特斯拉和SpaceX這兩家由伊隆‧馬斯克擔任執行長的企業，都是極客速度行為準則的領導者，它們的成就令人印象深刻。正如我們在本章開頭所見，自2012年以來，特斯拉一直以極快的速度，在夜間為停泊在家中車位和車庫的特斯拉車輛提供無線軟體更新服務。近年來，特斯拉Model 3每年更新近二十次，其中一些更新是對汽車功能的重大升級或增強。其中最知名的一次更新出現在2018年春季的幾天裡，這次更新顯示特斯拉能以多快的速度迭代與回應意見。

5月21日，《消費者報告》公布Model 3的道路測試結果，得出的結論是，無法把這款車納入該雜誌備受矚目的「推薦」名單。測試過程中遇到最嚴重的問題是煞車距離太長。《消費者報告》寫道：「特斯拉從時速97公里煞車至完全停止的距離為46公尺，比我們測試過的任何當代車種都要長，比福特F-150全尺寸皮卡的煞車距離還要多出約2公尺。」特斯拉對這些結果提出異議，馬斯克於5月21日在推特上寫道：「非常奇怪。Model 3的設計具有超好的煞車距離，其他評論家也都證實這一點。如果車輛真的存在差異，我們將找出原因並加以解決。這可能只是韌體調整的問題，這種情況可以透過無線軟體更新來解決。」四天後，所有的Model 3都已經完成更新。《消費者報告》重新測試這款車，並於5月30日修改線上評論，表示：「我們現在推薦Model 3。」《消費者報告》的汽車測試主管傑克・費雪（Jake Fisher）表示：「能在如此短的時間內看到產品更新真的非常驚人。我們從未見過任何製造商能在一週內做到這一點。」

SpaceX也從競爭中脫穎而出。它是世界上唯一一家生產可重複使用商用火箭的火箭製造商，目前離開地球前往太空的所有有效酬載中，約三分之二由SpaceX運載。SpaceX市占率如此之高的主要原因之一是它的成本非常低。NASA於2018年公布的一份報告發現，相較於法國亞利安航太公司（Arianespace）研發和發射的亞利安五號火箭，SpaceX的獵鷹九號火箭將一公斤有效酬載送入低軌道的成本要低80％。

Space X在開發最新、最大的火箭星艦（Starship）時，也始終堅持速度這項極客行為準則。星艦的使命是將人類送上月球及更遠的地方。一路上，它還將把大量的通訊衛星以及其他有效酬載送上地球軌道。但SpaceX在開發星艦時，沒有制定全面的總體計畫，然後堅持執行，而是像棉花糖挑戰中的幼稚園孩童一樣：開始建造，獲得回饋，然後反覆進行修改。

按照最初的計畫，星艦的主體採用碳纖維複合材料製成，這種複合材料擁有極佳的強度重量比。在2018年9月的簡報中，馬斯克展示一個閃閃發亮的巨大金屬圓柱模具（稱為心軸）照片。碳纖維纏繞在心軸上，就像蜘蛛將絲纏繞在獵物身上一樣，隨後浸泡於環氧樹脂中加熱，最後將成品零件從心軸分離。馬斯克在簡報中展示其中一個零件的圖片：一個直徑76公分、由碳纖維製成的黑色薄壁空心圓柱體。

然而僅僅四個月後，SpaceX就宣布星艦將改用不銹鋼製成，而不是碳纖維。SpaceX從碳纖維的實驗中了解到，雖然這種材料具備一些理想的特性，但製造每個零件都需要花費很長時間，而且其中超過三分之一的零件必須報廢。因此碳纖維船體的想法被放棄。SpaceX並沒有將這個改變視為開發流程存在缺陷的證據，而是將其視為開發流程按照預期運行的證明：SpaceX正在快速迭代並吸取經驗教訓，即使這些教訓代價高昂。正如「太空愛好者」弗洛里安‧科迪納（Florian Kodina）2020年5月在「每日太空人」（Everyday Astronaut）網站上寫道：

