第1章【認識現狀】

為什麼需要「再起動」？

據說，現在世界上每三人中就有一人是與網路相連的，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？

　

「看不見的大陸」＝新經濟已經出現了

過去，我曾將三十五～五十歲前後的上班族在工作上遭遇瓶頸而陷入無力的狀態，稱為「著魔的十五年」。這些上班族的普遍特徵是，進入公司已經十年以上，大概能夠掌握工作內容，也累積了一定的成果。但由於身處依年資晉升、調薪的所謂「年功序列型」的企業，加上大權都操控在五十歲以上的人手裡，所以無法按自己的想法做事。持續處於這種狀態，只會導致他們為了保住飯碗而整天看上司臉色，學會了鑽營之道，卻在不知不覺中喪失上進心與目標。所以我才稱這樣的狀態為「著魔的十五年」。

現在許多屬於這個世代的上班族，還面臨了更迫切的問題。那就是，他們身處經濟的激變期，卻適應不良、水土不服。這到底是怎麼一回事？

我將2009年稱為「AG25年」，也就是說，從「AG元年」開始，已經過了四分之一個世紀。所謂的「AG」就是「After Gates」，意指比爾蓋茲所率領的微軟在1985年推出了「Windows」後，便揭開了新世紀的序幕。就像可以用耶穌的誕生，劃分為紀元前（BC）與紀元後（AD）一般，若將1985年視為新大陸紀元元年的話，就可以理解這一切了。

全世界以這一年為界，為之一變。電腦與網路開始普及，所有事物都迅速地從類比進化為數位，真實轉變為虛擬，從實體店舖過渡為電子商務。若再細分這之後的二十五年則會發現，每五年就會面臨一個重大的轉捩點，而現在已經正式進入要一掃舊時代殘渣餘孽的最終激變期。

回顧歷史，同樣的現象已重複上演多次，譬如美、英關係。閱讀十九世紀的文獻會發現，英國在議論誕生於新大陸的美國時，主觀地推測「如此野蠻之國終究會碰壁，然後自我崩潰」。然而百年之後，美國不但沒有瓦解，還成為支配全世界的超級大國，反倒是英國成了追隨美國腳步的奴隸。

類似的現象，現在也發生在新舊經濟之間。

取代舊經濟的新經濟，換言之，就是「看不見的新大陸」。它是一種金錢與資訊都跨越國境的無國界經濟，以網路空間為經濟活動中心。金融界也因此改變，個人可以更輕易地操作比手頭資金多一百倍、一千倍的龐大金額。「看得到的人就是看得到，看不到的人就完全看不到」，這樣的新大陸昭然若現。也可以說，看得見的人就是新大陸居民，看不見的就是舊大陸居民。

譬如，據說現在全世界網路使用者已超過十億，也就是說，有十億人居住在網路社會中。此外，會使用手機簡訊的人口已達二十億，這表示，世界上每三人中就有一人是與網路相連的。這樣的地殼變動非常驚人，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？

然而，現在三十五～五十歲的上班族，大半都無法適應這個商務新大陸。這又是為什麼？



選擇留在舊大陸，還是迎向新大陸

就我看來，這個世代的人犯了兩個錯誤。一是他們誤判了環境的變化，二是他們過度適應所誤判的環境，也就是舊大陸環境。

他們之所以誤判環境，最大的理由在於，自新世紀起始的1985年直到AG25年的現在這段激變期，他們在公司裡接受的還是來自「舊大陸居民」前輩的教育。這些現在已經五十五歲以上的世代，因為一直以來都活在舊大陸環境，體質上已經完全無法適應新大陸。

換言之，現在三十五～五十歲這個世代所接受的，還是舊大陸環境（類比時代的舊經濟社會）的商業戰鬥訓練，並沒有接受過得以在新大陸環境(數位時代的新經濟社會)存活下去的戰鬥訓練。

新大陸商務的特徵，在於沒有齊頭式平等和年功序列，所以依生存能力的不同，薪資差距可能高達百倍以上。同樣是四十歲的人，年收入可能從三百萬日圓到三億日圓間不等。就算是上班族，只要一不小心就有可能被排除在重要的工作之外、減薪或甚至被裁員。企業也因為合併、收購愈趨活絡，而時時身陷激烈的生存競爭中，沒有生存能力的傢伙就會慘遭淘汰。

