是三國時期偉大的政治家、學者和軍事統帥諸葛亮的名言。這句話聽起來也許單調空洞，但它道出一個基本事實。智者未戰先勝，因為他們會先認清所有可以打的仗，操縱戰略環境到對自己有利，然後才以必勝的自信去作戰。反之，無知者只是應付眼前的戰事，他們全憑僥倖和運氣，勝敗大部分不在他們的控制範圍。
我稱諸葛亮的智慧為賽局意識，這是一種張大眼睛觀看周遭策略世界的能力。賽局意識可以幫助你認知到你參與的賽局，避免無知帶來的許多危險。此外，一旦真正清楚生命中的賽局，你就可以採取步驟去改變它們，取得策略優勢。這就是為什麼除了培養賽局意識外，我把本書的重點放在從賽局理論的啟示中，學習改變賽局的技術。你可以因為精通這門技術，辨別和掌握他人看不見的策略機會，得到明顯超越同儕的優勢。
過去40 年，賽局理論已經從一門冷僻的應用數學分支，晉升為驅動許多社會科學知識進步最重要的引擎。如今，賽局理論在大學許多科系成為主要課程，從經濟學、政治學到企業經營策略，並逐漸蔓延到法律、財務管理、管理會計及社會企業等學科，甚至生物學和流行病學也會提到。
即使你從來沒聽過賽局理論，它的術語和概念也瀰漫在生活周遭。美國計劃撤對向阿富汗塔利班發出什麼「訊息」（signal）？希臘債務違約會不會「傳染」（contagion），造成其他地方的金融危機？ Sprint 公司對4G 行動上網技術的早期投資是否因此產生「先行者優勢」（first-mover advantage）？這些賽局理論問題近年來充斥在新聞報導中。

商戰謀劃的工具
2005 年，《快速企業》（Fast Company）一篇宣稱企業界無人使用賽局理論的報導引起轟動。然而在這篇報導中，《快速企業》似乎沒有採訪到真正的企業領導人。企業領導人會說，賽局理論如何確實帶給他們及企業策略優勢。
首先，賽局理論幫助企業策劃戰術。在企業界，最明顯的賽局是戰術層次的賽局，包括如何訂價、如何推出一項新產品等等。世界各地的管理顧問在建議客戶如何在這類賽局取勝時，都以賽局理論來謀劃戰略。
美軍作戰計劃人員早就知道賽局理論對戰術的重要性。他們在進行重大作戰任務前會例行演練「戰爭遊戲」，由一組軍官扮演敵軍，瞄準目標攻擊。戰爭遊戲實屬必要，因為它會暴露己方原有的戰略弱點，最後讓計劃更臻健全。另一方面，麥肯錫顧問公司（McKinsey）調查全球1,800 多位企業領導人，發現在擬訂重要的企業決策時，約半數企業領導人竟然不考慮更多可能的方案，更不用說考量競爭對手可能有的反應了。由此觀之，如果你能以確實有效的方式運用賽局理論，必能助公司一臂之力。
其次，賽局理論提供可執行的洞見。我們被各種賽局包圍，包括許多無法控制、卻會影響我們的賽局。賽局理論提供概念上的洞見，使你能夠比別人更早洞悉和預測這類賽局可能會發生什麼事。例如，根據龍頭策略顧問公司摩立特（Monitor） 的退休財務部主席湯姆． 寇普蘭（Tom Copeland）所說：「賽局理論可以解釋為什麼寡頭壟斷往往不賺錢、並陷入產能過剩和過度建設的循環，以及傾向於在時機未成熟時過早執行實質選擇權（real options）。」
最後和最重要的，賽局理論可以改變組織文化。公司不只是參賽者（player），還是許多賽局進行的場域，包括部門之間、員工與主管之間、企業主與管理階層之間、股票持有人與債券持有人之間的賽局。賽局理論可以幫助公司領導人創造必要的文化和組織架構，讓參賽者多嬴共榮，發揮企業最大的潛能。
如自序所說，雷蒙．史密斯的重要洞見是，規劃企業策略的流程是公司內部進行的賽局。這項賽局常流於功能失調和徒勞無功，因為員工不敢公開質疑現狀，而經理人則有捍衛自己部門的本位利益。要改善這個賽局，就必須吸引與培植不同性格的參賽者（「行事靈活、思考嚴密，能高度容忍渾沌狀態」），並激勵大家對計劃流程做出有意義的貢獻（藉由創造「開放、坦率和就事論事客觀討論的氛圍⋯⋯而不會引起秋後算帳」）。這話說得沒錯，但計劃流程只是冰山一角。有賽局意識的管理團隊能改變每一件事，從激勵員工到培養買方與供應商的關係，以及更多層面。
賽局意識究竟能為企業做什麼？或許最好的例子來自傳奇企業通用汽車（GM）前執行長阿弗雷德‧ 史隆（Alfred Sloan）。史隆是將賽局意識運用在現代管理最好的典範。他的傑出自傳《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors，1963 年出版）充分顯示，史隆深刻了解汽車市場賽局，不僅徹底改變通用汽車，也改變整個產業。例如，史隆體會到流行和渴望對消費者的重要性，這促使通用汽車推出年度車款（每年有一款新設計），並鼓勵消費者以舊車換購新車。同樣的，史隆了解經銷商的誘因和策略（不）複雜性，導致通用汽車成為第一個提供買回庫存的製造商，及第一個實施整合會計制度的先驅者。最重要的，史隆明白他麾下每一個事業部的經理人都有競爭誘因，導致他們僅會增加自己部門的利益。為了改變這個部屬之間的賽局，史隆創造一個新的組織形式，使公司成為事業部的聯盟，這對美國企業造成深遠持久的影響。