星艦的一切目前都還在討論之中。我的意思是，我們確實看到他們依據火箭需求來建造工廠，而不是先建立工廠再製造產品……。

我們將看到更多的硬體故障，也會有挫折，我們可能還會看到爆炸！但……失敗不僅沒關係，有時甚至在預料之中。這種方法能以更低的成本和更快的速度，透過建造原型來學習。伊隆一次又一次的說：「失敗是一種選擇，如果沒有失敗，就代表你的創新還不夠。」

科迪納對未來硬體故障和爆炸的預測是正確的。編號為SN8的第八艘星艦成功發射，但在嘗試著陸時墜毀並燒毀（沒有人員傷亡；所有SN任務都是無人駕駛）。SN9也遭遇類似的命運，以大約三十度角著陸並爆炸。SN10完成硬著陸，但在大約八分鐘後爆炸。SN11在濃霧中飛行，飛行不到六分鐘，火箭的碎片開始掉落在著陸點上，但觀察員無法看見到底發生什麼事；分析顯示，可能是引擎中的甲烷洩漏，導致爆炸。因為設計上有重大改進，SN12至14號還沒送上發射台就直接被放棄建造，但SN15最終成功完成軟著陸（雖然著陸時引發小火，但在二十分鐘內就被撲滅）。SpaceX認為自己已經從這些實驗中學到所需的知識，並宣布下一次試飛將是一次不載人的環繞地球軌道飛行，技術涵蓋星艦的所有主要組成元素：飛船本身、大型助推火箭，並由三十九台新開發的猛禽引擎來推動。

2021年春天，NASA對星艦與其他計畫的進展印象深刻，因此授予SpaceX一份價值29億美元的合約，內容是將太空人送上月球。但在這個領域，SpaceX還將面臨來自NASA本身的一些競爭。自2011年以來，NASA一直致力於研發自己的大型火箭，名為太空發射系統（SLS）。與SpaceX相比，NASA在開發太空發射系統的過程中更重視前期規畫，而較少進行迭代與實驗。例如，與太空發射系統相關的火箭都沒有進行過試飛，第一次飛行就是無人駕駛繞月球飛行，並使用與這個系統有關的所有主要元件：推進器和核心級（core stage），用來提供擺脫地球引力所需的動力，以及將太空人和貨物推進月球的上層級（upper stages）。

這趟首次飛行原定於2016年進行。儘管如航太記者大衛・布朗（David W. Brown）所說：「沒有什麼特別的工程障礙需要克服」，但計畫還是被推遲二十六次，最終才於2022年11月發射。這是一次昂貴的飛行。2022年3月，NASA監察長保羅‧馬丁（Paul Martin）在國會作證。他估計，前四次阿提米絲計畫（Artemis）發射（包括太空發射系統火箭與獵戶座太空船），每次的營運成本將超過四十億美元。這個數字只是每次發射任務的成本，不包括開發這些設備所花費的數百億美元。如果將這些開發成本分攤到前十次阿提米絲任務，那麼每次任務的成本將接近80億美元。相較之下，撰寫太空新創企業時事通訊的火箭工程師伊恩‧沃爾巴赫（Ian Vorbach）估計，早期SpaceX的星艦發射花費僅為1億5000萬至2億5000萬美元。

馬斯克對NASA和SpaceX之間的巨大差異做出絕佳總結：「我的一句座右銘是：『如果時間表很鬆散，那就錯了。如果很緊湊，那就對了。』基本上，我只是按照計畫不斷循環改進，並根據持續的回饋調整時間表，不斷自問『這樣能加快速度嗎？』」商業極客最基本的工作之一，就是加快他們所涉足產業的脈動速度，即迭代和創新的腳步。

特斯拉和SpaceX這兩家由伊隆‧馬斯克擔任執行長的企業，都是極客速度行為準則的領導者，它們的成就令人印象深刻。正如我們在本章開頭所見，自2012年以來，特斯拉一直以極快的速度，在夜間為停泊在家中車位和車庫的特斯拉車輛提供無線軟體更新服務。近年來，特斯拉Model 3每年更新近二十次，其中一些更新是對汽車功能的重大升級或增強。其中最知名的一次更新出現在2018年春季的幾天裡，這次更新顯示特斯拉能以多快的速度迭代與回應意見。

5月21日，《消費者報告》公布Model 3的道路測試結果，得出的結論是，無法把這款車納入該雜誌備受矚目...

