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前言　廢話，讓人無法發揮本事
　　
我們以為，思考就是把字詞用有意義的方式串在一起；對話是分享想法的最佳方式；言語的出現是人類智慧的轉捩點──這麼想，只對了一半。
這本書的重點只有：廢話、廢話、廢話—這兩個字正抹殺著我們思考、學習、工作和領導的能力。
廢話很複雜，會傷害我們的思考能力。本書將介紹你用更簡單的方式思考複雜事物。
廢話會造成誤解，危及我們的領導能力。本書呈現的是更單純的方法，在我們和其他人分享的前、中、後，都幫助我們更了解自己的想法。
廢話很無趣，讓我們失去專注力。但這本書能讓學習複雜的概念變得更吸引人──也有趣許多（最後這點請別告訴其他人，他們會覺得我們不夠認真嚴肅）。
這本書要告訴你如何停止廢話（也助你有效制止他人的廢話）。

◎三種工具
本書分成三個部分，第一部分介紹三種廢話。
第二部分介紹遇到廢話時的解藥，稱為「圖文整合思考」（vivid thinking）。
第三部分則是地圖，幫助我們從第一部前往第二部。
這三部分各介紹一種工具。首先是「廢話計量器」，能幫助我們預先偵測輸入的廢話。第二個工具是「圖文文法」（vivid grammar），這套簡單的守則能教導我們如何透過心智中言語和視覺的部分，避免廢話的入侵。第三個工具是「圖文森林地圖」（vivid forest），圖上畫出簡單的道路，讓想法變得活潑、清楚又有記憶點。

進入廢話的世界
廢話是語言的過度使用、誤用和濫用—是會影響我們表達能力的言語。廢話不單只有無聊（但無聊是當中的一環），也不是在刻意誤導（但誤導很可能隨之而來）。廢話真正的問題在於，我們如此沉迷於自己所使用的字詞，甚至錯誤的相信自己對事物理解透徹，實際卻不然。
當字詞失去功能，思考也會失效。字詞再怎麼美好，本身卻無法偵測、描述並化解當今世界多面向的問題。這很不妙，畢竟字詞是我們最直覺的思考工具。更糟的是，對大部分的人來說，字詞是唯一的思考工具。
我們需要新的工具。
許多年前，我在一間小型顧問公司工作。我的老闆是個出色的推銷員，但在營運公司上卻很悲劇，我們隨時都有超出負荷的工作量。忙碌有個優點：由於我們不曾擁有充足的時間，所以得不斷即興發揮。此外，為了尋找更快解決老問題的方式，我們總是有新點子。雖然工作繁重漫長，但每天回家時，我們都為自己的成果感到滿足。
幾年的成功下來，公司規模成長。新的管理階層加入，我們的日程很快就塞滿各種會議。
「這是公司新的願景和價值、這是我們新的協同市場推廣策略、這是我們新的客戶中心重組架構計畫」──全都是廢話。每天已經很漫長，但大家似乎還不滿意。討論得愈多，真正解決的問題卻愈少。過不了多久，新的點子不再出現。我們曾經敬重的小公司，成了廢話世界中矗立不搖的龐然大物。
於是，我選擇辭職。
但我還是無法逃離。沒有人能逃離。
在現今學習和工作的世界中，廢話成了我們的家。你是否曾經連續參加三場會議？如果是，歡迎來到廢話的世界。你是否在會議結束後反而感到更困惑混亂？是否曾經連續觀看兩個小時的電視新聞，卻覺得自己對世界的了解更少？你是否曾在所謂的「重點會議」中強忍呵欠？你知道我在說什麼。
我們並不孤單。

◎資訊愈多，知道得愈少
在資訊過多的最極端，廢話摧毀了我們回想有用資訊的能力；因為輸入的知識實在太多，我們別無選擇，只能讓大多數成為過眼雲煙。舉個例子，兩個在媒體上飽讀詩書的名人於紐約的舞台相會，準備討論一本書──最後卻感嘆他們記得的內容有多麼少。
喜劇新聞節目《每日秀》（The Daily Show）的主持人喬恩．史都華（Jon Stewart）和國家公共廣播電台傳奇訪問者泰瑞．葛拉斯（Terry Gross），正準備談論史都華的新書。訪問開始不久後，葛拉斯就問史都華，他是否真的讀過那些他撰寫評論的書。史都華開玩笑的說，是—他總是會讀書的封面和封底。接著，他變得嚴肅，繼續說：「有時候，我一週有四本書要讀，而且可能是很硬的書。你知道的，歷史書、非文學類的。但我讀的速度很快，而且會儘量多讀一點。我通常能夠大致看完，並對其中許多訊息留下印象……」
為了節目效果，他停頓片刻：「⋯⋯大概保持四到六個小時，然後就一輩子從我腦袋中消失了。」
葛拉斯：「我懂那種感覺。我太能理解了。」
史都華：「我吸收以後，突然化身為五角大廈的建築專家—然後到了當天晚上八點，我就會像是：是嗎？我不知道有哪棟建築是五角形！」
這段對話最可怕的是，這兩人都是聰明人。假如喬恩．史都華和泰瑞．葛拉斯都無法跟上自己的閱讀進度，其他人豈不是要絕望了？

◎術語愈多，意義愈空泛
生活在廢話的世界代表著，我們周遭有時可能充滿字詞，但這些字詞都毫無意義。
旗下眾多大雜誌的康泰納仕出版集團（Condé Nast，包括《時尚》〔Vogue〕、《魅力》〔Glamour〕、《浮華世界》〔Vanity Fair〕、《高爾夫文摘》〔Golf Digest〕、《連線》〔Wired〕、《紐約客》〔The New Yorker〕等）應該知道這一點，它們每個月出版數百萬字的內容給迫不及待的讀者。然而，公司總裁寄了一封500字的電子郵件給所有員工……但內容有說等於沒說。
在這封 2010年10月5日給全公司的通知中，康泰納仕的總裁查克．湯森（ChuckTownsend）想澄清公司為了因應網路推行改變的背後想法。然而，他的用字遣詞都是企業用語，甚至連員工也看不懂他想說什麼：