輕易取得策略優勢
即使是懂一些賽局理論的人，也不見得能在現實生活中應用。真實世界的策略互動從來不像談賽局理論的書籍或課堂上舉的例子那麼簡單，往往連真正在進行的賽局是什麼都不清楚。在這本書中，我們不會逃避這類複雜情況，或假裝它們不存在。相反的，我們會擁抱複雜性和模糊性，並視之為創造額外的機會和管道，供我們改變賽局來取得優勢。
例如，設想參賽者是「理性的」概念。理性行為有兩項要求：（1）對世界及自己的人生目標有清晰條理的觀點； （2）始終如一的追求個人利益。但我們之中誰能通過這麼嚴格的檢驗？我們之中誰能隨時隨地知道自己真正要什麼， 而且從不屈服於誘惑或選擇自殺？總而言之，很明顯沒有人是真正理性。幸好，賽局理論不要求理性。確實，賽局理論完全適合作為參賽者的指導手冊，教導他們在潛在不理性的環境中擬訂策略，包括是否應該適時表現出瘋狂的行為。
幾年前，當我還是麻省理工學院（MIT）史隆管理學院的新進教授時，我開了一門新型態的商學院課程，希望能更深入探討與應用賽局理論。2004 年第一次開課時，這門課只吸引30 名學生，因為很少人願意冒險修一門未經試驗， 由一位沒沒無名教授教的課。但這30 個學生有了意想不到的收穫，他們學到張大眼睛觀察圍繞在身邊的賽局世界，準備好改變賽局，取得策略優勢，他們熱切地將這些消息散播給朋友和同儕。2005 年，選修這門課的學生增為60 人， 2006 年再攀升到120 人，此後「運用賽局理論創造策略優勢」變成商學院最受歡迎的課之一。2008 年春季班學生的評語包括：「MIT史隆管理學院最好的課」、「非常有趣、有挑戰性和很有用」、「極有效」及「可以學以致用」。
這門課最棒的部分是期末作業，學生分組找出某個（真實或虛擬）的人所面對的重要策略挑戰，然後寫一份具說服力、不含賽局術語的備忘錄，提供高明的建議。這些作業主題包羅萬象，包括：

