你到底在公司裡幹嘛？

大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。

我們真正做的事似乎很難用三言兩語就能解釋。而其中又有極大部分似乎是做了但看不到成果--想想公司中好像根本不需要你這個位置？

會有這樣的疑惑，部分是由於我們未能將活動和產出清楚區隔。「活動」是我們日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；而「產出」則是我們的成就，與活動相比，產出當然就顯得重要得多。

但以外科醫生來說，雖然他的產出--濟世救人--聽來冠冕堂皇，但如果你知道他平常是這裡刮刮，那裡切切，再動動針線，好像也不是挺光彩。

為了要知道我們這些經理人到底在做什麼，我以自己一天的行程表為例。我描述並解釋我從事的活動，並在括弧中將它們分為不同的類別。

我的一天

【8：00-8：30】

◆ 與一位遞了辭呈準備跳槽到別家公司的經理會談：我傾聽他的理由（資訊收集），覺得應該可以把他留住。

◆ 於是我鼓勵他再跟其他幾位經理談談（發出警訊）。

◆ 接著我決定也和這些經理談這件事情（決策）。

◆ 一位競爭同業打電話來：表面上他打電話來是為了一場即將舉行的產業會議，但事實上他想知道我對整個產業狀況的看法；同樣地我也想從他身上套出一些東西（資訊收集）。

【8：30-9：00】

◆ 看前一天下午之後收到的信件：我信手回了大約其中的一半，有些回信上表達了我贊同或是不贊同，另有部分我需要提出行動方案（發出警訊）。

◆ 另外，我也否決了一個方案的繼續執行（決策）。

◆ 當然，以上這幾件事都牽涉到資訊收集。

【9：00-12：00】

◆ 高階主管會議（公司內高級主管每週的例行會議），這次的主題包括：

◆ 檢討上個月的訂貨狀況和送貨速度（資訊收集）。

◆ 討論如何為即將來臨的年度計畫訂定注意事項（決策）。

◆ 檢討一項行銷方案目前進行的狀況。我們在上一次會議中發現這個案子進度緩慢，需要重新檢討。這回我們發現比上次有進步（資訊收集）。

◆ 但在提案時還是有許多人有意見或是提供建議（發出警訊）。

◆ 檢討一條生產線的「製造流程縮減」方案。提案中指出這個方案進行情況良好（只有資訊收集，沒有更進一步決定採取什麼行動）。

【12：00-1：00】

◆ 在員工餐廳用餐：我碰巧和訓練部門的人同桌。他向我抱怨很難找到我或是其他高級主管去參與海外分公司的訓練課程（資訊收集）。

◆ 我從來不知道有這件事。我在行事曆中記下這件事，同時也記得對其他高級主管「提出警訊」，對海外分公司的訓練課程不要坐視不理。

【1：00-2：00】

◆ 參加一場有關產品品質問題的會議。會議的大部分時間用在了解這項特定產品目前的狀況，以及已經採行了那些修正的方案（資訊收集）。

◆ 這場會議後我和部門主管達成一致的決策共識。我們決定再開始供貨。

【2：00-4：00】

◆ 對新進員工講演--高階主管藉由這樣的機會，向新進的專業人員描述公司的目標、歷史以及管理系統等等。我是這個系列的第一個演講人。這很明顯的是「資訊傳授」。

◆ 我的演說使公司員工了解我們有多麼重視訓練課程；而經由我回答新進人員問題的方式，他們可以了解公司的價值觀。他們提出的問題也讓我知道了一些平時很難接觸到的員工想法（資訊收集）。

【4：00-4：45】

◆ 待在辦公室，回電話。我否決了某位員工的加薪，因為這個請求實在太離譜（決策）。

◆ 決定開個會來決定哪些部門要搬到即將落成的新廠（延遲決策時間的決策）。

【4：45-5：00】

◆ 和助理討論下個禮拜需要參加哪些會議；助理並告訴我，那些我不想參加的會議有什麼替代方案。

【5：00-6：16】

◆ 看今天收到的信，其中也包括了一些進度報告。就像今早看信一樣，這整個活動也包含了資訊收集，並下達發出警訊的決策。

這樣一天看下來，你大概很難看出有什麼明顯的模式。因為我處理事情的方法挺隨意。我太太對我一天行程的評語是：「跟我的也差不多嘛！」她其實說的沒錯。

我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候，而不是事情做完了。

事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣，經理人永遠有忙不完的事--永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。

經理人必須有同時處理數件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進整個組織產出的活動上。

換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。

你需要知道什麼？

想必你已看到我一天中大部分的時間花在收集資訊上，而且我用各種不同方法去收集。

我平時看正式的報告和備忘錄，但同時不論是在與內部員工或是別家公司的人，甚至是媒體記者談話時，我也都不忘收集資訊。尤其重要的是那些來自客戶的抱怨--就算是「內部的客戶」我都不敢輕忽。

舉例來說，我從來不會想要在英特爾的訓練課程中減短我回答員工問題的時間，因為我覺得如此一來便少了評估我身為內部「供應商」績效的機會。顧客或員工之所以抱怨，是因為他們希望有些事能改進；注意聽他們的抱怨，事實上經常能得到很有效的資訊。這點必須要牢牢記得--雖然不見得我們便要「隨著顧客的申訴起舞」。