【推薦序】

LinkedIn創辦人 里德・霍夫曼（Reid Hoffman）

我深信，傑出的科技創業家不只是科技極客，也是商業極客，借用蘋果（Apple）知名的廣告台詞，他們尋找「不同凡想」（think different）的方法，運用無窮的好奇心以及對實驗的熱情來迎接挑戰，以打造更好產品和更好企業。但是，儘管大多數人都已意識到，我們現在生活在一個名副其實的「極客時代」，卻似乎還沒有人分析和解釋過商業極客的核心原則和機制。即使是我自己的書，例如《聯盟世代》（The Alliance）和《閃電擴張》（Blitzscaling），雖然已分別深入討論人力管理和打造價值數十億美元的企業，但都沒有探究為什麼極客能成為地球的繼承者這個更深層次的問題。

安德魯・麥克費（他本人就是商業領域的頂尖極客）在他的新書《極客之道》中，針對極客是什麼、他們相信什麼，以及為什麼他們在過去幾十年取得如此成功等核心問題，提出解答。透過結合管理理論、競爭策略、進化論、心理學、軍事歷史和文化人類學，麥克費完成一部了不起的綜合著作，最終用一個統一的理論（他稱之為「極客之道」）解釋，科技創業方式為什麼在世界各地如此盛行。

雖然他的許多結論源自對成功科技新創企業和科技巨頭，如亞馬遜（Amazon）、Google、微軟（Microsoft）和Netflix的深度分析，但他也從小學生、軍事策略家以及黑猩猩身上汲取教訓，並解釋為何過度自信、聲望和八卦等看似人類的弱點，其實對成功的組織至關重要。

在此過程中，你將了解，為什麼如此多組織會深陷官僚主義，出現不道德行為，並學會運用四個關鍵原則，以建立能對抗這些破壞價值弊端的文化。我預測，這本書最持久的貢獻，將是以清晰、詳細、實證的方式，解釋文化如何運作，以及它為什麼如此重要。你再也不會把文化視為一個模糊、虛晃一招的管理流行語。

對任何想知道如何建立二十一世紀組織的領導者來說，本書都是必讀之作。至於非科技業的人，麥克費則是揭開了A／B測試和敏捷軟體開發等關鍵概念的神祕面紗。但即便是科技業老手，也能從中了解許多產業的最佳實務和信念原則如何源於歷經數百萬年演化的人性基本要素，並從中獲益良多。儘管我自認為是矽谷的長期學生和記錄者，卻依然從閱讀這本書中學習到許多新知，並做了大量筆記。我相信你也會有同樣的收穫。

【推薦序】

LinkedIn創辦人 里德・霍夫曼（Reid Hoffman）

我深信，傑出的科技創業家不只是科技極客，也是商業極客，借用蘋果（Apple）知名的廣告台詞，他們尋找「不同凡想」（think different）的方法，運用無窮的好奇心以及對實驗的熱情來迎接挑戰，以打造更好產品和更好企業。但是，儘管大多數人都已意識到，我們現在生活在一個名副其實的「極客時代」，卻似乎還沒有人分析和解釋過商業極客的核心原則和機制。即使是我自己的書，例如《聯盟世代》（The Alliance）和《閃電擴張》（Blitzscaling），雖然已分別深入討論人力管理和打造價值...

推薦序 里德．霍夫曼
前言 被誤解的革命
CH1 通往極客文化的四條道路
CH2 調整至最佳狀態：極客企業的績效與文化
CH3 超級和終極：思考我們的新方式
CH4 科學－新聞祕書與鐵律
CH5 所有權意識－拆毀侏儒操作的巨型機器
CH6 速度－從說謊到學習
CH7 開放－更好的商業模式
結論 即使不能永垂不朽，也要充滿活力
謝辭
資料來源

推薦序 里德．霍夫曼
前言 被誤解的革命
CH1 通往極客文化的四條道路
CH2 調整至最佳狀態：極客企業的績效與文化
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CH5 所有權意識－拆毀侏儒操作的巨型機器
CH6 速度－從說謊到學習
CH7 開放－更好的商業模式
結論 即使不能永垂不朽，也要充滿活力
謝辭
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