名人推薦：大學就開始接觸橄欖球的我，近卅年來也是企業經營者的我，對這位美式足球傳奇教練比爾．沃爾希結合運動管理的領導哲學很有感觸。管理運動團隊和經營企業是非常相似的，兩者都是由一位領導者帶領一群團隊，以高效率完成目標；而本書強調的「紀律」，更是任何組織經營管理的基本原則。時時遵守這套紀律，務求完美，是作者不妥協的硬派態度，也是我經營團隊的最終期許。

────何飛鵬，城邦媒體集團首席執行長

美式足球總教練統馭53名隊員以及20多名助理教練，攜手迎戰千變萬化的奇襲，訓練中對戰術細節反覆精雕細琢，全員心理...

◎ 我的紀律：嚴格檢視球員的動作與態度

好幾年來，不斷有人問我同樣的問題：「比爾，你成為 49 人隊的總教練與總經理之後，有計畫在哪一年打贏超級盃嗎？」我的答案永遠都是：「沒有。」

當我來到 49 人隊時，狀況簡直糟到無以復加。光是討論 49 人隊將來能否成為超級盃冠軍，都像是在癡人說夢，聽到的人肯定會覺得我瘋了。事實上，當我決定離開史丹佛大學時，很多人早就認為我瘋了，因為我當時已經是某支球隊的總教練，而且這支球隊才剛連續打贏矢車菊盃（Bluebonnet Bowl）與太陽盃（Sun Bowl）兩個季後賽。此外，我也非常中意史丹佛的學術環境。

在我加入 49 人隊的前兩年，前總經理喬．湯瑪斯（Joe Thomas）基本上

已經把整支球隊搞得一塌糊塗了，不但把總教練蒙特．克拉克（Monte Clark）逼走（他的 8 – 6 紀錄是 49 人隊睽違四年以來的第一個贏球賽季）、以匆促且羞辱人的方式，在整支球隊面前開除球員，甚至還拋售有實力的球員，例如四分衛吉姆．普倫基特（Jim Plunkett）就被賣給奧克蘭突擊者隊，結果普倫基特在不久後就拿下兩次超級盃冠軍。最糟的是，湯瑪斯把 49 人隊過去幾年所有的成功紀錄，全都丟棄了（包括三座分區冠軍獎盃、布條、獎牌、球賽手冊、球隊照片，甚至連最有價值球員獎章都不放過）。

湯瑪斯的不當管理在他跟水牛城比爾隊買下辛普森（O. J. Simpson）的那一刻發揮的淋漓盡致。辛普森過去雖然是明星球員，但當時已經走到職業生涯末期，不但過重、患有關節炎，體能也差不多耗盡了。湯瑪斯以為辛普森來自舊金山當地的波特雷羅山（Potrero Hill）地區，因此肯定能吸引眾多球迷，但球迷的想法跟湯瑪斯完全相反，沒人想花大錢買票入場，就只為了看辛普森坐在場邊發呆，膝蓋上還敷著一大袋冰塊。辛普森的交易所費不貲：水牛隊三年內擁有第一、二、、三、四輪挑選球員的權利，簡直把 49 人隊的未來都賠上了。這次交易是他「打造全新 49 人隊」計畫的一部分，從結果來看，49 人隊確實再也無法與過去相提並論。

在那之後，整支球隊只剩下低落的士氣、混亂的氛圍、抗命的球員，以及失敗的氣息，因此在我上任前一年，才會出現 2 勝 14 負這種爛成績（實際狀況甚至比數字能反映出來的還要糟）。某位作家甚至宣稱，舊金山 49 人隊是所有體育競賽中，最差勁的一支隊伍。注意，不是美式足球中最爛的而已，而是所有職業體育競賽中最爛的隊伍。

總之，喬．湯瑪斯被開除，而我被雇用了。

我第一天上工時，面對的就是這樣一個混亂至極的團隊：人才短缺、狀態不佳，而且前途非常黯淡，因為前一年才以 2 勝 14 負結束球季，而且第一輪時，我還不能在挑選球員。

