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《競合策略》改變了我們做決策的思維模式！──Andrew S. Grove，Intel傳奇CEO

自從網路出現以來，企業間的競爭不再是水平或垂直的競爭，而是生態系統之間的競爭。要瞭解生態系統的競爭，必須從《競合策略》的價值網分析開始。──湯明哲，台灣大學國際企業學系教授

在這個...

故事，從紙牌遊戲開始

讓我們先從一個看似簡單的遊戲開始，帶各位了解賽局理論如何運作。在一個懶洋洋的日子，哈佛大學的亞當教授和26名MBA學生正在玩紙牌遊戲。亞當手上有26張黑牌，26名學生則是一人一張紅牌。商學院院長很大方，自願提供2600元當獎金，師生當中只要有人能交出一張黑牌和一張紅牌，就可以得到100元。

遊戲規則就是這樣。亞當和學生可以用各種方式交易紙牌，唯一的限制是，學生不准聯合起來，只能一對一和亞當談判。你覺得最後交易的結果會怎麼樣？

想像一下你是其中一名學生，亞當提議用20元換你的紅牌，你會接受嗎？

這個遊戲我們玩過很多次，對象包括學生、經理人、高階主管、行銷人員、勞資協商專家和律師。大家的第一反應幾乎都覺得亞當比較有優勢。從學生的角度來看，亞當壟斷了所有的黑牌，如果有任何人想達成交易，就非得去找亞當不可。所有的牌等於都是在他掌握之中，理論上，亞當應該可以在議價過程中占盡便宜。

所以，你準備好接受亞當提議的20元了嗎？

別急！你比乍看之下要有優勢，所以放心拒絕亞當的20美元吧。或許你還可以討價還價，要求拿90元。如果亞當拒絕了，別緊張，堅守立場。就算你們沒辦法現在就達成協議，也不代表遊戲就此結束。

亞當會一一找其他25名學生交易，然後呢？到最後亞當會剩下一張黑牌，而僅剩的一張紅牌會在你手上。為了完成最後這筆交易，你和亞當互相需要對方，你有多需要他，他就有多需要你。你們現在處於完全對等的立場，在一對一的談判過程中，你和他都不會比對方更具優勢，因此五五對分是最有可能的結果。

你可以靠著等待，用手上的紅牌換到50元。既然最終的交易結果是對分，你和亞當很有可能一開始就直接講好，一人一半。同樣道理，既然所有的學生都可以採取和你一樣的策略，每場交易到最後可能都是五五對分。這場紙牌遊戲說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判，亞當和學生在每一場交易中彼此都互相需要、缺一不可。

耶魯大學的貝利教授也決定玩這個遊戲。但他拿出來的不是一副完整的牌，好像有三張黑牌不小心掉了。所以貝利手上握有23張黑牌，26名學生每人一張紅牌。規則和之前一樣，一張黑牌加一張紅牌可以換得100元。請問貝利和學生的談判結果會怎樣？這次的餅比較小，貝利和學生的交易結果是否會比較差呢？

請各位再設身處地想像一下，如果貝利提議用20元換你的紅牌，你會接受還是拒絕？

這一次，如果你沿用先前的策略，結果會讓你大吃一驚，因為等待不再是個好對策了。亞當有26張黑牌，如果想湊齊所有的黑紅配對，每位學生對他來說都很重要。所以就算你一開始拒絕他的出價，還是可以篤定他會回來找你。然而貝利只有23張黑牌，等於是在玩大風吹，最後一定會有三名學生湊不到牌。如果你拒絕他的20元，要求90元，貝利大可拍拍屁股走人，不再回來──你能拿到的就是一張紅牌和零元。

其他學生也面臨同樣的困境，若不接受貝利的出價，結果就有可能是一場空。因此學生一個接著一個放棄議價，到最後會有23名「幸運」的學生拿到20元，剩下三名學生一毛錢都拿不到。面對這種賽局，我們給的建議是，如果貝利提議要給你20元，就趕快接受吧。