 企業經營策略：例如，Google 電子錢包的前景，汽車業因應車價資訊網站TrueCar.com 的對策。
 公共政策：例如，如何最有效運用資源來鼓勵紐奧良人在卡崔娜颶風之後重返家園。
 外交政策：例如，如何馴服索馬利亞海盜的擄掠。
 體育：例如，如何增加NBA 灌籃大賽的趣味。
 家庭生活：例如，如何讓一個剛學走路的小孩睡自己的床。
 歷史小說： 例如， 羅馬帝國行政長官彼拉多（Pontius Pilate）應該怎麼處理耶穌這個拿薩勒人的麻煩案件。（編注：彼拉多判處耶穌釘在十字架上）
 有趣話題：例如，電視影集《歡樂單身派對》女主角伊蓮如何在第129 集節目弄到一件美得冒泡的名牌服裝。

這些學生的作業使我完全相信，如果帶著智慧和謙卑，適當運用賽局理論，就能產生出一股強大和正面的變革力量。寫這本書的目的不外乎是為了散播這個好消息，使你也能成為賽局理論的信徒，並提供工具和能力去運用賽局理論，讓正面效果極大化，不僅讓你在任何賽局中取勝，而且改變賽局與其存在的策略生態系統，來改善你我的生活。
當然，面對許多棘手問題，光靠賽局理論並無法解決：在生活周遭，我們面對家庭和工作問題；在國家舞台，我們面對政治和公共政策問題；甚至對全人類來說，我們要處理對抗疾病和充滿仇恨的意識形態生存問題。不過， 即使在這些例子中，運用聰明的策略思考就能辨別出問題的主要成因。適當應用賽局理論可以指出實際可行的解決方案，同時也凸顯（在還沒太遲之前）可能讓情勢惡化的後果。
儘管如此，如果使用不當，賽局理論也會捅出簍子。在建構賽局模型的過程中常會出現一些情況：不加批判地接受模型中隱含的假設，誤信模型產生的預測和建議，理盲地無視於環境正在改變。要克服上述模型建構者的毛病，需要賽局理論家有紀律、活力和永遠保持彈性的心態。缺乏這種心態或是使用這種賽局意識所產生的賽局理論，比沒有用賽局理論來思考還糟，甚至會帶來危險。

水能載舟，亦能覆舟

根據2012 年蓋洛普（Gallup）的調查，45％的美國家庭有槍。槍枝提供保護，但也製造新的危險。所幸這些危險可以靠訓練（例如，學習如何安全和正確地射擊）及採取最佳措施（例如，把你的武器藏在兒童搆不到的地方）來減輕。數學理論則不同，往往只在最訓練有素和技術專精的人手中才會變成真正危險的工具。

案例：牛頓的炒股失誤
牛頓爵士是他那個時代的天才。身為牛頓物理學和微積分的發明者，牛頓相信他能利用分析技能在股市賺錢，畢竟牛頓比同時代的人更懂運動定律，他肯定能應用這個知識打敗資質平庸的證券商或散戶投機客。而且，1720 年英國股市剛起步，是能賺很多錢的絕佳年頭。價格波動極大，能預測未來價格走勢的人必定能賺大錢。
南海公司（South Sea Company）的股票特別吸引牛頓的目光。創立於1711 年的南海公司是一家壟斷南美洲西班牙殖民地貿易的特許公司。對18 世紀初的投資者來說， 沒有什麼比從新世界貿易賺到數不清財富更令人興奮的前景了。1720 年，這個狂熱導致南海公司股票暴漲10 倍，從1月每股100 英鎊漲到7 月將近1,000 英鎊，然後又在12 月跌回約100 英鎊。那些乘浪而起，並在「南海泡沫」（South Sea Bubble）破滅前退場的人賺到無數財富。但每一個大贏家背後都有一個同樣大的輸家。
牛頓就是最大的輸家之一，損失高達1 萬英鎊，當時一個中產家庭年收入如果有200 英鎊就可以舒服過活了。牛頓在日記中抱怨他猜不透「人的瘋狂」，因為他們不按牛頓預測的牌理出牌，所以他的損失是別人的錯。事實上，牛頓不該怪任何人，只能怪過度相信自己的分析。
牛頓的萬有引力定律和動量守恆定律只適用在沒有生命的物體，如星球及其他天體，因為無生物缺乏意志去追求自己的目標。當美國太空總署（NASA）送新的太空船去探測火星時，有很多複雜因素和變數需要考慮，但有一件事NASA 不必操心，那就是火星絕不會看到太空船要來就躲， 但那正是賽局會發生的情形，包括股市，從牛頓的時代到今天，都是如此。