新大陸是個弱肉強食的世界，與舊大陸有著天壤之別。你永遠都不知道敵人身在何處，只要稍一不慎，轉眼間就可能被毒蛇猛咬、被毒蠍螫傷、被老虎吞噬，時時都與危險為鄰。新大陸環境儼然就是一座叢林，當然這裡也有所謂的「叢林規則」。

叢林裡，上班族從課長→部長→董事→社長這般一路直升的晉升方式已不復見。職位愈高，就能有愈多交際費可以揮霍，流連於銀座和高爾夫球俱樂部的這種「優勝組」模式，現在也只是幻想。

如果想在新大陸成功，就必須冒險深入叢林。而所謂冒險這件事，意味著「如果失敗，全身就會被剝得精光，一文不值」。

認為自己無法冒險的人，有幾種典型的藉口：「話雖如此，但我還得養家啊！」、「我貸款還沒付完呢！」、「如果父母發生什麼意外，我必須照顧他們」等等，若說到自己為何無法冒險，這些人隨便都能舉出六、七個理由。但另一方面，他們卻又患了「青鳥症候群」（※），整天期待自己可以飛黃騰達、富裕多金。這根本就不可能。

這些過度適應舊大陸社會、三十五到五十歲的上班族，為了能在新大陸存活，首先就要徹底改變舊有的認知。



專案導向的組織是今後主流



各位不妨環顧你所在的辦公室。每個部門的辦公桌是不是都排列得像一座「島」，而且課長一定是坐在可以環視整座「島」的邊緣位置？如果是的話，這就是舊大陸企業的型態。

在新大陸企業裡，拜電子郵件與網路發達之賜，中階主管毫無用武之地，上司與下屬的關係也因此瓦解。例如，我曾服務過的麥肯錫，是以每個專案為工作單位，由一位專案經理率領整個實戰部隊，並為專案的成敗負全責。當一個專案結束後小組便解散，下次再因應另一個專案組成新的小組。

能在新大陸勝出的企業，多數都像這樣，主要是以專案導向的組織為主。因為專案導向的組織靈活且應變迅速，比容易流於墨守成規的金字塔型組織更適於創新。

因此，所謂組長、課長、部長這種職等也將日漸式微。日本企業一直以來都立足於一個大前提，即所有人遲早都能做同樣的工作，只要循序漸進晉升為主管後，自然就會做主管的工作。不過這也逐漸成為空想。

在這樣的新世紀裡，如果三十五～五十歲的人還是選擇緊貼以團塊世代為首的舊大陸，會有什麼下場？首先，對年輕一代來說，將毫無指導力可言。如果被年輕一代的人認為你只會做上司交代的事，其餘的一概不做也不會做，只會阿諛諂媚，那麼這些新大陸居民的年輕世代將不會聽從你的指揮，不把你放在眼裡。想必這樣的人馬上就會面臨被裁員的窘境吧！



如果你是某家公司的老闆……

為了能在新大陸存活，這些過度適應舊大陸環境的三十五～五十歲上班族，應該怎麼辦？

光靠email、PowerPoint這類資訊技術，將無法與新大陸的年輕世代或是以資訊為武器的外籍同事以勢均力敵之姿競爭。想要更徹底地進行「自我改造、再起動」，只有三個方法，即改變「金錢運用方法」、「時間運用方法」與「居住地點」。

即使多數舊世代的上班族，都將自己的命運託付給國家或是公司之類的他人，但因為年功序列和終身雇用這種日本式的體制仍存在，所以他們還得以存活。然而，新大陸叢林是個弱肉強食的世界，自己的命運需要自己掌握，得靠自己改變。如果和舊大陸居民用相同的方法運用金錢、時間，並住在同樣的地方，就絕對無法「自我改造」、「再起動」。

譬如，由我擔任校長的企業家養成學校「攻擊者商業學校」（Attacker'S Business School），學生平均年齡為三十六歲，其中大半都是想要逃離舊大陸、移居新大陸的上班族。他們支付半年二十萬日圓的學費，利用平日下班後或是週末等私人時間上課，學習在新大陸創業時所需的戰鬥力。