貝利甚至可以要求「九一分帳」。想到最後會有三個人一毛錢都拿不到，學生們當然會願意削價競爭，因為能拿到10元的人依然是幸運兒。對貝利來說，2300元的九成絕對好過2600元的一半。

那三張黑牌其實是貝利故意丟掉的。貝利使了點小手段，讓餅縮水，因為他知道少了三張牌會改變分餅的方式。如果最後分到的餅夠大塊，少掉的那一小塊就算不上什麼。

所以這只是一場紙牌遊戲嗎？不，這正是電玩大廠任天堂曾經採取過的策略，巧的是，任天堂原本就是一家紙牌遊戲公司。在1988年到1989年之間，任天堂採用了貝利版紙牌遊戲的策略，造成電玩卡帶供貨短缺，但最大的不同是，任天堂因此而賺到的錢遠遠超過亞當或貝利……

關鍵就在附加價值

讓我們比較三家知名的日本公司：索尼、日產、任天堂。他們分處不同產業，索尼做電視，日產做汽車，任天堂做電玩，代表作是《超級瑪利歐兄弟》。從1990年7月到1991年6月，三家公司的平均市值分別是：

日產 2兆日元

索尼 2兆2000億日元

任天堂 2兆4000億日元



沒錯，有一陣子任天堂的市值超越了索尼與日產。任天堂是怎麼做到的？或者問的更具體一點任天堂的市值為什麼可以和索尼與日產等量齊觀？答案就在「附加價值」。

電玩的歷史可以回溯到1972年成立的雅達利公司（Atari Corporation）。雅達利雖然是美國公司，名字卻源自於日本的圍棋術語「叫吃」，意即向對手宣布自己兵臨城下。雅達利帶著這個充滿威脅性的名字，靠著桌球遊戲《乓》順利攻下電玩市場。

雅達利獲得空前的勝利，卻只是曇花一現。才10年的時間，美國的家庭電玩市場就從零成長到30億美元的營業額，但市場上很快就充斥著品質低劣的遊戲軟體，導致產業衰落。到了1985年，家庭電玩已退流行，雅達利的營業額跌破1億美元，虧掉的錢就和它興起時賺到的錢一樣多，大家都認為這個產業已經玩完了。

因此在任天堂出現時，世人並沒有給予太多關注。任天堂是日本一家百年企業，從製造紙牌轉而製造玩具，接著又製造大型電玩。原本只要出了日本就幾乎沒有人聽過任天堂，但情況很快就有所不同了。

任天堂力量

「任天堂」三個字在日文裡意思大致是「聽天由命」，不過任天堂一點也不聽天由命，努力在進軍家庭電玩市場的過程中，做對每一件事，啟動了良性循環。

首先，任天堂的遊戲機非常便宜，但是卻可以複製出街機遊戲的感覺。這款遊戲機原本叫做「家庭電腦」（Family Computer），1983年在日本推出，後來1986年引進美國時更名為「任天堂娛樂系統」（Nintendo Entertainment System，台灣俗稱紅白機）。

雖然原名「家庭電腦」，但它其實只有「打電動」一種功能而已。為了降低成本，任天堂刻意採用1970年代就有的8位元微處理器。1980年代的個人電腦（例如IBM AT或蘋果的初代麥金塔），售價一般落在2500～4000美元之間，不過紅白機的價格卻只有區區100美元，便宜到讓人懷疑根本不敷成本。

除了遊戲機超級便宜，任天堂還有最好玩的遊戲。它運用自己的街機遊戲開發經驗，設計出廣受歡迎的家庭電玩遊戲。公司旗下的王牌設計師宮本茂是個天才，不斷推陳出新，包括《大金剛》、《超級瑪利歐兄弟》、《薩爾達傳說》等熱賣遊戲都是他的傑作。

