名人推薦：雲朗觀光集團 總經理 盛治仁

和泰興業 董事長 蘇一仲

體驗推薦

第1章　前言

顧客向來渴望獲得絕佳的體驗，也期待企業為他們實現。一旦公司能提供非凡的體驗，顧客就會成為這些品牌的忠實擁護者。

這個故事是談一家傳奇性公司的領導人，發現顧客得到的銷售與服務互動，匹配不上公司的產品品質。這個故事是談轉型，以及要付出什麼樣的努力，才能讓一個有傳承的品牌真正朝向「對顧客痴迷」（customer obsession）的方向走。這個故事是談一個大無畏的願景，一種翻天覆地的文化變遷，持續不衰的業績成長，和在顧客體驗上榮獲獎項的重大改善。更重要的是，你可以借助本書的引導，把愉悅感動帶進整個組織裡，也帶給你的顧客。

格特列．戴姆勒（Gottlieb Daimler）和卡爾．賓士（Karl Benz）是今天大家所知的戴姆勒集團（Daimler AG）的創辦人，這家公司是高級汽車的最大製造商之一，也是領導全球商用車生產的佼佼者，旗下事業有賓士汽車（Mercedes-Benz Cars）、戴姆勒卡車（Daimler Trucks）、賓士輕型商用車（Mercedes-Benz Vans）、戴姆勒客車（Daimler Buses）及戴姆勒融資服務公司（Daimler Financial Services; DFS）。賓士自1886年發軔以來，共同創辦人戴姆勒便誓言「只做最好的」（the best or nothing）汽車。

戴姆勒的產品已經實現格特列許下的不凡品質誓言遠超過一個世紀，這主要是靠著對工程卓越性毫不妥協的承諾，和一種追求安全與創新的熱情而造就出來的。事實上，汽車本身（賓士一號敞篷車；Benz Patent Motorwagen）和世上第一輛商用車正是卡爾．賓士發明的。從那時開始，戴姆勒汽車所做的突破性貢獻便已大大超越內燃機的發明，由其所提出或促進的幾個技術創新領域，包括：開發第一個低底盤、建造第一輛柴油乘用車、發明燃油直噴技術（Direct Fuel Injection）、引進第一代防鎖死煞車系統、開發第一個安全氣囊、打造出一種電子穩定系統：主動式行車路線維持輔助系統（Active Lane Keeping Assist），還有最近的自動駕駛系統。事實上，2015年一項經過德國車輛管理中心（Center of Automotive Management）與資誠企管（PricewaterhouseCoopers）的全面性評估，戴姆勒的賓士品牌被評為過去十年來最具創新性的優質品牌。賓士產品所獲得的盛讚也擴及該品牌的商用系列，賓士廂型車Sprinter連奪三項美國維森崔克最佳車隊價值獎（Vincentric Best Fleet Value），而賓士2015年Sprinter車款也得到汽車租賃指南（Automotive Lease Guide; ALG）最保值車款獎（Best Residual Value）的肯定。

不過，撇開公司的創新工程不談，2011年，這家組織在美國遭遇到一項挑戰，由外界研究機構所做的顧客調查，證實了公司領導人已經承認的事情：賓士的顧客所得到的經銷體驗，離「最好的」還差很遠。

隨著顧客體驗出問題的態勢愈見明顯，美國賓士（Mercedes-Benz USA）的資深領導階層也正在變動。2012年1月1日，美國賓士的行銷副總裁史蒂芬．坎農（Stephen Cannon）升任為總裁暨執行長。打從一上任，史蒂芬就把賓士的銷售與服務體驗擺在第一位。就像他自己說的：「前面60天，我跟各部門的人一起坐下來確認我們的優勢、劣勢、機會和威脅。從對談中，我清楚看到我們大有機會改善顧客在買車或接受服務時所得到的體驗。身為領導團隊，我們相信投資在這上面得到的回報會高得不成比例。」

美國賓士的領導人想要帶來這等程度的投資報酬率，必須克服兩個相當大的障礙：（1）目前這種以產品為中心的主流文化；（2）對超過370家自資自營的經銷夥伴提供的體驗，賓士的控制力有限。

有此一說，一家公司最大的優勢往往就是它最大的劣勢。以戴姆勒的角度來看，工程卓越性、安全性與創新，正是植基於一種產品導向的極端心態。很多美國的賓士經銷商（其中有不少已經從事這一行幾十年了）十分倚重產品品質來打造顧客忠誠度，而未曾著墨於經銷業務的整體顧客體驗。由於賓士太專注於產品本身了，新進入市場的競爭者遂得以藉由創造更好的經銷體驗，增進自己產品的價值。