此外，MBA也是適用於新大陸的戰鬥力之一。只是，MBA在實戰上是否有效，仍待商榷。

於是我與澳洲的龐德（Bond）大學合作，成立可以利用遠距學習取得「實戰MBA」學位的「龐德大學－BBT MBA計畫」，參與這個課程的學生，平均年齡為35.7歲。這個課程與以往的MBA迥然不同，是以個案研究為中心，學習如何擬定創業構想、將構想事業化、籌措所需資金等具體的企業管理KNOW-HOW。經常有人說，就算拿了MBA也無法立刻派上用場，這是理所當然。因為教師並不一定有企業管理經驗，而且他們重視架構等腦力訓練勝過戰鬥力。

以往的個案研究教學也有很大的問題。譬如美國的哈佛商學院，從針對快速成長的公司加以研究，到實際在課堂上使用該個案來教學，需要花上數年的時間。許多個案在完成之際已經消失、被買收、合併的例子也屢見不鮮。這樣的做法已經跟不上現代社會快速變化的腳步。因此我都會問學生這樣的問題：

「如果你現在是大榮企業的社長，你會怎麼做？」

「如果你受邀擔任三菱汽車的社長，你會接受嗎？如果接受，請寫出上任後半年之間的日記，以及半年之後的資產負債表。」

由於討論的是現在進行式中的個案，所以我不會要求學生對自己答案的正確與否立刻做出結論。而是在之後一整年的課程中，收集這家企業的資訊逐一進行驗證。另外，論文考試的題目大概是這樣的：

請選擇一家你認為五年後也會是卓越企業的公司，並寫出原因。

有趣的是，這個問題的答案，十人當中有八、九人都會寫「豐田汽車」。的確，豐田汽車五年後應該也還是卓越企業，但寫這種安全答案的人絕對成不了企業家，也不適合當個經營者。同樣是汽車製造商，如果不回答豐田而是馬自達，並且提出一套自己的論述，說明怎麼做可以讓馬自達成為世界第一的卓越企業（譬如，從以2008年8月當時的市值就能買下通用汽車，或甚至是逆向收購母公司福特等方向開始論述具體策略），這種人才就能成為好的企業家並且成功。

學生提出論文的一個月後，我會再進行線上測驗。考試時間一開始，我會用電子郵件提出質疑：「你選擇了豐田汽車。不過，選這麼理所當然的公司，簡直都稱不上是『個人意見』了！我再給你一次機會，請選一個不同的公司來回答這個問題」。或者是針對選了有趣公司的同學提出問題，像是：「如果這家公司在五年後受到重挫，你覺得會是什麼原因？」這次則是要求他們在兩小時內提出八百字的論文。

要找資料、或是請教別人都無所謂，因為經營上也有所謂的「作弊」。就算提出相同的答案，唯有能夠成功執行的人才是最後的贏家。

如果能以這種現在進行式的商業現象為主題來學習，學生對於企業管理的認識也會改變，並在一年後累積相當程度的戰鬥力。

　

上一百次課也不會變專家

像是MBA或美國註冊公認會計師（Certified Public Accountant，CPA）等的學歷和資格，的確都能成為強力的商業武器。只是，取得MBA本身並非目的，MBA與其他證照一樣，都只是「工具」罷了。

雖然社會上也有專以考取如不動產經紀人、公認會計師、理財規劃顧問等大量證照為生活目標的「證照宅男」，不過，包含MBA在內，這些證照資格本身並沒有任何意義，徒有證照資格，在新大陸也派不上用場。

就如游泳、網球，或是高爾夫，如果想要進步，就必須向教練學習正確的游泳方法或是揮拍的訣竅一樣，MBA課程中也大致能夠學到像收益還原價格或價格彈性的計算、統計處理、行銷手法等經營者會運用到的工具。但像實戰時所需的判斷力，例如：「今天身體狀況不太好，還是採取保守打法吧」，是光靠上課培養不來的。所以，就像上了一百堂高爾夫球課也無法變成職業選手一般，拿到MBA，也不表示就能夠成為專業的商務人士。