案例：避險基金的套利幻覺
1973 年，費雪．布萊克（Fischer Black）、麥倫．休斯（Myron Scholes）及默頓．米勒（Merton Miller）發表兩篇學術論文，闡述如何為選擇權（option）訂價，當時選擇權是一種深奧難解、鮮少交易的金融契約。兩篇論文改變金融界，並為休斯贏得1997 年諾貝爾經濟學獎。這項研究最耀眼的成就是布萊克— 休斯方程式（Black-Scholes formula），幫助交易員根據理論發現「價格錯誤」的選擇權。這促使一個新類型的「風險套利者」誕生，他們一個個都在布萊克—休斯方程式的基礎上買賣選擇權，賺錢如手到擒來，至少有一陣子如此。
但好景不常，1998 年，隨著避險基金長期資本管理公司（Long-Term Capital Management，LTCM）崩垮，以及接踵而至的金融市場危機，一切化為烏有。要知道，這個方程式有一個小問題：幾乎所有經驗豐富、資本雄厚的金融投資者都根據布萊克—休斯方程式下注，通常以巨額、高槓桿的方式舉債操作，其債務大到可以撼動市場。當有一筆賭注在1998年中出問題時，人人必須拋售選擇權來還債，而市場卻苦無買家。這產生所謂的「流動性危機」（liquidity crisis），不僅摧毀長期資本管理公司，還幾乎拖垮整個市場。
反諷的是，布萊克—休斯方程式只有在廣為人知與廣泛採用後才會失準和失效，布萊克—休斯方程式因此變成危險的知識。諾貝爾經濟獎得主默頓．米勒事後表示：「問題是⋯⋯長期資本管理公司的災難是否只是一個特殊孤立的事件，只是運氣不好；或是說布萊克—休斯方程式本身就是個災難，這個方程式讓市場參與者產生避開所有風險的幻覺。」更多的賽局意識可以幫助交易員避免這場危機，看清楚他們的投資決策如何在策略上互相糾結。
牛頓及長期資本管理公司的創辦人都是聰明絕頂、富有創意的數學家，怎麼會看不出分析的局限，以及投資策略的內含風險？部分問題可能出在他們依賴數學。數學建立在邏輯和證明上，產生的數學論證常常被視為比直覺和經驗觀察更權威。但是，數學提供的「證明」取決於公式的假設。因此任何以數學做出真實世界的決策，都必須認知到世界如何真正運作，包括真正進行的賽局是什麼，來補充分析。
一個更深層的議題是，數學可以改變我們觀察局勢的方式。有一項著名研究是叫大學生在業務衰退時期，以經理人的立場，決定該裁減多少員工。當這個問題以數學形式提出，也就是用公式來說明利潤，而非用圖表顯示時，裁減員工的數目遠遠比其他方式思考問題還多。一旦用公式來擬定裁員決策，就算是哲學系學生都會變成冷酷無情的老闆。
用數學形式呈現問題會使學生從另一個角度思考裁員， 只看盈虧底限，不考慮真實當事者的情況。有些企業領導人可能會說這是好事，情感和同情心在企業無立足之地。但這明顯是個錯誤。想要取得長期利潤，需要依賴積極的員工、忠誠的客戶群和可靠的供應商網絡，如果你只注重下一季數字，這些資源都無法正確培養出來。
成功的企業領導人必須在人際關係上進行投資，但要怎麼做？加薪會不會激勵員工更聰明地做事？折扣能不能買到顧客忠誠？我們知道錢不是全部的答案，因為精力最充沛和專心致力的員工往往要求最低工資（如慈善事業志工），最忠誠的顧客常常付出最貴的價格（如蘋果電腦和iPhone迷）。慈善事業和蘋果之類的企業已學會激起並利用員工和顧客的熱情，來達到降低勞動成本、提高利潤的目標。
同樣原則適用於一切企業，甚至是枯燥乏味的企業。更穩固的人際關係可以轉化成更大的利潤，但培養這種關係需要賽局意識，方能了解其他人的真正動機。不僅如此，賽局意識還允許我們避免落入陷阱和不必要的錯誤，這些錯誤發生在賽局中我們沒預料到的隱藏參賽者、隱藏的選項和隱藏的相關性。在商場上，缺乏賽局意識可以造成幾百萬美元的損失， 並讓公司難堪；在戰爭中，缺乏賽局意識會斷送數千人的性命，甚至改變國家的命運。
顯然我們很需要賽局意識，尤其是董事會和做決策的軍事將領。更廣泛來說，在人生的道路上，我們都需要賽局意識，因為在策略互動中具有創造巨大失敗或驚人成功的機會。或許更重要的是，我們需要把更多賽局意識運用在我們的學校和家庭，使我們能夠鞏固家庭，並幫助子女準備好面對一個充滿策略機會、但也危機四伏的未來。只有扭轉情勢的賽局贏家才能掌握未來，從未來中取勝。