就連 49 人隊的總部與訓練設施，也反映出這個團隊有多失序：這裡沒有一般大小的球場，所以球員只能在加州紅木城的兩個「半球場」練習；重訓室的器材非常少，而且很多都生鏽了；只要有人沖馬桶，淋浴間就會變成冷熱三溫暖；而辦公室則是擁擠不足又老舊。

因此，在我重建 49 人隊的計畫中，沒有「奪得冠軍」和「打贏賽季」這些目標，當務之急，是從行為與態度開始整頓起，而且我所訂定的新規則，必須適用於團隊中的每位成員。

說得直白一點，我要的是教導每個人正確的做事方法與心態，藉以塑造新的形象與環境，讓每個人在精神與實務上，都能提高生產力。這樣的短期成果，將會成為實現長期目標的基礎，而長期目標，則是讓 49 人隊起死回生。

為了做到這點，我必須掌握主導權，才能快速為所有相關事務下決定。球隊老闆艾迪．德巴特洛（Eddie DeBartolo）也了解這點，因此在我上任總教練不久後，就讓我身兼總經理。另外，他也告訴球隊所有人「比爾才是老大」，而且他絕對不會干涉我的決定。若少了他的鼎力相助，我不可能在那樣險惡的環境下，完成改造任務。

49 人隊的變化有目共睹：從第一個賽季以 2 勝 14 負結束，到兩年後成為超級盃冠軍（進而成為國家美式足球聯盟史上第一且唯一在兩賽季內，從最差變最好的隊伍），並且從一盤散沙，蛻變為《哈佛商業評論》也讚譽有加的球隊。媒體給了我一個不太恰當的封號「天才」，其實 49 人隊的這些變化，主要來自許多可以量化的基本功，而且只要有動機與智慧，每個人都能夠透過這樣的方式達成目標。

沒錯，這樣的結果有部分來自於我的領導力、創新的管理方式、意志力，以及不少好運，但我的組織與管理方式，還有個最關鍵的基礎：那就是我訂下的「紀律」，可以說是我來到 49 人隊，最主要的任務與目標。紀律是一種做事方法，也是一種領導哲學。我的「紀律」對於價值觀（原則、理想等）與動作（阻擋、擒抱、傳球等）同等重視，因此與生理相比，更像一種對於心理層面的準則。雖然我非常重視賽前的準備、規劃、準確度與態度，但我也清楚知道，組織倫理才是影響長期勝負的關鍵。

這就是領導團隊時，必須率先確立的標準：無論在團隊中擔任什麼角色，我們的身心都要完全投入（換句話說，若某人很有天份但態度消極，就等同毫無天分）。



◎ 有良心的組織

除了善盡基本職責之外，我也會讓教練、球員與工作人員了解我的紀律所包含的價值觀，例如每個人該對組織及其他成員負起什麽責任。一個組織不該像一把鏟子，淪爲死板的工具。我認為組織具有生命，具有一定的行爲準則，而且這些準則不該像公司宗旨，貼在牆上後被大家遺忘。老實說，我們的牆上沒有貼任何的宗旨，因為我們的宗旨已經深植團隊成員的腦中。

無論在商場、球場或任何領域，每個優秀的組織，都是有良心的組織，而最理想的組織或團隊，則會在所有成員身上，看見相同的價值觀。這些價值觀來自同一個來源，也就是其領導者。換句話說，領導者的個人信念與價值觀，最終會成為整個團隊的特色。

領導者必須知道該做什麼，並具備足夠的能力與決心，去完成該做的事。最重要的，就是具體付出行動，展現個人的信念。一個人所具備的各種信念，就是他的人生觀，也就是面對生命中各種事物的態度。人類在經過思考之後，會對一些事物產生特定的信念或立場，最後就發展成每個人的人生觀。

人生觀會受到許多因素影響，例如成長背景、生活經驗、工作環境、所受之教育，以及個人理想等。若恪守自己的人生觀，就能在面對特定事件時，迅速產生實際又有條理的解決方式。