再說，美國的MBA也存在了許多問題。譬如我曾執掌教鞭的史丹佛大學商學院裡，根本沒有能夠教授最新電子商務與網路事業課程的老師。倒不如說，學生甚至比老師更了解網路世界，這也導致老師與學生的固有關係發生大逆轉。「老師」這一概念不再成立，也是二十一世紀新經濟的特徵之一。

由我擔任校長的「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School；BBT），同時也是日本第一家可利用網路等遠距教學方式取得「實戰MBA」學位的學校。課程的重心在於傳授新大陸叢林裡存活所需的基礎體力──「問題解決能力」，並包含最低限度應該有的學術課程，如總體經濟學、財政學、會計學等。此外，我們也邀請產業界各個領域中最頂尖的經營者來講課，希望透過這樣的改善課程，達成對實戰更有幫助的訓練。

MBA課程的確能涵蓋企業管理的基本功，若沒有學位，連企業管理的常識都不懂，當然行不通。只是，如果誤以為只要有MBA學位就能坐領高薪，可就大錯特錯了。雖然部分外資企業將擁有MBA學位，做為徵才的基本條件，在有些企業裡，只要有學位，薪資就多三成，或是升遷速度較快。但日本企業並不會無條件地給予擁有MBA學位者正面評價，而且在外資企業裡，MBA也不是升遷的關鍵。

MBA雖然是商業上成功的必要條件，但並非充分條件。而且，倒不如說，我們應該知道，這世上有能夠活用MBA所學的人和不能活用的人。

　

全員給「Ο」也不錄取──麥肯錫式人才評價法

我在麥肯錫時，為了徵才，經常造訪世界一流的MBA名校。當時每年都有約八百位哈佛或史丹佛等大學商學院的學生應徵麥肯錫的工作。麥肯錫通常都會在這群精英中錄取約兩百人，而且招募的手法十分獨特。

首先，每位應徵者大約需要先後與五位左右的人資主管，分別在不同的時間、地點進行一對一面談。

招考的重點有三項。第一，是看應徵者在班上是否有傑出表現（值得一提的職務），或者小時候是否擔任過童子軍小隊長、創辦過非營利組織等可做為曾經發揮領導才能的證據。這是用來評價個人是否能掌握主導權，以及即使無法獲利，是否仍願意孜孜不倦從事某項工作。

第二，是看整理總結的能力。人資主管會詢問應徵者，是否能在班級討論中匯整大家的意見，並使全員達成共識。

第三，是看應徵者如何應對人資主管的問題。無論在日本或美國，總是有愛賣弄知識的人。這種口若懸河的傢伙在回答問題時，總是立刻就搬出「根據誰誰誰的理論」的說法。不過，這種人在商場上多半派不上用場。但有些人就會先問：「針對您的問題，我是否能以這樣的前提來回答呢？」以確認自己是否正確理解對方的問題，然後再回答說：「如果是這種情形，我認為是……」這類型的人就很不錯，因為他們的腦筋比較靈活。

在確認以上三個重點後，面試官就會針對應徵者的表現，以標示◎○╳的方式來評分。五位考官中，只要有一位給◎，判斷應徵者為「絕對應該錄取」，就算及格。即使其他四位考官都給╳，也無所謂。另一方面，即使五位考官全都給○，也不會錄取。因為五位考官都評○的人，雖然能夠圓滿地完成規定工作，但卻無法成為開拓新事業的人才。學業成績優異的人，別的企業裡也比比皆是，要在與其他企業的廝殺中贏在起跑點上，就必須有更為創新的才能。

順道一提，我自己也經歷過與八位考官的面試。在我當上董事後，一調查才發現，當初給我◎的只有一位，其他的不是╳，就是「無從判斷」。但後來，我在這個全世界共有六千人的組織中，成為只有十六席的常務會成員之一。所以可以說，這個招考方法難度雖高，但非常有效。

至於我在麥肯錫所錄取的人，光是日本女性，就有一橋大學的石倉洋子教授、經營手機專用拍賣網站「MOBK」與手機遊戲網站「Mbga-Town」等事業的「DeNA」社長南場智子女士，還有讓普拉達（Prada）在日本大幅成長的推手青木千榮子女士等。她們全都是哈佛大學商學院的MBA或企管博士，從麥肯錫「畢業後」也一樣事業有成。她們與其他的MBA有什麼不同？

　

