前言

讓你的服務有溫度

　　提起「美國運通」，大多數人的印象是一張代表身分地位的信用卡、提供旅行支票的金融公司，甚或是提供會員服務的旅行社，但其實，美國運通的營業核心不只這些。

　　在一百七十多年前成立的美國運通，最早是以貨運起家，負責幫客戶把貨物從甲地安全送達乙地。漸漸的，越來越多客戶有出遠門的需求，不論是為了商務或旅行，當時帶太多現金在身上有其危險性，於是美國運通發行了全世界第一張旅行支票；而後客戶在旅程中產生交通、住宿、餐飲等需求，希望也能提供相關服務，於是美國運通又順勢成立了旅行社；最後，才發展成金融服務公司並發行簽帳卡。

　　回顧這一段歷史是想告訴大家，美國運通並不是靠「賣信用卡」做為核心業務，從一開始，我們賣的就是「服務」。滿足客戶需求的服務精神，形塑了美國運通的企業文化，也是企業在各階段轉型擴展其他業務的關鍵。我在美國運通至今三十六年，自然也經歷過好幾個不同階段和挑戰，但樂在服務的信念從未改變。

　　二○一八年我被派往日本，帶領當地的白金卡與黑卡團隊，很多人驚訝，印象中日本的服務做得比台灣好，怎麼會找一個台灣人去管理？

　　日本的服務文化，我稱之為「儀式化」，就像日本人常說的一期一會，把每一次的相聚當成是最後一次，一定把最好一面呈現出來。一般來說頂級服務是依據客戶的要求來設計流程，但日本的款待式服務剛好相反，是先把服務流程設計好，讓客人按照流程享受服務，能夠融入的客人會覺得是獨一無二，但自主性較高的客人難免就會覺得這種服務不知變通。

　　日本是服務業強國，但對西方的高階主管而言，日本的文化、制度與觀念，也形成一種難以打破的高牆，反而台灣融合東西方的服務業精髓，更容易在日本帶來改變，我到日本一年內就達成許多從部門成立以來沒有達成過的目標，讓我更堅信台灣服務業的價值。與日式服務相比還有兩種極端：

　　其一是歐美式的服務。服務人員穿著得體的西裝，領口別上金鑰匙，看起來嚴肅而經驗豐富，他可能不讓人覺得友善、熱情，有一些距離感，但你可以感受到專業，並進一步產生敬意。

　　與之相對的是東南亞式服務，如泰國、印尼等國家，服務人員講話的聲音很軟，聽起來很舒服，不論客人說什麼他們幾乎都會遵從，讓客人產生尊寵感，覺得非常享受，我稱之為「僕人式的服務」。

　　台灣的服務跟其他國家都不一樣，這點可以從台灣人日常生活中的小細節就看得出來，通常台灣人對陌生人比較冷漠，我們不太會跟陌生人聊天，但我們很會跟自己的朋友聊天，所以台灣人做生意是先交朋友再談生意，不像老外是生意先談完，之後再把酒言歡交朋友。

　　文化不一樣，所帶出來服務也不同。每一個國家都有它特殊的服務文化，台灣固有的好客、熱情及人情味延伸出的台式服務，一般人可能會覺得是俗擱有力，但帶有人情味及溫度的服務正是我們跟別國不一樣的地方，既不是僕人，也不會有太大的距離感，在提供專業的意見諮詢之外，也能給予體貼入微的服務。

　　這就是屬於台灣「有溫度的顧問式服務」，也是我在美國運通從事服務工作多年的總結，我們從了解客戶開始，與客戶建立良好的互動關係，提供專業的建議，不僅只有聽從客戶的指令，而是多做一步，給客戶出乎意料的感動服務。

　　客戶因為價格便宜而買單，與因為對服務感動而買單，兩者導向完全不同的經營方向，過去台灣的服務業太過強調CP值（Cost Performance Ratio），而忽略掉VP值（Value Performance Ratio），許多企業陷入在高成本與低利潤之間苦苦掙扎的地獄，無力也無法提供讓客戶感動的服務，讓自己的服務產生更大的價值。

　　這本書是我將三十六年來貫徹「顧問式服務」的心得集結，其中許多心法不只可用於高消費服務業，其他像是咖啡店、餐廳等小規模的服務業也能適用，當整體服務業升級到更重視價值而非只著眼於成本，「台灣最美的風景就是人」這句話，才會是所有服務業從業人員的驕傲。