換句話說，人生觀就像大腦為行為所繪製的藍圖，這張藍圖讓人知道自己該做什麼、何時該行動，以及行動背後的意義。在領導他人時，人生觀就是最重要的指南針。

我的紀律，以及其中所包含的信念與人生觀，就是我在舊金山 49 人隊的終極指南。我的紀律內容如下：

• 對工作要有衝勁，並以聰明的方法不斷追求進步

• 尊重團隊中的每個人，以及各自的工作

• 致力於教導與學習（也就是提升自我的領導能力）

• 公平待人

• 展現自己真實的人格特質

• 重視能讓自己進步的細節

• 懂得自我控制（這點在高壓處境下，尤其重要）

• 重視並展現忠誠心

• 用正面話語和態度來對待他人

• 無論結果如何，都要為自己付出的努力自豪

• 樂意為團隊多付出心力

• 理性面對勝敗與褒貶（切忌贏球就得意忘形、輸球就一蹶不振）

• 鼓勵成員溝通與提出意見（尤其是壓力很大的時候）

• 在自己與被領導的人之間，設法取得平衡

• 團隊的福祉至上，自身福祉次之

• 長期維持心無旁騖的專注力

• 為團隊的招牌盡心盡力，甚至不惜奉獻犧牲

這些不只是規則，也是新的團隊文化。我希望能把這些態度與行為，植入每個成員的基因中。當然，若要做到這點，握有主導權的人（無論是總教練、執行長，或工廠監工）就必須以身作則，在要求別人做到之前，自己先示範如何按照原則與標準做事，而我認為自己有親身實踐。

我的首要目標，是透過這些對於道德、理想與態度的嚴格規定，培養出團隊的良心。同時，我也致力於招募頂尖的人才，並教導他們為了達到水準所必備的一切知識與能力。

只要是領 49 人隊的薪資之員工，都屬於這個團隊的一部分。無論是明星球員、祕書、經理、技工、運動員、主管或總教練，49人隊所有人對自己和同伴，都抱持高度期待。當然，大家期待的不只是道德與態度上的表現，還包含球場上的表現。



◎ 「紀律」的細節

我的紀律要求每個人拿出所有的精神、體能、專注力，以及犧牲奉獻的精神，而且無論是重新歸隊的球員、新買下的球場老將，或是像聖母大學的喬．蒙塔納，以及克萊門森大學的接球員迪威．克拉克（Dwight Clark）等新手，全部都一視同仁。就連看似不重要的小事情，例如「衣服紮好」、「態度積極」、「臨機應變」、「運動家精神」（像是不要耍酷、不要裝模作樣、不要用「奧步」）、「禁止坐在練習場地上」、「禁止單穿坦克背心到用餐區」、「少說粗話」、「禁止打架」、「以專業且尊敬的態度面對球迷」，以及「禁止在建築物周邊吸菸」等諸多規定，都是以最高標準檢視。每個人都必須遵守這些規定，這些規定看似吹毛求疵，但累積起來的效果，卻足以改變整個團隊的文化。

舉例來說，我十分重視球員在練習時的穿著和儀表，因為我希望我的球隊在球場上能看起來非常專業，甚至無可挑惕。因此，衣服下襬要紮好，襪子不能鬆垮等，都是我會要求大家遵守的規定。

我們厲害的接球員傑瑞．萊斯（Jerry Rice）在加入 49 人隊之後，每次比賽前都會在全身的穿衣鏡前檢查服裝儀容，這麼做不是出於虛榮或自戀（或許也有一點），而是他在盯著球隊制服看，因為這身制服象徵了完美。當他踏上球場時，他一心想著的，也是如何拿出完美表現。

傑瑞．萊斯不止能力專業，穿著也專業，而專業的外表，能讓他思考與舉止也跟著變專業。不止萊斯，團隊中的其他人也必須擁有完美的外表（或者該說是體面的外表），因為完美的外表反映了某種思考模式，而我認為那種思考模式有助於提升表現水準。換言之，完美的儀表，將帶來完美的表現。