有了便宜的硬體，又有熱門的遊戲，消費者便開始大量購買紅白機和遊戲卡帶，家庭電玩產業於是重現江湖。

良性循環

任天堂在銷售起飛之後，便不用凡事自己來。遊戲開發商搶著幫任天堂設計遊戲，不過任天堂擔心電玩產業會和先前一樣，因為跟風遊戲猖獗而崩盤，於是在遊戲機內建安全晶片，只有經過授權的卡帶才能在任天堂的遊戲機上面跑。這讓任天堂完全掌控了一切。

任天堂的遊戲授權有幾個特別的條款。每家獲得授權的廠商每年只准設計五款遊戲，如此一來就必須重質而非重量。每一款遊戲都要符合任天堂所設的標準，包括不能有過度的暴力或性暗示內容。遊戲通過審核之後，任天堂會自行製造卡帶，並向遊戲開發商收取高額的權利金。除此之外，任天堂還要求獨家條款，特約廠商兩年內不得在其他遊戲機上發行同款遊戲。

便宜的遊戲機加上獨家的熱門遊戲，開啟了一連串的良性循環。有更多人購買紅白機，任天堂就可以把製造成本壓到更低；有更多人擁有紅白機，任天堂就可以吸引更多遊戲開發商一起來設計遊戲。等到有了更多、更好玩的遊戲，又會有更多人購買紅白機，然後帶來更大的銷售量、更低的製造成本與更多的遊戲。遊戲的數量愈來愈多，紅白機又會變得更有價值，帶來更大更大的銷售量，掀起一股任天堂旋風。

儘管需求量暴增，任天堂依舊小心翼翼，嚴格控制遊戲卡帶的產量，絕不讓市場供過於求，而且只要有遊戲一退燒，就立刻下架。任天堂有過半數的遊戲就這麼銷聲匿跡了。嚴格的產量控管甚至造成嚴重缺貨的情況，最有名的一次發生在1988年，各通路的訂單總額高達1億1000萬支卡帶，預期銷量是4500萬支卡帶，最後任天堂只供應了3300萬支。缺貨問題在聖誕假期尤其嚴重。

弔詭的是，缺貨反而可以帶動更多消費需求。當時市場上出現了三種效應。首先，缺貨讓遊戲卡帶在消費者眼中變得更有吸引力，進而刺激了需求。一些時髦的餐廳也是如此，例如紐奧良的K-Paul餐廳門外總是大排長龍，讓這家餐廳變得更加熱門，隊伍因此排得更長。那為什麼不藉機提高價格，疏散一下排隊人潮？因為沒人排隊不利於打響名號，可能會導致需求驟減。

第二，缺貨才能創造新聞。新聞不會這樣報：「今夜頭條：任天堂遊戲卡帶供貨充足，只要想買就買得到，詳情請鎖定11點的新聞報導。」任天堂是一家不太願意花錢打廣告的公司，廣告支出只占營業額的2％，而缺貨正好可以替任天堂帶來大量的免費媒體宣傳。

第三，熱門遊戲缺貨可以讓零售通路藉機賣掉比較不熱門的遊戲。假設孩子想要的熱門遊戲已經賣光，父母就只好先買銷路較差的遊戲充當替代品。這樣做只是應急，替代品或許能讓孩子從聖誕節玩到元旦假期，但孩子仍會念念不忘沒有買到的遊戲卡帶，所以只要新貨一到，父母還是得再去買回來。任天堂因此可以做成兩筆生意，而不是只有一筆。

這是貨真價實的「少即是多」。

為了進一步刺激大家打電玩的興趣，任天堂還推出遊戲月刊《任天堂力量》（Nintendo Power），內容包括遊戲評比、破關秘笈與新遊戲預告。這本雜誌沒有廣告，任天堂把售價壓到最低，只夠打平成本而已。《任天堂力量》在1990年估計有600萬名讀者，是全美發行量最高的兒童雜誌，可說是任天堂遊戲的完美互補品。