優秀人才的共通點，是求知若渴且勇於冒險

就拿DeNA的南場社長來說，她是我在麥肯錫的招募面試中評定為◎的才女，後來，她在晉升為麥肯錫的合夥人之後離職。晉升為合夥人，她的收入應該高達一流企業同齡上班族的八倍左右，但她卻捨棄高薪自己創業。

另外一位我也會評定為◎的韓國人朴約翰（John J.Park），在就讀哈佛大學商學院期間，以亞洲俱樂部（Asia Club）會長的身分邀請我去演講。在接觸過程中，我發現他不僅說話方式非常有條不紊，也沒有任何態度曖昧、猶疑不決之處，非常坦蕩磊落。於是我問他畢業後要不要來麥肯錫試試，但他回絕了。後來他回韓國發展並活躍於產、學兩界，不但是首爾大學的教授，同時也是創投公司「亞洲發展」（ASIA evolution）的執行長。

此外，從麥肯錫跳槽後仍取得成功的經營者，最具代表性的就屬IBM前執行長葛斯納（Louis Gershner），以及摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的前執行長普瑟爾（Philip J. Purcell）。

1990年代前半，IBM因為未能對電腦時代的來臨做出即時反應，而瀕臨垂死狀態。IBM解雇了執行長艾克斯（John Akers），並設立委員會尋找繼任人選。獵頭公司遴選了七位經營者，但其中六位婉拒。當時的IBM就像是一艘沉沒中的巨艦，名聲墜落谷底，自然沒有人願意接下執行長這麼高風險的職務。

但葛斯納的決定不同。曾任職於美國運通的葛斯納，當時是納貝斯克（Nabisco）食品公司的執行長，他說「電腦好像比餅乾更有趣！」，隨即接受了IBM的邀請。我當時在麥肯錫是全球IBM的管理顧問總監，因此在葛斯納上任後，立刻前往紐約向他說明IBM公司的現狀、當務之急與未來的展望等。即便當時的葛斯納其實對於電腦，甚至是IBM均一無所悉，他還是接下了執行長的大任。一般看來，這實在是過於魯莽的決定，但事實上他卻成功地拯救了IBM，而他的經營才能也獲得高度肯定。

普瑟爾則是從麥肯錫被挖角到美國最大零售商之一施樂百（Sears, Roebuck and Co.） 擔任副執行長，薪資恐怕是只減不增。但幾年後施樂百收購了添惠證券公司（Dean Witter）。普瑟爾就任執行長一職後，又將添惠證券公司（Dean Witter）賣給摩根士丹利，隨後自己又成為摩根士丹利的執行長。被收購的一方可以成為收購主體企業的經營者，是非常罕見的例子。

以上的三人有三個共通點。(對於人生就是冒險，抱持達觀態度；(不管他人的眼光或是薪資高低，都會去做想做的事；(總是求知若渴，懷抱強烈的欲望與願望。用一句話來說就是「勇於冒險」，對他們而言，「考驗自我潛力，至死方休」永遠都優先於「尋求安身之地」，所以就算失敗了，也覺得不枉此生。

　

你能像安藤忠雄、迪士尼般，在荒地上描繪出未來新藍圖嗎

能在新大陸成長的人，具體而言有哪些特徵？

最具代表性的例子便是建築師安藤忠雄。安藤以自學的方式學習建築，只要給他蠟筆跟圖畫紙，在旁人還摸不著頭緒的時候，他已經迅速決定了概念，開始畫起透視圖。因為實在太輕易就完成了，讓人不禁會擔心地問「這樣的結構沒有問題嗎？」他卻會說：「這不是我的工作，這種事交給東大畢業的優秀傢伙去計算就行了！」雖然他繪製的設計圖幾乎都只有形象，但能夠描繪出這種形象的，除了他，也無人能出其右了。

而且，安藤明明不會說英語，卻曾經在美國耶魯大學、哥倫比亞大學、哈佛大學等擔任客座教授，用日語授課，感動了美國的學生。像安藤忠雄一樣，沒上過東京大學卻能在東京大學任教（現為特別名譽教授）的「安藤忠雄型人才」，就是得以在新大陸成長發展、今後最需要的人才。