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第一章為服務創造新價值

不是錢砸下去就有好服務

　　為什麼優質的服務人力如此重要？

　　最直接的一點：當客人的問題不是花錢就能解決的時候，服務人力的價值就馬上展現出來。

　　有一位會員聘請印傭照顧母親，但那位第一次離鄉背井的印傭不太能適應台灣的生活，半年後罹患了憂鬱症，雖然請人力仲介找翻譯開導、提供印尼本土雜誌緩解她的思鄉情緒，卻都沒有成效，而會員的母親非常喜歡這位傭人、也習慣了她的日常協助，左思右想不知該如何處理，最後來問我們有沒有辦法幫忙。於是我們的服務團隊經過多次內部會議討論後，替會員找到適合的心理諮商師為這位印傭做諮商，這才治好了她的思鄉憂鬱症，根本性的為會員解決問題。

　　上述的案例重點不在於要花多少錢找心理諮商，而是凸顯建構「為顧客提出解決方案」這樣一個團隊的重要性。

　　首先，一般信用卡公司若是碰到顧客提出這樣的問題，大多會認為「這種問題不在我們的服務範圍」，或「這是存心刁難的奧客吧」，但我們的團隊不會先否定對方，而是會把顧客的問題視為挑戰，有如會員的顧問般提出解決方案，在這個案例中，真正值錢的服務不是幫會員找醫師，而是能確切幫上忙的「顧問式服務」。

　

要當顧問，而非僕人

　　多年來我常應邀到各企業或校園演講，曾有很多服務業的從業人員問我，他們如何在各自的行業做到「有價值的服務」？

　　許多人認為在消費意識抬頭、服務業競爭激烈的時代，客人想要的是「使命必達」、「絕不對客人說不」，也因此多數的從業人員在面對顧客時都保持低姿態，只是被動的接收客人指令並加以執行，但僕人式服務有一個缺點：你所提供的服務都是客人所想得到的，也因此被動的服務很難感動人。

　　星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）曾經說：「顧客已經為你昨天的成就鼓掌，如果今天的你還是提供昨天的水準，客人還會為你鼓掌嗎？」答案是不會的，因為顧客的期望值被拉高了，少了預期外的驚喜，也因此僕人式的服務很難期待能得到掌聲。

　　在高端消費市場，面對頂級顧客言聽計從，反而並非上策，主動聯絡客人、關心客人，不只是完成交付的指示，還要進一步提出建議，才能創造附加價值，讓客戶有感。例如會員請我們的同事訂某家飯店，顧問式的秘書會說：「我覺得這間比較適合您商務差旅用，但如果是去度假，建議您可以訂另一家飯店，其他會員住過評價也不錯。」

　　試想如果我們只是被動的執行訂房服務，旅遊體驗好或不好都是顧客自己的決定，服務產生的價值自然不會太高。提供顧問式服務的關鍵在於：「能想在顧客之前！」只要做到這點，我們的服務就可以跟其他同業產生差異。而且服務並不是只有前端的訂房，等到會員度假回來，要傳達一個歡迎回家的問候，關心並確認他在國外的實際體驗，也是一種自我查核機制，不但可作為日後提供給其他客戶的參考，也增加整體服務體驗的人情味。

沉浸式的教育訓練更有效

　　要做到顧問式的服務並不太容易，最大的關鍵就在於從業人員的培養需要時間和專業，不只是建立服務的制度與做法，還必須要讓員工擁有能提供顧客建議的知識跟經驗，這一點對多數企業來說，是一種耗時費力、長時間才能看到成效的策略。

　　相信大多數的企業和美國運通一樣，都會鼓勵員工自我提升，但我們的作法較不相同。例如多數企業會聘請顧問或開設課程讓員工上課進修，而美國運通則是盡可能讓員工有「沉浸式」的學習機會，特別是作為高端服務提供者，更需要出國去體驗「什麼叫做好服務」。

　　員工可以自行向美國運通白金卡或黑卡的「精選飯店」提出申請，通常飯店方為了推廣，都會同意提供兩晚的住宿，並在入住期間安排半天時間，讓我們的員工參觀飯店，以及跟業務部門會談，透過這類「體驗式進修」，日後在向會員介紹飯店選擇時，便能提供更細緻適切的建議。

　　也因為美國運通的業務優勢，我們的同事可以申請去體驗不同的國際頂尖飯店，例如安縵集團、半島飯店、文華東方等等。從傳統企業的角度看來，好像是讓員工去玩，但我們認為唯有親自體驗過，才能讓員工感受到什麼是好的服務，當管理層要求服務品質要向頂尖的同業看齊，員工才知道標準是什麼、可以做到多細膩。

　　另一方面，對員工來說，也就不會覺得這種進修是在「工作」，我們有很多同事規劃去東京五天四夜旅遊，他們會事先申請兩家不同的飯店，各住兩晚，回來再跟其他同事分享對於這兩家飯店的體驗心得與觀察，長期下來已經變成一種內部學習。