【前言】培養賽局意識，掌握未來
「智者先勝而後求戰」這句話是三國時期偉大的政治家、學者和軍事統帥諸葛亮的名言。這句話聽起來也許單調空洞，但它道出一個基本事實。智者未戰先勝，因為他們會先認清所有可以打的仗，操縱戰略環境到對自己有利，然後才以必勝的自信去作戰。反之，無知者只是應付眼前的戰事，他們全憑僥倖和運氣，勝敗大部分不在他們的控制範圍。
我稱諸葛亮的智慧為賽局意識，這是一種張大眼睛觀看周遭策略世界的能力。賽局意識可以幫助你認知到你參與的賽局，避免無知帶來的許多危險。此外，一旦真正清楚生命中的...

【導讀】賽局意識帶來的食安對策 / 台灣大學經濟系教授 王道一

　　想像一下在台灣爆發食品安全風暴之前，如果你是正在跟頂新集團競爭的食品業者，你面臨的是甚麼樣的狀況？你的競爭對手採用工業級的原料來製造食品，成本比你低、賣得比你好，然後對經營政商關係還很有辦法，能夠瞞天過海，讓一般人以為他賣的東西品質跟你一樣好。在這個時候，你會像義美董事長一樣，堅持一切按照規矩來，成本自己吸收、賣不完就算了，還是像其他業者一樣，乾脆放棄對食品品質的堅持，反正「大家都這麼做」？
　　這個情況，就是一個標準的「囚徒困境」，因為黑心的廠商透過引進劣質食材來壓低成本，能把價錢壓得比你低、把你的生意都搶走，也賺得比你多。而且，當大家都在黑心，即使你不黑心，別人也還是繼續黑心，所以你就變成「好心沒好報」、白白努力維持食品安全卻得不到任何回報。也就是說，「讓豬油矇了心」是每個廠商的「優勢策略」，無論在甚麼情況下都是「最佳解」。但是，正如食安風暴所顯示的問題，這種「大家都讓豬油矇了心」的結果，其實只是讓消費者對整個食品產業失去信心，甚至將之視為「化工業」。
　　可是，在這種眾人皆醉的情況下，為什麼還是有像義美這種中流砥柱呢？難道只是因為義美董事長有「良心」嗎？不是的！除了憑著個人的良心之外，義美願意當中流砥柱至少也有一部分是因為重複賽局所造成的效果。正如本書第六章所說，只要建立信譽，消費者就會願意再次上門。因此，當廠商希望永續經營，而不只是短暫地鮭魚返鄉的時候，他們就會期待顧客再次光臨，以致有誘因跟老主顧搏感情、培養長期關係，而不是撈一票就走。
　　而且，義美也建立本身的食品安全實驗室，對消費者做出「捍衛食品安全」的承諾，讓消費者對他們的產品有信心。這種做法正是本書第五章所講的「做出承諾、建立信任」。而且，實驗室的建立也進一步改變了遊戲規則，因為義美可以利用實驗室來嚇阻不肖供應商，因為黑心食材跟不合格的食品添加物都逃不過實驗室的法眼。正如第四章所說，身為後動者的義美透過事後抽驗，讓不肖供應商不敢輕舉妄動，甚至自動打退堂鼓、放棄用次級食材來呼攏義美的癡心妄想。