在10年之內，任天堂重新讓家庭電玩成為價值50億美元的全球產業。在日本與美國兩地的8位元電玩市場，任天堂的市占率甚至高達九成以上。有三分之一的日本與美國家庭擁有任天堂，而家有青少年的美國家庭，近四分之三擁有電玩遊戲機。任天堂的產值占了整個美國玩具業的兩成以上，光是超級瑪利歐系列就銷售超過4000萬支卡帶。對美國小朋友來說，瑪利歐比米老鼠還受歡迎。比米老鼠受歡迎？沒錯，就是這樣。

任天堂的良性循環有辦法打破嗎？任誰都不可能，循環一旦啟動就打不破了。在孩子心中，不管是電視、書本還是運動，都不能取代電玩。唯一可能造成威脅的是其他廠商的遊戲機，但關鍵還是在遊戲軟體。任天堂已經有大量遊戲可供選擇，誰還會想買別家的遊戲機？或許其他廠商也想在自家遊戲庫加入任天堂的熱賣遊戲，但是任天堂的獨家條款扼殺了這樣的可能性。如果要晚兩年才能推出任天堂的遊戲，屆時遊戲早就過時了。也就是說，其他廠商必須要從零開始建立自己的遊戲庫，這項任務可是異常艱鉅。照理來說，龐大的利潤與市場供給不足會吸引新廠商加入競爭，但是上述的良性循環讓其他廠商無從挑戰任天堂的霸主地位。

故事，從紙牌遊戲開始

讓我們先從一個看似簡單的遊戲開始，帶各位了解賽局理論如何運作。在一個懶洋洋的日子，哈佛大學的亞當教授和26名MBA學生正在玩紙牌遊戲。亞當手上有26張黑牌，26名學生則是一人一張紅牌。商學院院長很大方，自願提供2600元當獎金，師生當中只要有人能交出一張黑牌和一張紅牌，就可以得到100元。

遊戲規則就是這樣。亞當和學生可以用各種方式交易紙牌，唯一的限制是，學生不准聯合起來，只能一對一和亞當談判。你覺得最後交易的結果會怎麼樣？

想像一下你是其中一名學生，亞當提議用20元換你的紅牌，你會接受嗎？...

推薦序

解局、破局

2004年，當我到紐約大學史騰商學院就讀企管碩士時，受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙，其中亞當．布蘭登伯格教授的「賽局與競合」是我非常非常喜愛的一門課。

無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭，或是個人的職業選擇，經過了布蘭登伯格教授的分析，都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策，背後的思考與牽絆，在賽局面前可以是完全透明的。

當然，這不是我們這些MBA學生上上課就可以做出的分析，要成為像布蘭登伯格教授這般以簡馭繁的策略大師，不僅需要廣泛地涉獵知識，還要練就極高的抓重點功力。

因此我開始成為賽局的忠實學生，不斷在生活中、工作上，練習用布蘭登伯格教授的價值網、PARTS架構等工具去解析情勢。尤其是教授的「他我中心」，也就是換位思考模式，是最需要不斷揣摩的功課。

等局勢明確之後，還需要釐清改變賽局的關鍵點，有智慧地選擇要用「引進新參與者」還是「改變附加價值」等方式，四兩撥千斤地扭轉情勢。

在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻，很高興看到雲夢千里文化重新出版了布蘭登伯格教授和奈勒波夫教授合著的《競合策略》。這本書對台灣各界領袖思考如何破局，會有很大幫助。我也鼓勵所有人融會之後，還要長期不斷練習運用書裡面的框架，才能貫通賽局與競合的世界，一步步朝向大師的境界前進。

林之晨 暢銷書《創業》作者、AppWorks之初創投合夥人

作者序

創造你能爭取到的價值

這世上最實用的東西就是好理論，它們印證了「少即是多」的傳統智慧。好理論之所以「少」，是因為不給答案；之所以「多」，是因為好理論能帶來遠比「多」還要多的好處，除了可以幫助大家整理已經知道的事物，還可以幫助大家發掘尚未注意到的事物。好理論給我們工具，帶我們找出最佳方法，這就是我們寫本書的目的。