彼得．柯林斯（Peter Collins）是已經從美國賓士退休的地區經理，現任維吉尼亞亞歷山大市賓士經銷商的總經理，他是這麼說的：「1984年我開始做這個品牌的時候，市面上還沒有凌志（Lexus），沒有極致（Infiniti），也沒有Acura。見鬼了，那時候連網際網路都沒有呢！說真的，戴姆勒給什麼，我們就賣什麼。豪華車市場就是這樣。顯然在那個年代能拿到賓士來賣就是一種特權。不過，在消費主義當道的時代，競爭和技術以曲速在向前跑，如果我們只是拿出一個好產品的話，會變得不堪一擊。」

賓士在維吉尼亞海灘的服務經理派特．伊凡斯（Pat Evans）也強調，消費者的態度瞬息萬變，是過去幾年來賓士品牌所遭遇到的一項風險因素。「我幫賓士做30年了。在1980年代和1990年代初期，我們1年賣出5萬到6萬輛車，顧客超愛我們的產品，不管出什麼問題，把它修好還給我就好了。現在，我們1年賣40萬輛車，車子只要有點小毛病，就算只是小小的雜音，買我們車的客人就不想要它。在瞬息萬變的消費市場，賓士經銷商面對的是品牌定位的問題。新進的顧客―尤其那些還沒有5到10年的愛用者―不但想要世界上最好的車，還想要世界上最好的可靠度跟世界上最好的消費者體驗。」

凌志在1980年代末進入美國豪華車市場時，從美國凌志的新聞發布網站便可看出該品牌如何在顧客想要的體驗上做出區隔：「單一消費者抱怨就會啟動一項特殊服務活動，樹立個人化服務的新標準，贏得品牌認同度。」該網站在1990年又補充：「開業第一年，凌志在有興趣加盟的上千家業者中，僅挑中121家最頂尖的經銷商。」撇開別的不談，這些經銷商不但被要求遵守嚴格且琳琅滿目的經銷設計指南，還要符合一份「公約」，其中一條是「凌志對待每一位顧客猶如家中座上賓」。

美國賓士在新上任的史蒂芬．坎農領軍下，所面對的挑戰可不是從頭設計出一套理想的顧客體驗，並且挑選出能恪遵合約義務以傳遞這種體驗的經銷夥伴（凌志品牌便是奠基於此），而是去改造老字號代理商的心態與行為，使其能超越歷經幾代的經銷權下，所養成一種以產品為中心的固有觀念。

舉個例子說明發生在美國賓士經銷商的幾種負面經驗，有位顧客分享道：「以前我老有個印象，就是我能買到他們的產品，應該要覺得感恩才對。」兩相比較下，最優秀的賓士經銷商則能提供與車子品質旗鼓相當的顧客體驗，卓爾不凡而且令人難忘。問題就出在這裡，賓士提供的零售／經銷體驗參差不齊，而且對接待人員的職責歸屬沒有一套明確的目標。顧客到一家經銷門市，可以有不盡滿意的經驗，接著卻在短暫的試駕中得到極為正面且難忘的對待。吹笛人管理公司（Pied Piper Management）執行長法蘭．歐哈根（Fran O’Hagan）也形容賓士體驗整體來說是疏離而沒有溫度的：「在2007年，到賓士的經銷門市參觀好像在逛博物館，銷售人員很和善，也會回答問題，可是不會採取進一步的實際舉動把車子賣掉。他們硬是不肯說：我知道你想買一臺車，而且我想跟你一起努力看看怎樣才能實現。」

獨立的消費者滿意度調查得出毀譽參半的結果，也凸顯賓士經銷體驗的疏離與優劣落差之大。比方說，調查機構吹笛人公司（採取的是一種匿名訪查1的策略）便以賓士在2011與2012年所提供的體驗，將之列為豪華車種的上上之輩；但市調公司J.D. Power（以經銷門市的銷售與服務功能來衡量顧客滿意度）卻認為賓士在頂級車製造商中屬於中下之流。