　　當然，義美是食品大廠，可以自力建立實驗室來維護食品安全。相較之下，一般的中小企業不見得有這樣的人力物力來籌建自己的實驗室。不過，食品小廠可以考慮一起合組採購聯盟，共同監督供應商。一般來說，這樣的採購聯盟會增加買方在食材市場上的壟斷力，因此應該被禁止。但是在這個時候，落實食材的源頭管理有惠及消費者的額外效果（也就是經濟學家所說的「外部性」），也許可以另外考慮。畢竟透過採購聯盟確保食品安全，可以如本書第三章所述，利用合併或共謀來增加廠商的集體利益、甚至是整個社會的福祉。
　　最後，經過這一陣子的食安風暴，整個社會也會開始考慮如何落實食品安全管制，避免非食品級的原料再次流入食品產業。雖然政府如何介入管制是一個見仁見智的問題，而且管制失當反而可能造成更多問題，就像這次政府的GMP認證根本完全失去功效，但是正確的改變或創造新的誘因，確實能夠解決原本的囚徒困境，不論是採用直接管制，還是上面所提到的不同方法。
　　這些都是我們理解賽局理論的重要概念、培養了「賽局意識」之後，才能找到的食安「對策」，用以解決食品業者所面對的「囚徒困境」。
　　閱讀本書撰寫導讀的時候，驚聞數學天才約翰‧納許車禍過世，心中感慨萬千。納許所發明的「納許均衡」不但是賽局理論最核心的概念，也是現代經濟理論最重要、最廣為使用的均衡概念，甚至到一個程度經濟學家都不再引用納許的原初論文，而是直接宣告所使用的是「納許均衡」，彷彿這位作者遙遠到已經作古、直接在課本上佔有歷史定位了。但其實納許本人的故事，也時常被人想當然耳、有意無意地誤解，特別是他如何面對精神疾病的部分。有趣的是，在描述納許生平的電影「美麗境界」上映時，我在加州大學洛杉磯分校的老師正好有機會在學術會議中遇到納許本人、詢問他對電影的看法。納許當時對電影的評價是「電影不錯看，但不是在講我（It’s a good movie, but not about me）」。可見實際生活與想當然耳的刻板印象，其實有不小的差距。
　　同樣地，納許均衡大概也是最容易大眾被誤解、誤用的概念，以致連電影「美麗境界」也在介紹納許均衡的時候把定義講錯了。即使是在大學的「賽局理論」課堂上，也很少有教授能夠講清楚納許均衡等賽局重要觀念如何實際應用在現實的世界。但是，很高興有亞當斯這樣的作者，願意在高深的學術研究之餘，還能用一般人能夠理解的方式來告訴大家賽局理論如何能夠實際應用在現實生活跟商業決策上。因此，如果你希望改變遊戲規則、扭轉情勢，就從好好培養賽局意識開始吧！

【導讀】賽局意識帶來的食安對策 / 台灣大學經濟系教授 王道一

　　想像一下在台灣爆發食品安全風暴之前，如果你是正在跟頂新集團競爭的食品業者，你面臨的是甚麼樣的狀況？你的競爭對手採用工業級的原料來製造食品，成本比你低、賣得比你好，然後對經營政商關係還很有辦法，能夠瞞天過海，讓一般人以為他賣的東西品質跟你一樣好。在這個時候，你會像義美董事長一樣，堅持一切按照規矩來，成本自己吸收、賣不完就算了，還是像其他業者一樣，乾脆放棄對食品品質的堅持，反正「大家都這麼做」？
　　這個情況，就是一個標準的「囚徒困境...