此外，曾經是世界第一大電腦製造商的戴爾電腦創辦人戴爾（Michael Dell），也是這類人才。他因為沒有一台符合自己所需求的組裝電腦而感到憤慨，因此在大學時代就有了客製化電腦的概念。這是發生在1984年的事。在經過二十幾年後的今天，戴爾電腦利用企業資源規劃（ERP）與客戶關係管理（CRM）的技術完成了接訂、下訂、生產、配送的系統，使企業更加進化。正是因為戴爾能時時思考新的創意，所以公司才能進步。此外，沒有自己的銷售網路也幫了很大的忙，正因沒有代理商的存在，戴爾得以與消費者直接接觸。在新大陸，絕不可將與顧客間的界面假手他人處理。不過，如果能確實掌握這一部分，就算將製造等其餘部分外包也不要緊。

然而，日本的電腦製造商卻恰恰相反。在製造方面非常嚴謹，絕不假手他人，但銷售（與顧客端的接觸）卻委託代理商處理。再加上試圖將製造部分移轉到中國以降低成本，卻又執行得不夠徹底，導致關鍵的製造部分其實也缺乏成本上的競爭力。反而是台灣企業等更能善加運用中國所該扮演的功能。

日本企業所需要的這種人（今後將會成長發展的人）就是能夠在二十一世紀看不到的新大陸中，對自己公司應該取捨的版圖能夠清楚地定義、說明、並付諸行動的人。換句話說，就是具備一種能夠在腦海中描繪將來，並且用口頭明確表達，說服聽眾以籌措資金，將事業計畫付諸實行的才能。

部分已經預見新大陸的投資家或企業家，只要遇上前途有望的事業概念就立即投資。就如軟體銀行（SoftBank）的孫正義社長當初遇上雅虎（Yahoo！）創辦人楊致遠時一樣。當時雅虎的員工只有六人， 是個前途未卜的新興公司，但孫正義社長光就他們的事業概念，就投下了一百億日圓的資金。

新的事業概念需要的是構想力，我在有關構想力的課程中曾提過迪士尼的例子。華特迪士尼（Walt Disney）從直昇機上俯視佛羅里達州的濕地時，腦海中已經描繪出迪士尼樂園的藍圖了。我曾在課堂上播放了一段當時他拚命向投資人說明這個概念的影像，學生全都為之動容。若非有過人的構想力，是絕對無法在一片再怎麼看都是鱷魚比人還多的沼澤地上，描繪出迪士尼樂園的藍圖。

過去的日本，都是一路追趕著歐美發展至今。但現代這種做法已經無法維持企業的生存了，更不可或缺的是製作能力、建築師的能力、還有如安藤與迪士尼般能在經濟大陸的「未墾地」上描繪出匠心獨具未來新藍圖的能力。因為無關年齡、性別或國籍，這才是新大陸時代最需要且最重要的個人特質。



專案一起動，計費器就開始跳表了

在這個年代，上班族已經不能只是完成被賦予的例行公事了。

實際上，在大多數的公司裡，工作的性質與進行方式也已經大不相同。

前面也提到：「以專案為導向，不再講求上下關係的組織型態，今後將有增加的趨勢」。而所謂的專案如果是以三個月為期限，就必須剛好在三個月內完成。

譬如麥肯錫在接受客戶委託後，就會開始針對問題進行調查、分析、提出結論與建議，並在三個月後離開。就像搭計程車一樣，專案開始的那一天，計費器就開始跳表了，如果比三個月多花上一星期的話就會不划算。若以一個月三千萬日圓計算，超過一天就損失一百萬日圓，七天就損失七百萬日圓。因此，這種嚴謹的管理態度是非常必要的。但普通公司就算多延了一個月，多半也只會用「沒辦法」這種說法敷衍了事。在我看來，這種工作態度簡直是不可置信。

因此，能在預定期限內，以預計的品質順利完成專案的人，也就是能夠勝任「專案經理」職務的人，這種人有極高的價值，在未來將是非常珍貴的人才。

以下我將說明，上班族怎麼做才能勇於冒險，並成為出色的專案經理或負責人。





※青鳥症候群：源於比利時劇作家梅特林克（Maurice Maeterlinck）的童話劇「青鳥」。故事描述一對兄妹在夢中前往未來與過去的國度，找尋象徵幸福的青鳥，但最後發現青鳥其實就在離自己最近的地方──鳥籠裡。現以青鳥症候群形容，相信現在的自己不是真實的自己，而持續追尋夢想的人，也就是為了追求理想工作而無法穩定下來，一直在換工作的人。