當然，我們的教練團隊一絲不苟的龜毛個性，也幫了很大的忙。他們會仔細分析與指導每位球員，讓他們了解自己的角色與責任，而且據我所知，他們比其他球隊的教練更加要求完美。我舉個例子：我們的教練團隊在仔細分析擒抱、迴避、手腳位置等動作之後，列出專業鋒線球員必須熟練的三十個技巧，接著為每個技巧制定好幾組訓練動作，然後不斷逼迫球員反覆練習，直到可以完美執行為止。

我們會教鋒線球員許多防守技巧，讓他們活用在起攻線所看到的視野，其他球隊通常不會教這麼多。四分衛則學習改良版的退三步、退五步與退七步技巧、正確的持球方式（例如在快速傳接球時，球的尖端絕對不能低於腰部）、如何在廣大的球場上找到接球員、投球的正確時機、丟球時的各種拋物線與軌道，以及肢體與心理方面的各種技巧。

傳球路徑是以英吋來規劃，而且必須不斷練習，直到接球員能夠準確在特定時間抵達特定地點為止。我的策略圖就像建築設計圖般精確，球員則要像優秀的建築師，按照圖上的規劃蓋出摩天大樓，而且不能有絲毫偏差。若沒有謹遵設計圖，大樓就會禁不起任何一道強風而倒塌。

我們在練習時，會以分鐘為單位來計算，就像交響樂的樂譜一樣，讓每個樂手知道何時該演奏哪個樂器。接下來，我們的教練會反覆訓練球員，讓每個人越來越熟悉自己負責的位置。對於偶然經過練習場的人來說，可能會覺得我們的教練一直用瑣碎的細節與資訊轟炸球員，但隔行如隔山，當外行人在看待別人的專業時，往往看不見其中的門道。

我的紀律以及工作上的各種詳細規定，可以套用在各種企業、公務機關與每個人身上，舉例來說，可以規定客服人員使用一些電話交談技巧，讓他們的口吻更顯專業。雖然頭兩個賽季的勝敗紀錄（2 勝 14 負與 6 勝 10 負）都不甚亮眼，但 49 人隊的種種表現，正漸漸向世人證明其絕不馬虎的態度。當然，如何從根本改變組織的形象，把一灘死水變成一流戰將，也是我必須面對的挑戰。

49 人隊改善態度與舉止的速度，超乎想像地快。當我們在場上或場外都努力於各方面展現一流表現時，大家自然而然會遵守紀律中的規定，成為衆人的第二天性。

就連我們的場地管理員，也把場地管理的標準拉高。由於燭臺球場非常靠近舊金山灣區，因此不但底土容易濕黏、表土易成泥狀，冬天還得承受雨季，但燭臺球場卻時常獲選國家美式足球聯盟中，天然表面狀態最好的球場之一。就算是地理環境的重重阻礙，我們的場地管理員也能克服。

無論是維修、票務，或是停車場工作人員，只要領 49 人隊薪水，且衣服上印有 49 人隊紋章的工作人員，除了必須遵守各自職位的紀律之外，我也期待他們能拿出超乎預期的表現。

為了鼓勵正面思考、驕傲與自信，我也規定所有成員，必須重視任何印有舊金山 49 人隊紋章的物品。例如球員禁止亂丟或坐在練習用的頭盔上，因為上面印有我們的紋章，就連放在鐵櫃的底部都不行。我會告誡他們：「必須戴在頭上、拿在手上，或是放在鐵櫃上層。」當然，正式比賽的頭盔，也等同處理。

舊金山 49 人隊的頭盔與上面的紋章，象徵的是對自身高度檢視且對此引以為傲的組織，而擁有頭盔與紋章的你正是組織一份子。這就像美國人民對美國國旗敬禮一樣，因為它代表了自己的身分與重視的事物，因此懷抱崇敬之心。

這份崇敬之心很重要，因為紋章象徵非常重要的精神，是成員之間彼此尊重的精神。我沒辦法容忍階級制度，也不認為任何教練、球員或工作人員比別人優越。我會清楚向所有成員宣告，無論薪水多寡或工作性質，也無論是超級球星或祕書、黑人或白人，經理或技工，大家都是這個團隊的正式成員。