【自序】用賽局策略改變人生
1996 年《財星》（Fortune）雜誌刊出一篇標題為〈商場如戰場：來自前線的報導〉（Business as War Game: A Report from the Battlefront）的文章，作者雷蒙．史密斯（Raymond Smith）表示，「將賽局理論應用在商業上」是他擔任貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）董事長時，面對1990 年代電信業劇變時期的致勝祕訣。「賽局」（Games） 是策略形勢，「賽局理論」（Game theory）是制定策略的技術和科學，但要將賽局理論應用於商場，不能只是精通和嫻熟策略而已。誠如史密斯所言，將賽局理論應用在商場上， 需要「不同特質的公司經理人：行事靈活、思考嚴密，並對模稜兩可的情況有高度容忍力」，也需要「特別的公司（能）培養開放、坦率和就事論事客觀討論的氛圍，使所有變數真正受到嚴格檢驗，而且不會有秋後算帳。」
　　我寫這本書的目的是引導你將賽局理論應用在人生每個層面，包括應用在商業上。賽局理論思考的核心是認清賽局永遠可以改變。這本書要教你改變賽局，讓你享受超越競爭對手的策略優勢。這裡提到的方法有兩個不尋常之處。首先，雖然有很多類型的賽局值得認識，但我會一再提到囚徒困境賽局（Prisoners’ Dilemma）。囚徒困境賽局很重要，有許多廣泛的應用，而我會專注在此是因為賽局理論提供許多逃脫這個賽局「困境」的方法。因此，囚徒困境很自然展現出賽局理論在實際應用上的威力和多重功能。
　　本書第一部探討6個改變賽局的方法（許下承諾、引入管制、合併或共謀、威脅報復、建立信任和培養關係），其中5個方法可以幫助我們逃脫囚徒困境，另外還會介紹3個重要的賽局理論觀念（行動時機、策略演化和均衡）。每個方法都會用單獨一章說明，重要的賽局理論觀念則用「關鍵概念」的欄目單獨呈現。我希望讀完第一部後，你會真正領悟到囚徒困境的奧妙，並學到一套賽局理論的概念工具，幫助你在面對許多類型的策略形勢時廣泛利用。
　　本書第二個不尋常的特點是，我會運用這些賽局理論方法解決真實的策略問題，以實際行動證明我的觀點。第二部提出六個急迫性的策略問題，從如何在網際網路上維持低價（案例1）、如何在eBay 上建立信任（案例5），到如何拯救人類於來勢洶洶且似乎擋不住的可怕疾病（案例6），這些問題的急迫性和重要程度不一。我會用賽局理論的方法來辨別每一個問題的策略關鍵，然後發揮「賽局意識」（game- awareness），構思如何改變賽局，來解決或至少緩解這些問題。
所以，請準備好這趟學習之旅。你會成為一個更深思熟慮的策略思想家，並在商業或生活的所有賽局中準備好，取得策略優勢。

【自序】用賽局策略改變人生
1996 年《財星》（Fortune）雜誌刊出一篇標題為〈商場如戰場：來自前線的報導〉（Business as War Game: A Report from the Battlefront）的文章，作者雷蒙．史密斯（Raymond Smith）表示，「將賽局理論應用在商業上」是他擔任貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）董事長時，面對1990 年代電信業劇變時期的致勝祕訣。「賽局」（Games） 是策略形勢，「賽局理論」（Game theory）是制定策略的技術和科學，但要將賽局理論應用於商場，不能只是精通和嫻熟策略而已。誠如史密斯所言，將賽局理論應用在商場上， 需要「...