　　也許很多中小企業主看到這裡，會質疑：「可以這樣做，那是因為你們是美國運通啊，我們小公司，員工訓練的資源有限，怎麼可能讓員工體驗到這些高檔服務？」其實，各行各業每一家企業都有自己潛在的資源可以去發掘，只在能不能轉念把「閒置資源」變成「教育訓練的機會」。

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第三章　打造高熱情、低流動的團隊

應對缺工潮（上）──讓年輕人進得來，留得住

　　在這本書出版的同時，我個人大膽認為，可能也是服務業掀起產業革命的契機！

　　現在有越來越多行業，包括傳統產業、餐飲業、旅宿業、零售業……都為了找人問題而頭痛，傳產業者抱怨人力流到半導體業、餐飲店的門口永遠掛著徵人啟事，或好不容易補了缺，卻做不久。在台灣，客服工作的流動率一向很高，對管理階層來說，永遠都要培訓新人，好不容易有一批可以上線了，前一批卻可能陸續離開了，長久以往難免會導致服務品質波動不穩。

　　在新冠疫情嚴重時期，許多服務業的從業人員自願或者非自願離職、轉換跑道，但隨著疫情穩定，尤其是二○二二年開始，國旅大爆發，內需市場迎來一波波的報復性消費，在風景名勝、網美景點，到處是滿坑滿谷的遊客，甚至於一些熱門飯店在check-in時房客得排隊三個小時才能辦妥手續。滿滿的來客代表錢潮，固然可以衝高業績，但由於服務人力不足，生意好到業者應對不及，反而造成很多消費糾紛或引起抱怨。

年輕人到底要什麼？

　　缺工問題在以前的年代是很難想像的，也因此現在媒體會以「百萬缺工海嘯」、「大缺工時代」來形容目前人力市場供需失調的窘境。國發會的數據告訴我們，往後每年工作人口將少一萬七千人；人力銀行盤點職缺，光是住宿餐飲業每年平均缺額就超過十九萬人。無論是航空業、旅館業、餐飲業，我曾聽到很多管理階層都在感嘆：服務人員很難找、年輕人好像都不想進入這個產業啊！

　　那麼，我們就必須從源頭來想想，年輕人到底想要什麼？

　　很多年輕人離開服務業的正職，轉而從事外送工作，因為他們期待工作要有彈性、能自由安排作息、不想被時間綁死，不想做那些動不動要加班爆肝的產業。對年輕世代而言，傳統那一套堅守崗位、為企業賣力以爭取長期鐵飯碗的想法，已不再是主流價值了；取而代之的是，越來越多人在意能否自主調配工作量，能不能平衡自己的生活，今天想工作賣力一點就多做一點，今天想休息就做少一點。

　　假如這已經是年輕世代的勞動趨勢，服務業的經營者或主管該怎麼應對？

對外：有共同且清晰的戰略目標

　　以餐飲業為例，以往餐廳老闆最在意的是什麼？許多業者在意的是翻桌率越高越好，但也忽略了一旦陷入過度追求翻桌率的迷思，容易造成服務人員窮於應付。

　　很多消費者熱中跟著媒體或ＩＧ等社群的介紹挑名店吃飯，結果不管到哪一家，生意都好得不得了，門口大排長龍，好不容易排了一個小時、進店了，店家卻未必有人力及時收拾或協助點餐，最後花不到二十分鐘快速囫圇的吃頓飯。

　　面對現在的消費型態，從業人員也要有不一樣的思維，利用這個機會，思考經營模式是否要做彈性調整，例如採行「定量」或「限量」的銷售方式，或用預約制來維持數量和品質，就是不錯的辦法。管理者訂出明確營業目標，讓績效指標具體化、合理化，員工就能知道為何而戰。

　　服務業缺工潮並不是台灣獨有的問題，例如隔鄰不遠的日本，媒體報導這幾年餐飲業的新人離職率超過三成、甚至新鮮人離職率近五成，在餐廳工作越來越難吸引年輕人！但有一家在京都的小店「佰食屋」卻逆勢發展，讓經營者、消費者、員工三贏。

　　原因說簡單卻也不簡單，「佰食屋」的店主人不追求「衝高單日業績」，商業模式反其道而行，每天營業時間限定三個半小時，固定供應一百份套餐，賣完也不追加。這麼做是為了精算食材、減少耗損，並縮短工時，讓員工有更多的家庭時間。

　　經營者能同理員工的心態，用定量、限量、預約的方式控管來客量，一則賺到應有的利潤，二則確保消費者從進店那一刻就能得到好的體驗，三來也是調整最適合的營運步調，讓服務人員可預期每天大概有多少來客，自己需要在哪一段時間內全力以赴，達標後就可以休息了，而不至於日日瞎忙。