第1章【認識現狀】

為什麼需要「再起動」？

據說，現在世界上每三人中就有一人是與網路相連的，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？

　

「看不見的大陸」＝新經濟已經出現了

過去，我曾將三十五～五十歲前後的上班族在工作上遭遇瓶頸而陷入無力的狀態，稱為「著魔的十五年」。這些上班族的普遍特徵是，進入公司已經十年以上，大概能夠掌握工作內容，也累積了一定的成果。但由於身處依年資晉升、調薪的所謂「年功序列型」的企業，加上大權都操控在五十歲以上的人手裡，所以無法按自己的想法做事。持續處於這種狀態，只會導致...

中文版序此時，應該將目光轉向全世界大前研一導言胸懷大志的上班族，絕不討厭嚴苛的工作第一章【認識現狀】為什麼有「再啟動」的必要？「看不見的大陸」＝新經濟出現了留在舊大陸，還是迎向新大陸專案導向的組織是今後的主流如果你某家公司的社長……上一百次課也不會變專家全員給「Ο」也不錄取-麥肯錫式人才評價法優秀人才的共通點是「求知若渴且勇於冒險」你能像安藤忠雄、迪士尼般，在荒地上描繪出未來新藍圖嗎專案一啟動，計費器就開始跳表了第二章【基礎篇】「再啟動」的準備運動時間管理-絕對不說「沒時間」記事簿的「三色管理」可消除時間浪費精簡行程的三個方法讓mail放過夜，愚蠢之至有效運用上班前的幾小時，人生大不同徹底屏除賺取加班費的心態為了「再起動」，有效使用金錢年過三十五，照樣學好外語電視與廣播是學英文利器英語能力差，問題在於教育方法第一步是「聽」-絕不要想什麼「意思」突破「多益860點」障礙的速成法活錢活用-海外旅行是腦力訓練「薪資差100倍」的時代，生活成本也差10倍住宅-鎖定市中心的便宜租屋「花在孩子身上的錢」與「孩子的素質」成反比車子也要costdown日本銀行一點也不想讓客戶賺錢從零資金的「虛擬海外投資」開始讓海外企業變成自己的「夥伴」海外投資的要訣是從「月球距離」來看美國人目睹「地獄」後，才意識到資產運用的重要消費稅極有可能跳升二～三倍任何企業都與「猝死」為鄰既有體制節節衰退一直待在大企業，優秀人才也會「凍結」脫軌-成功在望第三章【實踐篇】學習「中年綜合力」電腦事業不再有利可圖「DoMoreBetter」的極限「人事天才」松下幸之助挑選領導人才的秘訣企業中沒有解決不了的問題麥肯錫式「組織模擬實驗」的真意讓極端不同的人組成專案小組和公司裡「看不順眼的人」吃飯專案(project)的三大類型從自我否定中產出新創意從搜尋引擎的競爭，了解「輸入力」的重要性Google市值十七兆日圓的理由大前式的「三個輸入術」用「素樸的心」觀察現場用定點觀測及靈感磨練現場感覺人山人海的原因，不到現場無法了解優秀不優秀，興趣見真章準備一個像紅酒櫃一般的資訊整理櫃中年以後需要的是「綜合力」成為萬事通，拓展事業第二春「敢向上直言」、「不做應聲蟲」，也是重要的能力標榜「權限」的上司，只會害了公司如何讓新大陸世代的年輕人成為「戰力」「英雄勝場」比指示和命令更管用三十五歲以上，就要看製作能力速度決勝負的新大陸企業，成功也很快構思力-機會在舊大陸的框架外「五年後的生活型態」是事業構想的必要因素十年一次的大變化，新大陸每天都在發生不會用手機購票的人，無法做商品計劃「走出公司」、「刺激右腦」，以提昇發想力讓提案成功的秘訣在於「三個問題」「用一句話做結論」的訓練方法報告要簡潔，最後讓對方做出決定絕對不要養成看對方臉色的習慣為何在麥肯錫，人才總能迅速成長「大器晚成