各界推薦
導讀：賽局意識帶來的食安對策 王道一
自序：用賽局策略改變人生
前言：培養賽局意識，掌握未來

第1部　 取得優勢策略的6種工具
第一章 創造誘因，讓對手許下承諾
Airbnb在房客入住1天之後才付費，給予房客有機會確認屋主按承諾提供如實的住宿條件。只要能改變對手的策略或得失，你就能讓對手許下承諾，做你希望他們做的事。

關鍵概念1：行動時機

第二章 引入管制，改變參賽者的利益得失
菸商寧願遊說政府執行香菸廣告禁令，避開菸商間的囚犯困境，不但減少訴訟費用，還因此增加營收。其實政府可以利用管制或撥款來創造市場誘因，促使企業投入改善窮人生活的商業活動。

關鍵概念2：策略演化

第三章 合併或共謀，增加集體利益
De Beers藉由收購新鑽，壟斷鑽石供給，創造鑽石保值的形象。藉由合併與共謀策略，可以整合集體利益，脫離商業競爭的囚徒困境。

關鍵概念3：均衡

第四章 威脅報復，嚇阻對手行動
冷戰時期面對蘇聯的核武威脅，美國威脅只要蘇聯有動作就會跟進，進而達到恐怖平衡，避開玉石俱焚的囚徒困境。在商場上面對死對頭公司的流血殺價威脅，也可以採取同樣的行動。

第五章 建立信任，贏得更多交易機會
賓士、保時捷車廠藉由推出原廠保證，讓二手車價格變高，避開消費者懷疑車子品質而開出低價，車商只拿到低利潤的囚徒困境。當交易雙方有信任，可以做出可靠的承諾，就能夠開啟新的交易機會。

第六章 培養關係，促成合作
修車師傅、牙醫和餐廳希望顧客能再次光顧，會對熟客提供優惠服務，鞏固雙方的關係，避開只交易一次，雙方互不信任的囚徒困境。

結論：如何脫離囚徒困境

第二部　扭轉情勢的賽局贏家
案例1 比價網站的便宜陷阱
比價網站上看到的大部分產品價格都相同，因為零售商會在其他人打折的時候快速跟進打折，這使得每個零售商都避免率先降價，掉入一起殺價的囚徒困境，但消費者卻討不到便宜，這是好是壞？


案例2 鱈魚的滅絕危機
急速冷凍技術發明後，漁獲可以運送到世界各地而不敗壞，導致漁產需求大增，每個漁民盡可能多捕魚，卻因為過度捕撈造成魚源崩跌，陷入囚犯困局，只有透過管制，才有機會解決這個問題。

案例3房仲的「專業」建議
經濟學家發現，賣方的房仲為了快速成交賺取佣金，會說服屋主開出低價吸引買家。但如果賣自己的房子，卻會花更多時間賣出更高的價格。要讓房仲與屋主的利益一致，也許該修改銷售契約。

案例4壅塞的急診室困境
急診室人滿為患是大問題，但有些求診的人卻只是想要解決藥癮的人，而醫院透過病人滿意度問卷來提高服務品質，卻因此讓醫師不願得罪病人，開出麻醉藥給藥癮者。還好，醫院可以改變這個賽局。

案例5拉抬eBay信譽的方法
在拍賣網站上，買賣雙方的信譽會影響交易意願，所以兩方都有動機製造信譽優良的表象，但這很容易產生糾紛，要保護買家防止賣家詐欺、保護賣家防止買家勒索，拍賣網站可以有很多種做法。

案例6 抗藥性大鬥法
濫用抗生素產生的細菌抗藥性問題，已經讓全球防疫出現警訊，這是公共衛生界的嚴峻賽局，透過感染、傳播與治療三個賽局眼光，人類能戰勝細菌嗎？

後記：賽局意識的勝利
誌謝
各章附注

各界推薦
導讀：賽局意識帶來的食安對策 王道一
自序：用賽局策略改變人生
前言：培養賽局意識，掌握未來

第1部　 取得優勢策略的6種工具
第一章 創造誘因，讓對手許下承諾
Airbnb在房客入住1天之後才付費，給予房客有機會確認屋主按承諾提供如實的住宿條件。只要能改變對手的策略或得失，你就能讓對手許下承諾，做你希望他們做的事。

關鍵概念1：行動時機

第二章 引入管制，改變參賽者的利益得失
菸商寧願遊說政府執行香菸廣告禁令，避開菸商間的囚犯困境，不但減少訴訟費用，還因此增加營收。其實政府可以利用管制或撥款...