顧客的期望日益升高，消費者的經驗變化萬端，加上競爭者提供優質的銷售與服務互動，美國賓士的領導人便是在這樣的背景下著手培養體制面的新素養，從顧客的角度來看待整個業務。他們的目標變成是描繪顧客體驗旅程（customer journey）、請求顧客的意見回饋、快速解決顧客的問題，並且傳遞感人的體驗，讓顧客「暢懷奔馳」（Driven to Delight）。

美國賓士的領導人把挑戰弄得更複雜，他們知道不但要改變自己員工的心態和行為，更要把類似的變化帶給全國超過370家賓士授權經銷商。另外，為了確保在租車買車的貸款與付款階段能有完整的無縫體驗，美國賓士還需要和它的姐妹公司賓士融資服務（Mercedes-Benz Financial Services; MBFS）攜手合作。領美國賓士薪水的總部職員有將近1,700人，而大大小小的獨立經銷商和賓士融資服務公司的員工合計就超過29,000人（MBFS有1,100人，經銷商則有超過28,000人）。大體上來看，如果賓士的顧客體驗要做到有感改造的話，美國賓士的領導人既要和賓士融資服務共同合作，也必須影響經銷商的業主與經理人最終善加利用人員、流程和科技的做法，使賓士車的潛在銷售對象、買主及車主得到充分的滿足與感動。

總裁暨執行長史蒂芬．坎農和他在美國賓士的團隊好像覺得，從產品主導的策略轉向到為顧客痴迷的策略（大部分要靠不直屬於你的員工來執行），談不上是個張力十足的目標，故而決定把標準提得更高。在他們的定義中，「最好」指的不是在豪華車市場提供頂尖的顧客體驗，甚至不是超越所有的車輛製造商而提供最好的顧客體驗。史蒂芬說：「我們的首要目標是在顧客服務與顧客體驗上凌駕所有的品牌，

成為全球的領導者。」基本上，史蒂芬和他的領導團隊開始把我曾經有幸著書談過的其他企業―諸如麗思．卡爾頓飯店集團（Ritz-Carlton）、Zappos和星巴克（Starbucks）等公司―當成對手了。相較於賓士企業，麗思．卡爾頓飯店集團素來享有盛名，不僅因為它的產品優異（出色的飯店、水療館、度假中心和酒店公寓），也因為它能不斷地拉抬顧客體驗。

本書旨在探討賓士的領導人如何使這家公司成為體驗的提供者，就算沒有比較優秀，也能與其他指標性服務品牌並駕齊驅。有鑑於此，本書有兩個主要目標：首先提供讀者一種獨有的觀點，深入美國賓士多年走來的策略願景、戰術規畫、勝利與挫敗的肌理。除此之外，你也可以把這本書當成藍圖，用來帶領你的團隊和企業走向為顧客痴迷的文化，成為創新性顧客體驗的提供者。

史蒂芬．坎農提出眼界不凡的顧客體驗目標，在分析美國賓士的領導人如何著手落實此一主要焦點，還有提供可用的工具以提振你的顧客體驗之前，讓我們先來看看，支撐美國賓士這趟顧客體驗旅程的卓越基礎何在。

第1章　前言

顧客向來渴望獲得絕佳的體驗，也期待企業為他們實現。一旦公司能提供非凡的體驗，顧客就會成為這些品牌的忠實擁護者。

這個故事是談一家傳奇性公司的領導人，發現顧客得到的銷售與服務互動，匹配不上公司的產品品質。這個故事是談轉型，以及要付出什麼樣的努力，才能讓一個有傳承的品牌真正朝向「對顧客痴迷」（customer obsession）的方向走。這個故事是談一個大無畏的願景，一種翻天覆地的文化變遷，持續不衰的業績成長，和在顧客體驗上榮獲獎項的重大改善。更重要的是，你可以借助本書的引導，把愉悅感動帶進整個組織裡，...

你握在手上的書是談轉型與決心的故事。

本書對世界上最具有指標性的品牌──賓士（Mercedes-Benz）所進行的一趟生動旅程，提供了深入的幕後樣貌。它詳述一群有才華的人勤奮努力地絕對專注在單

一目標上：使賓士的顧客體驗成為世界上最好的體驗！

聽在某些人耳裡，這也許是純粹的幻想。一家汽車公司矢志創造出世界上最好的顧客體驗？然而，賓士的品牌承諾就是「只做最好的」，而我們的信念乃根植於130年的傲人歷史，正是這家公司發明了汽車，也因此徹底革新了這個世界。所以在我們的心目中，這是現實。榮耀我們對顧客的承諾並予以實踐，是我們本有的職責。我們誓言要讓所有的顧客感到暢快歡愉，未曾輕言放棄！