」是剛開始在偷懶的人「談判力」是「預見五年之後」的能力讓分析原因成為一種樂趣第四章【事業分析篇】「新大陸卓越企業」的條件向土耳其工廠及菲律賓客服中心借鏡作風截然不同的三家新大陸型企業不侷限於業別，戴爾商機無限在看不見的大陸中，構想和創意比數字重要日本的異業交流毫無意義從班加羅爾出發，支撐全世界企業的跨界交流向不斷進化的Google看齊「無法預測」與「組織活化」便是優勢二週內開發新商品並送達全世界的西班牙企業有效發揮「現場力」的生產與配送系統以純樸、高品質獲得急速成長的瑞典企業以「電子採購」大幅降低採購成本培養「生活提案力」，以增加收益Web2.0企業必須了解所謂的「最佳地點」網路世界沒有「國別」之分Uniqlo仍是「Web1.0」型經營無法在網路上激勵員工的日本經營者獨霸iPod與Wii製造市場的鴻海還在狀況外的日本電機製造商日本手機的製造技術何以領先全世界？比起男性，女性更是引領新大陸世界的關鍵在新大陸，無法用「員工流動率」來掌握公司狀態削減經費、實施「節省運動」的企業是行不通的「舊大陸型企業」的改造計畫「只要有員工就有辦公室」的思維邏輯浪費時間的工作型態資訊安全問題，有礙在家上班制度的發展松下電器雖然走對了方向......第五章【媒體篇】「web2.0」時代的重大改變Web2.0時代，播放只是通訊的一部分拓展到無限大的通訊劇變數位化時代，電視成為「我的最愛」之一電視媒體殘存的二種商業模式現存媒體也利用YouTubeYouTube高人氣的祕密數位電視的鉅額投資，就像把錢丟進水裡「東京天空樹」是電視媒體衰退的巴別塔？NHK也誤判的媒體變動「2011年，大家都能免費收看NHK」的惡夢報紙讀者也「TiVo化」了所有企業都必須改變廣告宣傳戰略今後網路叢林的關鍵在「個人」善用網路上的巨型社群美國旅遊網站「CyberConcierge」的附加價值中立而不偏頗是入口網站的首要條件Amazon「綜合網站」的對手是「Google策略」讓「搜尋網站＝購物網站」所有媒體都被Google支配的那一天Google真正的攻擊目標為何？「百度」成功登陸日本的關鍵條件網路上，只有「左腦型」商品賣得好Yahoo=eBay，「美日合作大型販售網站」的勝算美國電子商務中，日本人購買商品的前三名是？「日之丸搜尋引擎」貽笑大方【附錄】新大陸的「種子」在這裡--眺望二十一世紀的樣貌及世界地圖以「健康高齡者」為對象的龐大市場撫慰寂寞單身生活的商機「銀髮城」的新機會歐洲的高齡者也向南大遷移「死亡產業」的商機照護業將陷入人手不足困境適婚期的團塊二世為什麼不結婚最受矚目的是兩千五百隻狗和貓人口減少營業額仍會增加的企業關鍵字是「向外、向上、向前」對汽車、名牌都不感興趣的「物慾喪失世代」和瑞士一樣委靡不振流落街頭，就用超商便當填飽肚子被房貸追著跑的父母，是負面示範「極儉世代」和「奉子成婚」的關係全然掌握新大陸前，請先培養基礎能力

中文版序此時，應該將目光轉向全世界大前研一導言胸懷大志的上班族，絕不討厭嚴苛的工作第一章【認識現狀】為什麼有「再啟動」的必要？「看不見的大陸」＝新經濟出現了留在舊大陸，還是迎向新大陸專案導向的組織是今後的主流如果你某家公司的社長……上一百次課也不會變專家全員給「Ο」也不錄取-麥肯錫式人才評價法優秀人才的共通點是「求知若渴且勇於冒險」你能像安藤忠雄、迪士尼般，在荒地上描繪出未來新藍圖嗎專案一啟動，計費器就開始跳表了第二章【基礎篇】「再啟動」的準備運動時間管理-絕對不說「沒時間」記事簿的「三色管理」可...