根據這份理念，我不但嚴禁欺負菜鳥的陋習（例如公然羞辱或肢體暴力），也廢除了練習生的制度，當新人來到隊上時，我會告訴他們：「你現在是舊金山 49 人隊的球員了。只要你還在隊上，我們就會把你當做一份子看待。」除非做了證明自己沒資格受尊重的事，否則從加入的第一天起，大家都是受尊重且擁有正式身分的成員。當然，就算有人做了證明自己沒資格受尊重的事，也只會被終止合約，成員還是禁止對他羞辱或私下解決。

很多球隊都把球探視為局外人，偶而露臉、負責提供資訊與選秀意見，但在我們隊上，球探會被當作團隊的正式成員來對待，而不是像個披薩外送人員，只有打電話詢問熱騰騰的意見時，才會出現。



◎ 贏球不是首要目標

我從一開始最主要的目標，就是在組織中貫徹我的紀律，也就是我對行為與態度所設下的標準。這聽起來很詭異，因為對一般職業美式足球隊或企業來說，勝利才是最主要的目標。

因此在我上任初期，無論球員、教練或工作人員，都鮮少聽見我說要打贏任何比賽，更不可能聽見我預計要打贏哪一天的比賽。甚至在我們第二年賽季時，有個工作人員還忍不住向艾迪．德巴特洛抱怨，說我整天都只管瑣事，卻不為 49 人對訂下「成為聯盟冠軍」或「成為超級盃冠軍」等明確的贏球目標。

那位工作人員錯了。我其實對改變這個組織有很長遠的規劃，但他並未接受我的領導哲學，所以當我聽說他背著我打小報告時，我立刻就開除他了。雖然他的背叛不可饒恕，但他有一點說對了：我並沒有設定贏得冠軍的計畫或時程。然而之所以如此，是因為我為球隊設下的是全面性的標準，目的是為了全面提升專業能力，讓我們在場上和場外都能有過人表現。我相信只要能做到這點，其他事情自會水到渠成。

為了達成此目標，我要求成員專注在確實遵守紀律的各種詳細規定，而不是跟其他球隊比較分數，我告訴他們：「分數的事留給對手擔心吧」，並將 49 人隊的注意力，導向如何提升自己在球場上的表現，而不是透過外界（例如媒體、球迷、朋友或排名）來自我約束。這是非常不容易的目標，但我做得還算成功。

因此，分數不再是主導一切的魔王，隨著時間過去，大家不再那麼重視成績了。由於我們的注意力，都放在鍛鍊自身的態度與技巧，因此自然能提升場上的表現，我認為這才是最重要的事（當然，我還是會因為輸球而心痛，因為贏球而開心，但輸贏不是我最關心的目標，至少我一開始還能保持這樣的想法，我不幸在後幾年忍不住受到影響。）。

我試著讓大家別在意比賽勝負，而是專注於追求進步，最好像著魔般努力提升表現的品質（行動）與思考的內容（態度）。我知道，只要能做到這點，勝利自然會到來；若這麼做還是無法獲勝，我就會提升紀律的標準。至少我是這麼規劃的。雖然這聽起來不是個偉大的計劃，卻是非常全面的改造計畫，而且日後也確實成為 49 人隊鹹魚翻身的基礎。

在早期階段，我雇用的人員，都必須具備我最重視的四個特質：才華洋溢、人品優秀、頭腦靈光（要比一般人聰明，能夠獨立、快速且靈活思考），以及要對我的領導哲學抱持熱忱。我身邊的助理教練，也必須具備這些特質，因為這些負責管理球隊的人，必須貫徹並推行我對組織的價值觀與標準。

我之所以偏好聰明有智慧的員工，除了智慧本身的價值外，還有一個原因：個性又激進、只靠小聰明的員工，容易引起無政府狀態。若你領導團隊中，有自命不凡的成員，可要多留心，因為這種自認聰明、整天只想像鬥牛一樣衝撞體制的人，會是團隊合作的殺手。