不過，我們也承認，我們所提供的體驗也許並非總能無愧於那些期待，或者能媲美我們的顧客每天浸淫其中的其他出色體驗。我們無與倫比的車子總是能屹立不搖，表現最好，可是在購車、服務和擁車體驗上的人情味，就是不能跟上腳步。

暢懷奔馳的旅程就是從這裡開始的。它的終點—嗯，它永遠不會有終點，因為我們會永無止盡地把焦點放在顧客身上，讓明天的體驗比今天更好，這是一份永不懈怠的工作。所以，看看這本書，讀讀我們的故事，發現我們截至目前為止的成就。我可以向你保證，我們已經上路了，每天都在創造你可以真實感受到的變化。這樣的感覺……非常特別！

我有此榮幸擔任美國賓士的總裁暨執行長，也很驕傲能親眼目睹這場進行中的轉型。我們的進步乃有賴於專注且堅定地投資於人員、流程創新和技術整合，將我們與顧客連結起來，使他們的生活更便利。我們的經銷商和所有團隊成員的承諾令我感到驚奇不已，他們把體驗化為真實，無時無刻，絕無例外！我們已經變成「對顧客痴迷」的企業，大家都注意到了。

最早注意到的人是約瑟夫．米其里，他來找我，想要記錄我們追求顧客至上的所作所為。我們曾經請他幫我們標竿比較「頂級中的頂級」顧客體驗提供者，他相信借鏡我們的旅程，對於其他想要把以產品為中心的品牌往以顧客為中心的體驗移動的企業領導人，能有所助益。當領導人立志傳遞出色的顧客體驗時，約瑟夫幫助這些品牌和領導人探究如何應對及理解他們所面臨的挑戰，成績斐然。我希望你在為你每天的服務對象尋求提供盡可能最好的體驗時，能從我們的旅程發現一些對你有價值的東西。

約瑟夫曾經分享其他世界級顧客體驗品牌如麗思．卡爾頓飯店集團（Ritz-Carlton）、星巴克（Starbucks）和Zappos的洞察，我很感激他如此適切地描述我們的旅程。更重要的是，我不勝榮幸，能參與這場偉大輝煌的冒險。

謹代表美國賓士與經銷夥伴的每一位同仁，祝各位展讀愉快。相信你將發現，我們正在採取行動實踐我們只做最好的品牌承諾。並且，也希望你會看到賓士的每一個人都跟我一樣，暢懷奔馳。

史蒂芬．坎農（Stephen Cannon）

美國賓士總裁暨執行長

你握在手上的書是談轉型與決心的故事。

本書對世界上最具有指標性的品牌──賓士（Mercedes-Benz）所進行的一趟生動旅程，提供了深入的幕後樣貌。它詳述一群有才華的人勤奮努力地絕對專注在單

一目標上：使賓士的顧客體驗成為世界上最好的體驗！

聽在某些人耳裡，這也許是純粹的幻想。一家汽車公司矢志創造出世界上最好的顧客體驗？然而，賓士的品牌承諾就是「只做最好的」，而我們的信念乃根植於130年的傲人歷史，正是這家公司發明了汽車，也因此徹底革新了這個世界。所以在我們的心目中，這是現實。榮耀我們對顧客的承諾並予以實踐，...

序
第1章 前言
第2章 畫出夢想圖
第3章 化承諾為行動
第4章 檢視精調每一個接觸點
第5章 衡量顧客體驗：以顧客心聲為變革之劍
第6章 校準、當責與前線人員的利器
第7章 暢懷感動，從人出發的事業
第8章 矢志追求成長發展
第9章 驅動流程與技術變革
第10章 將流程融入全企業解決方案
第11章 成就斐然
第12章 好還要更好
結語 帶著顧客暢懷奔馳

序
第1章 前言
第2章 畫出夢想圖
第3章 化承諾為行動
第4章 檢視精調每一個接觸點
第5章 衡量顧客體驗：以顧客心聲為變革之劍
第6章 校準、當責與前線人員的利器
第7章 暢懷感動，從人出發的事業
第8章 矢志追求成長發展
第9章 驅動流程與技術變革
第10章 將流程融入全企業解決方案
第11章 成就斐然
第12章 好還要更好
結語 帶著顧客暢懷奔馳