我們7月時宣告公司策略的重新聚焦，為確保未來的成長及成功，選定三個優先目標：消費者中心的生意模型、全面品牌管理方針，以及建立多平台整合型銷售市場組織。我們對消費者中心的努力不證自明⋯⋯為了最佳化品牌的營收成長，我們將單一網站的數位銷售和行銷責任提升到品牌層級。各出版社現在可以充分在所有平台上發揮產品的優勢。

啥？
《紐約時報》寫到，有個員工的反應是：「我們都讀完信，但不知道他到底在說什麼。文句中缺少動詞，而且每隔一個字就塞進看起來很厲害的術語。」
如果連出版業龍頭都不能使用讓人理解的文字，麻煩就大了。
在另一個極端，廢話有時代表我們知道的比一無所知更少。當我們被迫接受太多細節，理解能力因此癱瘓，最終只會收到不良資訊──也就是聽到的愈多，知道的就愈少。
2010年初，在五角大廈（有五個角的大樓）深處的某個房間裡，美國國防部的一位高層坐在小小的桌子後方。桌上什麼都沒有，他的雙手也空無一物。他在那裡聽取簡報，內容是反恐戰爭的幾個專案。雖然他是全世界少數能知道政府最高機密行動全貌的人，但他仍不被允許做筆記。
專案的投影片在他眼前的螢幕閃過。先是專案名稱，然後是成員和主事者的名單。接著出現任務宗旨，還有任務目標和標的，再來是已完成及未完成的任務清單。然後，清單列出了各種資源和當前的分配、時間表和詳細日程、參考文件和預算總覽、請求補充資金的理由，以及行動項目的清單。最後則是相關專案的部分列表。而且，當一個專案的簡報結束，下一個馬上開始。當天有上百個專案要審查。
簡報開始不久後，這位美國情報體系中的「高階使用者」（super user）就意識到，他知道的比一開始更少了。「停！」他喊，然後離開房間。接著，根據《華盛頓郵報》對美國最高機密兩年來的調查，這位高階使用者直白的說：「我活不到聽完所有的簡報。」他還補充，自己無法判斷這些數量驚人的專案是否真的能讓國家更安全。
讓我們花點時間想想：這位高階使用者聽的專案簡報愈多，他愈無法判斷這些專案是否能讓國家更安全。這聽起來完全符合廢話的定義。
這很奇怪，不是嗎？每個人都討厭廢話，但卻到了這個境地。沒有人一開始就想讓壞點子驅逐好點子。沒有人一開始就決定，表達某件事最好的方法是顧左右而言他。沒有人在生涯一開始，就相信有所成就最好的方法，是確保沒有人理解他們。
我們有太多即時溝通的管道，理應更了解彼此，而不是剛好相反；只要手指一點，就能找到大量的歷史資料，我們應該要找到解決問題更快的方式，而不是更急著互相指責；當我們有了好點子，應該能夠更清楚的分享，而不是愈來愈難找到願意傾聽的人。

前言　廢話，讓人無法發揮本事
　　
我們以為，思考就是把字詞用有意義的方式串在一起；對話是分享想法的最佳方式；言語的出現是人類智慧的轉捩點──這麼想，只對了一半。
這本書的重點只有：廢話、廢話、廢話—這兩個字正抹殺著我們思考、學習、工作和領導的能力。
廢話很複雜，會傷害我們的思考能力。本書將介紹你用更簡單的方式思考複雜事物。
廢話會造成誤解，危及我們的領導能力。本書呈現的是更單純的方法，在我們和其他人分享的前、中、後，都幫助我們更了解自己的想法。
廢話很無趣，讓我們失去專注力。但這本書能讓學習複...

出場人物表
前言　廢話，讓人無法發揮本事

第一部 辨識有毒廢話：廢話計量器
第1章探索廢話的世界
第2章 善用廢話計量器

第二部 畫圖，不會自曝其短：什麼是「圖文整合思考」？
第3章兩種心智會更好
第4章再次重聚：狐狸與蜂鳥
第5章圖文整合思考的文法

第三部 培養零廢話思維：讓想法見樹又見林
第6章圖文森林：圖文想法的六種元素
第7章 F：找出具體形象
第8章O：化繁為簡
第9章R：提升辨識度
第10章E：完整，但未完成
第11章 S：包含相反意見
第12章 T：鎖定目標對象
終章再見了，廢話

致謝
附錄一　我們如何失去一半的心智
附錄二　回到餐巾紙背後
附錄三　完整的圖文檢核表

出場人物表
前言　廢話，讓人無法發揮本事

第一部 辨識有毒廢話：廢話計量器
第1章探索廢話的世界
第2章 善用廢話計量器

第二部 畫圖，不會自曝其短：什麼是「圖文整合思考」？
第3章兩種心智會更好
第4章再次重聚：狐狸與蜂鳥
第5章圖文整合思考的文法

第三部 培養零廢話思維：讓想法見樹又見林
第6章圖文森林：圖文想法的六種元素
第7章 F：找出具體形象
第8章O：化繁為簡
第9章R：提升辨識度
第10章E：完整，但未完成
第11章 S：包含相反意見
第12章 T：鎖定目標對象
終章再見了，廢話

致謝
附錄一　我們如...