因此，我喜歡雇用能夠與其他員工合作的人。除了要能夠理解自己在團隊中的角色、知道如何協助團隊達到目標，還要能夠理解其他人在團隊中的角色。幫助成員理解與欣賞彼此的貢獻，也是我的工作內容。

在各方面無法達到標準的人，就必須離開，而且通常不會走得很光采。任何挑戰我權威的人，也有很高的機率必須走人。



◎ 在成為贏家之前，舉止就要像個贏家

在我的紀律中，有些規定很瑣碎，有些則富有大道理。這些對於行為與態度的要求，看似跟成為超級盃冠軍一點關係都沒有，但我認為這些規則讓 49 人隊成為了一支真正專業的球隊，並為將來打下了重要的基礎（那位抱怨我不把重心放在打贏球賽的助理教練，就是不懂這個道理）。

因此，就算我們輸球的場次比贏球還多，49 人隊還是漸漸以專業的舉止，打開了知名度。我禁止球員在達陣後擺出任何炫耀般的姿勢、跟對手叫囂、或是為了吸引球迷目光，而做出奇怪的舉動，因為功勞不屬於個人，而是屬於整個團隊。我們的隊上幾乎不會出現哀聲嘆氣、怨天尤人，或是背叛隊友的舉動。就連接電話的口吻，也都非常專業：「這裡是舊金山 49 人隊總部，我可以幫您什麼忙？」而且所有的來電，都必須在二十四小時之內回覆。

最後，在短短幾個月內，整個團隊就散發出非常專業的氣息，就連成員自己對 49 人團隊，也有很大的改觀，甚至當我們不斷輸球的時候，大家的態度也能保持專業，並依舊以自己的團隊為榮。每個人都希望自己能歸屬於某個卓越的團體，而我在加入 49 人隊的頭幾年，正是在打造一個令人嚮往的卓越環境。

我循序漸進在組織中推行紀律，因為我深信這些規定所培養出的心態與風氣，將會成為打贏比賽的重要基礎。

正面的組織文化，會帶來正面的結果，而不是由正面的結果養成正面的文化。換句話說，冠軍在成為冠軍前，就會表現得像一位冠軍。由於他們遵守成功者的行為紀律，因此成功只是遲早的事。



聽起來很簡單，對吧？但這條路走起來其實非常顛簸。在我第一年的尾聲，我已經盡可能把時間全部投注在工作上，並努力施行我的紀律。結果如何呢？答案是：跟我接掌前一年的紀錄一樣，以 2 勝 14 負收尾。我可以想像刻薄酸民對我說：「比爾，看來你的球員只是接電話變得比較有禮貌而已，打起球來還是一樣爛。」

儘管如此，為了替 49 人隊打好基礎，我還是在各方面貫徹我的教導。單從勝負紀錄來看，成果似乎不太理想，但其實整個組織與環境已然脫胎換骨，準備迎接勝利。雖然我們打輸了好幾場球賽，但絕對不是一支爛球隊。

從某些方面來看，企業組織跟汽車生產線其實有點像：一流的生產線，才能做出一流的車款。換句話說，先有高水準的生產線，才能有高品質的車。我的紀律的目標，就是不斷改良我們的「生產線」，讓我們在各方面成為一流的組織。

從我們 2 勝 14 負的紀錄中，其實已經可以看出端倪，只是當時還不明顯。我必須從其他地方尋找證據。我們雇用了許多非常有才華的人，取代組織中叛逆、懶散、消極的人。教學也非常順利，大家的態度都很積極，行為也符合規範。根據內部統計資料，整體情況也有進步，例如我們的進攻組從史上最爛，成為數一數二的優秀的進攻組。整體防守排名第六，傳球進攻甚至排名第一。此外，我的第一個賽季中，有五場比賽僅以一次達陣之差落敗，競爭非常激烈，另外輸掉的七場，也只有兩次達陣以內的差距。跟前幾季比起來，這已經是很大的進步，我們已經從一支沒人看在眼裡的隊伍，成為球場上不容小覷的敵手。



