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屠益民（中華系統動力學會理事長）

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史際春（中國人民大學法學教授）

高　長（東華大學公共行政學系教授）

陳明德（美國加州大學資訊管理教授）

──拍案推薦

華航罷工談判事件

策略就是排序；談判就是交換；博弈就是平衡。

富士康前副總裁程天縱針對二○一六年華航空服員罷工事件，做出如此簡單扼要的評論，也點出了談判的精義。

華航二○一六年的兩次罷工談判，佔據了主流媒體的不少版面、在網路上也有鋪天蓋地的討論；談判的結果，是資方對於勞方的訴求照單全收。這樣的結果是好是壞，當然見仁見智，特別是有關談判策略和技巧的運用部分。

如果談判雙方只談判一個項目，這就是一個零和的局面──一方多了，另一方一定是少了，因此很難達到雙贏的結果。而要達到雙贏的結果，談判內容一定要是多個項目。

這次華航空服員罷工提出了七個訴求，華航企業工會罷工提出了八個訴求，這就有了一個可以經由談判達到雙贏的基礎。但是，如果談判的一方堅持要用包裹式談判，不管幾個訴求都只能包裹成一個項目，那麼就沒有可能達到雙贏。

為什麼多個項目的談判內容可以達到雙贏呢？華航空服員提出的七個訴求是很好的例子。

找出雙方的優先排序

假設勞方和資方都各自帶開、關起門來討論，將這七個訴求依照各自認為的重要性，來進行「強迫排序」（Forced Ranking）。

在這樣的前提下，雙方排序結果完全一樣的可能性微乎其微；只要排序不同，那麼就有了雙方談判達成雙贏的可能性。

做為資方的華航高層，必須要充分了解勞方；這就是所謂的「知己知彼、百戰百勝」。所謂「知彼」，並不是光知道他們書面上提出的訴求就好，首先要瞭解勞方對於這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底限在哪裡，也要有正確評估。接著，跟資身自身的排序、以及每個訴求的可讓步目標，做個對照與比較；這樣才會知道每個訴求的差距有多大、並且想出說服對方的理由。

談判時盡可能爭取共識

談判要從對方認為重要、而我方認為較不重要的項目開始。其次要談的訴求，則是「雙方差距最小」的、也最容易達到共識的，依序爭取最容易達成協議的訴求共識。

這時，七項訴求也許已經談成了五項；最後的談判就輪到了「己方認為最重要」的、也就是排序高的，而對方排序是屬於中下的訴求。

由於前面的談判累積了足夠的努力和成果，使得雙方不願意輕易為了剩下的幾個訴求，而放棄前面的成果；因此就可以比較容易達到「己方不能退讓」的目標，而且又可以真正達到雙方滿意的雙贏。

博弈的精神是找到平衡點

美國加州聖塔克拉拉大學（Santa Clara University） 大學MBA課程「策略、談判和博奕理論」（Strategy, Negotiation and Game Theory）的重點是，博弈雙方的目的不在於消滅對方；在自由市場經濟的環境下，如果你消滅了競爭對手，就形成了獨佔的局面；巨大的利潤必定會吸引新的競爭對手加入，所以你永遠沒有辦法消滅「對方」。

博弈的目的，是經由策略和談判，達到雙方都能夠接受而且滿意的平衡點（Equilibrium Point）；只要有任何一方試圖改變，局勢都只會更為不利，所以雙方都希望保持辛苦達到的成果。

因此，在經過排序和談判的過程之後，雙方都放眼未來、希望維持這一個平衡點，這才是博弈的真正精神和目標。

談判的贏家

談判經驗是:

真正的贏家是懂得先輸的人；因為他很清楚的知道，哪些地方可以輸、什麼時候輸、可以輸多少，以便在必須贏的地方，爭取達到自己贏的目標。

在談判的過程中，有時間壓力的人一定讓步比較多。

在談判的過程中，沒有準備的人一定讓步比較多。

在談判過程中，獲利較大的，一定是隨時準備放棄談判的一方。

談判的結果，如果是一方贏一方輸，長久一定會變成雙輸的下場；因為一方贏一方輸，並不是一個平衡點（Equilibrium Point）。

華航罷工談判事件

策略就是排序；談判就是交換；博弈就是平衡。

富士康前副總裁程天縱針對二○一六年華航空服員罷工事件，做出如此簡單扼要的評論，也點出了談判的精義。

華航二○一六年的兩次罷工談判，佔據了主流媒體的不少版面、在網路上也有鋪天蓋地的討論；談判的結果，是資方對於勞方的訴求照單全收。這樣的結果是好是壞，當然見仁見智，特別是有關談判策略和技巧的運用部分。

如果談判雙方只談判一個項目，這就是一個零和的局面──一方多了，另一方一定是少了，因此很難達到雙贏的結果。而要達到雙贏的結果，談判內容一定要是...

前　言　給你一枝談判的釣竿

第一章　談判的情境
動腦時間　習近平如何面對川普？
談判情境的特性：複雜性＋動態性＋隱微性
他山之石　兩位電腦鬼才的衝突
動腦時間　如何和賈伯斯談判？
談判的動態結構
影響談判動態的相關要素
從「如果」開始：談判的情境推演
實用工具　情境規劃的六大步驟
不對等和不確定的情境：如何在不一致中，追求一致的均衡
在關鍵時刻，審視談判情境中的「臨界點」
談判思維　談判世界的情境地圖
小心「贏家詛咒」與「輸家魔咒」
實用工具　善用情境和情緒的五個談判步驟

第二章　談判的棋局
談判致命錯誤一：以為談判就是分出勝負
動腦時間　針對美牛進口，如何回應美國在台協會的說法？
談判致命錯誤二：事前準備無用論
談判致命錯誤三：誤把Win-Win當成談判唯一目標
實用工具　技巧性讓步的方程式