《競合策略》是從價值理論出發，探討「創造價值」與「爭取價值」這兩件事。「創造價值」的本質是合作，「爭取價值」的本質是競爭，這裡存在著基本的二元性。我們如果想要創造價值，就不可能光靠自己的力量，必須明白人與人之間是相互依賴的。一家企業如果要創造價值，就必須整合顧客、供應商、員工與其他相關人員，這就是開發新市場與拓展既有市場的方法。

然而做餅之外還有分餅的問題，這時候就是競爭。企業之間會彼此搶奪市場，你的顧客與供應商也在虎視眈眈想要多分一塊餅。

而本書的主旨，就是教你創造出你能爭取到的價值。

面對這個問題，不同的企業當然會有不同的做法，不過本書強調的其中一個策略，是與「互補者」合作。互補者與競爭者相反，他們讓你的產品或服務變得更有價值，而不是更沒有價值。想當然爾，互補者的概念攸關「資訊經濟」的基礎。就像硬體需要軟體，撥接網路需要高速電話線，沒有人能靠單打獨鬥替新經濟奠定良好基礎。這是一個由眾多相輔相成的部分所構成的全新體系。

我們在思考新經濟的問題時，發現了一條相當深刻的連結，這條連結來自20世紀最偉大的知識分子：約翰．馮紐曼（John von Neumann）。

約翰．馮紐曼是個數學家、天才與博學之士， 他死於1957年，來不及看到自己推動的「資訊時代」崛起。馮紐曼是可編程式電腦的共同發明人，這項發明已經成為現代電腦的基本架構。他也是自我複製系統的先驅，預示了DNA的發現。此外，馮紐曼與經濟學家奧斯卡．摩根斯坦（Oskar Morgenstern）一起發明了賽局理論（game theory），提出一個關於「分餅」的模型。《競合策略》整本書都是以他的真知灼見為基礎。

賽局理論是看世界的另一種方式。傳統的經濟學認為市場結構固定不變，人對於各種刺激只會產生機械式的反應；買賣雙方都假設產品和價格不會改變，並據此找出最好的生產模式與消費模式。傳統經濟學的確可以描繪既有的成熟市場的運作方式，但是它無法捕捉到人與人之間會不斷發展出全新互動模式的可能性。

根據賽局理論的看法，沒有任何的事物會固定不變。經濟是動態的，而且不斷演化。市場的參與者會建立新的市場，他們可能同時扮演不同的角色；他們懂得創新，不會把產品和價格看成是死的東西。如果你覺得這樣的市場聽起來像沒有規則，而且還會不斷快速改變，這就是為什麼賽局理論將成為幫助我們理解新經濟的關鍵新方法。同時，這也是為什麼我們認為這是一本屬於資訊時代的書。

傳統上來說，書是靜止不動的單向媒介。但好消息是，這種情況正在改變，我們和許多作者一樣，已經可以利用網路與讀者交流互動。在《競合策略》的官網，你可以找到內容更新、相關文章、互動式的練習題、投影片與錄音檔，也可以透過網站與我們聯絡。自本書出版以來，我們接到許多讀者來信，分享他們如何運用書中提到的決策方法解決各種商業問題。我們由衷感謝大家，也希望你能和我們分享心得。

亞當．布蘭登伯格

貝利．奈勒波夫

1997年4月

推薦序

解局、破局

2004年，當我到紐約大學史騰商學院就讀企管碩士時，受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙，其中亞當．布蘭登伯格教授的「賽局與競合」是我非常非常喜愛的一門課。

無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭，或是個人的職業選擇，經過了布蘭登伯格教授的分析，都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策，背後的思考與牽絆，在賽局面前可以是完全透明的。

當然，這不是我們這些MBA學生上上課就可以做出的分析，要成為像布蘭登伯格教授這般以...

推薦序：解局、破局／林之晨
作者序：創造你能爭取到的價值
第1篇：商業賽局
1. 戰爭與和平
2. 競合
3. 賽局理論
第2篇：如何改變賽局
4. 參與者
5. 附加價值
6. 規則
7. 認知
8. 範疇
9. 做好迎接變化的準備

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6. 規則
7. 認知
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