雖然我上任總教練的第一年，跟前一年同樣以 2 勝 14 負收尾，但 49 人隊確實正在蛻變。把49人隊比喻成國家的話，我們的基礎建設已經建造完畢。

想要成功，就必須要有耐心與毅力，因為成功需要時間醞釀。要在面對極大壓力時（例如當我們在前十四場比賽中輸了十三場），像 49 人隊那樣持續內化我的紀律、學習複雜的進攻策略，並遵守我對球員舉止的規範，對許多球隊來說，可能是非常困難，甚至不可能做到的事。

幸好老闆艾迪．德巴特洛從一開始就非常有耐性，願意給我時間。雖然前途看似渺茫（包括我第二年賽季在邁阿密那次的致命大敗仗），但我們的船隻終於在港口找到了屬於自己的停泊之處，而不是漫無目的得迴轉在激烈賽事之間團隊也不再迷航。

在遇到亂流時，我的紀律就成了保持競爭優勢的關鍵，我們因而成爲國家美式足球聯盟中，數一數二厲害的球隊，連續二十年皆然，甚至五度成為超級盃冠軍。無論職業球場或商場上，要平步青雲如此多年，都是非常罕見的成就。



◎ 頒布你的紀律

想要量化並實施自己的紀律，可以參考以下的原則：

一、首先要研究哪些重要的行為與態度，會影響團隊的表現與成果。

二、清楚告訴團隊成員，你期待他們努力付出，並遵守你的紀律。就像水往低處流，許多有能力的人若沒有外力介入，就會傾向給自己較低的標準。身為領導者，你必須鼓勵並刺激他們進步，把他們推出舒適圈外，而不是讓他們自在地做簡單的工作。逼團隊成員踏出舒適圈，期許他們付出更多努力。

三、讓所有人知道，你希望他們在各自的崗位上，成為業界翹楚。

四、除了設下標準與做事方法之外，也要傳授你的信念、價值觀與人生觀。組織不會永遠不變，而是會持續成長，因此領導者必須用心栽培與引導，才能強化整個組織。

五、教導成員「連結與一體」的觀念。若團隊成員個個是獨行俠，便會缺乏羈絆與連結，這樣的團隊不可能強大。

六、讓你對員工的期待，成為組織內理所當然的工作標準。你必須以身作則，親自透過行動與態度，為大家示範如何做到。

◎ 我的紀律：嚴格檢視球員的動作與態度

好幾年來，不斷有人問我同樣的問題：「比爾，你成為 49 人隊的總教練與總經理之後，有計畫在哪一年打贏超級盃嗎？」我的答案永遠都是：「沒有。」

當我來到 49 人隊時，狀況簡直糟到無以復加。光是討論 49 人隊將來能否成為超級盃冠軍，都像是在癡人說夢，聽到的人肯定會覺得我瘋了。事實上，當我決定離開史丹佛大學時，很多人早就認為我瘋了，因為我當時已經是某支球隊的總教練，而且這支球隊才剛連續打贏矢車菊盃（Bluebonnet Bowl）與太陽盃（Sun Bowl）兩個季後賽。此外，我也非常中意史丹佛...

序　言　經歷過失敗，才能夠成功
第一部　我的紀律：一個卓越的工作環境
第二部　成功不是靠天分：創新、規劃、常識
第三部　領導的基本要素：觀念、虛榮、結論
第四部　常勝隊伍的致勝關鍵：成員、次序、表現
第五部　薄臉皮、胡說、「星條旗」：從我的鏡中倒影尋覓心得

序　言　經歷過失敗，才能夠成功
第一部　我的紀律：一個卓越的工作環境
第二部　成功不是靠天分：創新、規劃、常識
第三部　領導的基本要素：觀念、虛榮、結論
第四部　常勝隊伍的致勝關鍵：成員、次序、表現
第五部　薄臉皮、胡說、「星條旗」：從我的鏡中倒影尋覓心得