第三章　談判的系統
以系統角度分析爭議焦點：以美牛談判為例
實用工具　談判過程與衝突管理
當科學議題變成政治議題
他山之石　韓國發動全民爭取翻案，重啟牛肉談判
充分反思後，用動態系統思考綜觀全局
談判思維　動態系統在談判上的運用
動腦時間　動態系統對於競合談判的意義

第四章　談判的心理
一夜澳幣二十億元的豪賭
為什麼賭徒總是虧錢？
懸疑的倫斯斐矩陣
經常誤入的決策陷阱
實用工具　知人所不知的五個法則
「賭徒心態」如何讓人輸得一無所有
「賭徒謬誤」造成對機率的誤判
談判思維　代理問題 vs.互惠規範
克服談判時的心理壓力
實用工具　認知偏見為你爭取好交易

第五章　談判的指南
準備談判的計畫指南
動腦時間　跨國經理人的設廠思考
開啟談判的行動指南
首要體認：國際商務談判的動態結構
進行談判前的關鍵洞察
官方談判vs.商業談判的異同
理性評估雙方的供需
實用工具　如何在談判中說「不」
他山之石　借鑑美國前財長鮑爾森的官商談判
談判和推銷有何不同？
談判最終都要碰觸利害的核心
實用工具　談判思維的特點及實務運用
策略矩陣：談判時的五大策略選擇
一家五星飯店的跨國品牌授權談判

第六章　談判的策略
鴻夏戀談判的鬥智和鬥氣
動腦時間　危急存亡之際的夏普
大阪談判術：郭台銘應該補修的一堂課
捲土重來，鴻海如何展現誠意、突破心防
動腦時間　談判時要展現的是「霸氣」或是「殺氣」？
他山之石　比價格考量更重要的事：M.Setek的「或有負債」事件
動腦時間　如何面對簽約前落下的炸彈？
嫌貨才是買貨人：解構所有的不利，才能創造有利
川普總統的逆勢談判五要訣
擅長「鬥氣」的藝術
實用工具　把「鬥氣」當成一種談判籌碼
購併大王的動態談判思考

第七章　談判的決策
川習高峰會：一場權力的較勁
川習會談判背後的動態結構
動腦時間　川習會如何談出更好的結果？
做足前置功課的決策成果
第一步就不能下錯的棋局：川習的談判棋譜
明辨談判性質的「實」與「虛」
懸崖勒馬的核戰衝突──美蘇古巴飛彈危機
動腦時間　眾說紛紜的導彈危機
實用工具　規避「團體迷失」的十個步驟
動腦時間　從川習會中借鏡決策關鍵

第八章 談判的跨界
談判前，你想過彼此的差異嗎？
誇大其詞以張大奇巧：馬戛爾尼送給乾隆的禮物
動腦時間　談判的「動詞」出了什麼錯？
東西雙方到底有哪些文化的差異？
實用工具　遇上風險規避對手的談判步驟
文化差異的地圖
東西思維模式的不同對談判的影響
談判思維　歸納對方文化習慣中的談判模式
實用工具　讓文化差異成為你的致勝籌碼
他山之石　可口可樂瓶裝水慘遭滑鐵盧
動腦時間　可口可樂為何打不進法國市場？
洞悉跨文化的談判風格
橘逾淮為枳：別讓相互調整反而導致文化衝突

第九章　談判的倫理
談判倫理的兩難困境
影響談判道德行為的四種要素
動腦時間　美牛問題引發的恐慌
談判的五個道德誤區
什麼時候允許欺騙和說謊？
實用工具　談判中常見的詭計
實用工具　預防謊言的五種實用方法
突破倫理困境的談判方式
他山之石　讓成吉斯汗動容的價值
動腦時間　用倫理價值撼動談判對手
實用工具　鬼谷子的縱橫捭闔術

第十章 談判的困局
你要獵虎，還是獵兔？談判過程中的關卡和困局
他山之石　中東第四次戰爭的困局
談判的現實：變和不變性
談判思維　突破心理認知的藩籬
突破談判僵局的方法
實用工具　善用行為經濟學的「換框」
在談判中識別迷霧的方法
他山之石　聯合航空強制驅客事件
動腦時間　如何估算合適的賠償金額？
他山之石　華航罷工談判事件

第十一章　談判的準備
談判的九項準備
讓談判更周延的四個思維要訣
談判思維　談判最佳準備實務
實用工具　談判實務中的四個KPI
談判情緒也需要「準備」
如何在失敗前做好準備？以英國脫歐為例

第十二章　實務與應用
釐清談判的本質，才能決定攻守
留心談判的忌諱
談判思維　啟動談判及達成協議的關鍵
從人事時地物，安排最好的談判戰術和戰略
實用工具　進退之間的讓步策略
沉默也是一種談判策略
決策拍板的老闆不要出面談判
談判不是都在談判桌上完成
談判可以要求對手換人嗎？
談判完畢不等於簽署協議

致謝
參考書目

前　言　給你一枝談判的釣竿

第一章　談判的情境
動腦時間　習近平如何面對川普？
談判情境的特性：複雜性＋動態性＋隱微性
他山之石　兩位電腦鬼才的衝突
動腦時間　如何和賈伯斯談判？
談判的動態結構
影響談判動態的相關要素
從「如果」開始：談判的情境推演
實用工具　情境規劃的六大步驟
不對等和不確定的情境：如何在不一致中，追求一致的均衡
在關鍵時刻，審視談判情境中的「臨界點」
談判思維　談判世界的情境地圖
小心「贏家詛咒」與「輸家魔咒」
實用工具　善用情境和情緒的五個談判步驟

第二章　談判的棋局...