　　想像一下，當一家店突然湧進大量客人、一大堆人擠在門口排隊，別說消費者自己很掃興，可想而知，店裡服務人員的壓力也會很大、很焦慮！

　　餐飲業最忙碌的巔峰是中午十二點到二點半和晚上六點到九點，不少餐廳在週末與週間的高低峰差異很大，人力的調配需要更有彈性。經營者對員工的體貼不妨多一點點，讓員工在離峰時段有更多屬於自己的自主時間，或日常提供多元的教育訓練，讓員工在工作或生活上能有不同收穫，就不至於一成不變、工作心態疲乏。

　　至於同樣也面臨嚴重缺工問題的旅宿業，有部分業者為了緊急補上人力缺口，只好請員工一個人當兩個人用，或請實習生當臨時工支援鋪床和打掃工作。但業界也有另一種應變做法：為了穩定服務品質、確保品牌信譽，當服務人力不足，假設房間有三百間，就不會賣到三百間全客滿狀態，甚至於只會開到兩百個房間。

　　我曾和一些國內或國外的飯店主管聊天，他們現在最在意的不是住房率，他們在意的是平均房價。即使住房率百分之百或百分之九十幾，但如果員工的工作量過大，每天人仰馬翻，看不到忙碌的盡頭，心理壓力會先不堪負荷、萌生退意，又怎會想長時間留在這個產業？對於消費者更不是好事，他會覺得付了這個價錢，卻得不到相對應的享受。

對內：提供「有感」的幸福感

　　餐飲集團金色三麥對人力策略的經營就特別重視、著力很深，我看到他們的理念是「在金色三麥，不論副總、協理，所有管理者都當過服務員」，讓員工有彈性順暢的晉升管道，不會受限於年資而被卡住；二來，因為產品線多，它們也鼓勵員工在旗下品牌的職位輪調，磨練不同面向的職能。當一家企業能創造讓員工看得見未來的氛圍，人才留下來的機會就提高了。

　　佰食屋也好、金色三麥也好，雖然營業規模、企業文化各有不同，上述的作法不一定適用所有服務業者，但有一個觀念卻是共通的：如何打造一個企業與員工共好的「利益共同體」。

前言

讓你的服務有溫度

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【推薦序】台味服務的力量──老爺酒店集團執行長沈方正
【推薦序】用服務改變世界──《天下雜誌》副總主筆兼服務組召集人王一芝
【自序】在高價人力時代創造三贏

【前言】讓你的服務有溫度

第一章為服務創造新價值
　從領隊到帶領跨國家團隊副總裁
　八人團隊拿下台灣頂級信用卡市場
　不是錢砸下去就會有好服務
　從CP值到VP值
　封閉市場的策略：高期待帶來高價值
　付錢的服務反而划算
　讓服務成為企業獲利的賣點

第二章頂尖服務的心法：無框架的感動體驗
　專業經理人的七字訣
　看不見的東西，如何展現價值？
　你真的認識你的客戶嗎？
　讓關係變現的學問
　鐵粉經濟學
　無框架式服務
　天使來自於細節
　無壓力服務，如何恰到好處？
　奧客的定義
　如何處理客訴？
　體貼是一種專業：別讓驚喜變驚嚇！

第三章　打造高熱情、低流動的團隊
　應對缺工潮（上）：讓年輕人進得來，留得住
　應對缺工潮（下）：人力策略，破舊立新
　你適合做服務業嗎？
　找七十分的新人
　美國運通的新生訓練
　培養人才的竹筍理論
　如何打造有向心力的團隊？
　如何投資笑容？
　如何檢核熱情？
　宛如信仰的團隊力
　授權的黃金三角
　允許犯錯的互信文化
　從Mr. Sorry到Mr. Thank You
　以服務業為傲

第四章變局下，從心致勝之道
　服務客群的世代差異
　 AI的服務 VS. 人的服務
　美國運通辦展：把廠商會面變國際交流平台
　台式服務VS. 日式服務
　服務滿意度的迷思
　後疫情時代的變化（上）：數位轉型，組織變形
　後疫情時代的變化（下）：順勢革新，「從心」抓牢客戶

【寫在最後】好服務與好客人

【推薦序】超越客戶期望，Austin做到了──星宇航空創辦人暨董事長張國煒
【推薦序】台味服務的力量──老爺酒店集團執行長沈方正
【推薦序】用服務改變世界──《天下雜誌》副總主筆兼服務組召集人王一芝
【自序】在高價人力時代創造三贏

【前言】讓你的服務有溫度

第一章為服務創造新價值
　從領隊到帶領跨國家團隊副總裁
　八人團隊拿下台灣頂級信用卡市場
　不是錢砸下去就會有好服務
　從CP值到VP值
　封閉市場的策略：高期待帶來高價值
　付錢的服務反而划算
　讓服務成為企業獲利的賣點

第二章頂尖服務的心法：...