我必須承認，不僅對我，而且是對大多數的經理人而言，最重要的資訊來源往往來自於簡短而且非正式的談話中。這種資訊的速度往往也比任何一種書面報告或是小紙條快。而資訊的價值，通常也和其時效有絕大的關聯。

既然書面報告在時效性上略遜一籌，為什麼我們還是需要書面報告呢？它們的作用乃在於建立資料檔案、過濾並確認紛至沓來的各種資訊，並且要避免有任何漏網之魚。但相較於口頭交談，書面報告通常有另一個完全迥異的功能。

在寫報告時，這個經理人也同時必須比以口頭報告更明確的方式表達他的意見。因此，報告的價值在於提案人必須對自己的問題或方案進行更嚴格的審視。報告用來表示一個人的自律，遠勝於它在傳達資訊上的作用。寫報告很重要，但看不看就在其次。

類似的情況還有很多。就像我們之後會看到，年度計畫的「準備過程」往往就是結果。同樣地，資本支出授權（capital authorization）重要的是在過程而非在「授權」這件事上。為了準備一項資本開支請求的提案，通常必須要煞費周章地經過一大堆分析以及手段，來確定並且說服其他人提案的必要性，這整件事的價值便在於啟動這些人的思考。正式的認可之所以有用，在於它強迫每個人在過程中必須自律。

要增進並且維持你吸收資訊的能力，你必須先了解能獲取資訊的途徑有哪些。資訊也分不同的層級。口頭資訊雖然最有價值，但它們通常只能提供一個概括、不完全且有時不甚正確的資訊。就像報紙上的標題，只能告訴你一個大概的狀況，並無法告訴你通盤的詳情，有時候甚至會讓你產生誤解。所以你必須更進一步地去看這篇報導的內容，才有辦法知道「五何」--何人、何事、何處、為何以及如何。經過這些理解，你才能夠有一套自己的看法。

你絕對不能只靠某一種特定資訊來源。就像從雜誌你可能可以讀到最深度的報導，但你經常等不了那麼久。你的資訊來源彼此間應該有互補；有時候消息內容可能重複，但也因此供你前後對照資訊的正確性。

有一個極有效的收集資訊方法經常被經理人忽略--實際在公司走動。

為什麼要這麼做？想一想當有個人走進一個經理的辦公室時所發生的狀況。通常這個經理必須停下手上的工作，和這個人先閒聊一下再引進正題，一場三十分鐘的會議真正觸及問題核心的時間可能只有兩分鐘。但如果這個經理平時在公司裡走動，這個有正事和經理談的部屬，可以在經理走過時馬上提出問題，而這個經理也能馬上回覆，這個方法的效率及效果非常明顯。

那為什麼大部分經理人不採用走動方法呢？因為他們覺得沒事走到部屬的位置上很奇怪。在英特爾，我們克服這個問題的「秘招」是用「障眼法」--我們設計出一些「正事」讓經理人必須要在公司裡走動，因而同時達成收集資訊的目的。舉個例子，我們要求公司內的經理擔任「清潔週」的評審，因此他們必須走到一些他們平時不常去的地方，而在到處走動時，他們便能收集到不管是在實驗室或是安全部門等的第一手資訊。

從這樣的安排中你可以看到，經理人不但收集資訊，同時也是資訊的來源。他必須將他的所知傳授給他的部屬以及影響力所及的部門。除了告訴他們一些既成的事實外，經理人還必須告訴部屬他的目標、優先順序以及做事的方式。這點極為重要，因為唯有經過這樣的溝通，部屬才能夠做出被上司接受的決策。將目標明確地與部屬溝通，加上告訴部屬有效率的辦事方式，正是「授權」能不能成功的關鍵環節。走動溝通還有許多好處，對公司來說，一個大家都認同的企業文化絕對有其必要性。一個明智的企業員工行事自會與企業文化一致；如果大家都認同公司的企業文化，經理人常常能省下制定繁文縟節的時間和精力。

決策

另一種重要的管理活動當然便是「決策」。有時候我們自己下決策，但多半時候我們只是參與決策。有時我們提供事實或只是提供自己的意見，有時我們討論各個可行方案的利弊以確保決策品質。有時候我們則必須對已經做成或即將產生的決策進行檢討，說不定還得投下否決票。

至於決策到底應該如何制定，我們留待等會兒再談。現在我們先來看決策的形式。

決策基本上可分二種，第一種是「未雨綢繆型」--像之前提到的資本支出授權，我們將公司資源依據未來將要進行的事情做適當分配；而第二種是「亡羊補牢型」--這種決策是為因應公司中可能正在發生或是已經產生某種問題，不管是品質控管有了瑕疵，或是某個員工想離職……等等事務。

非常明顯地，你對一件事情了解的程度將會影響你的決策，這便是為什麼收集資訊對一個經理人如此重要。

所有其他的管理活動--諸如傳遞資訊、制定決策或是做你部屬的學習對象，都是以你所擁有的資訊為基礎。這些資訊有可能是你知道有哪些事該做，或哪些問題需要解決。但總而言之，所有的管理活動都是植基在資訊的獲取上，這也是我選擇用大半天時間在這件事情上的原因。有時候你的一些活動只是用來「稍微」地影響事情進行。也許你只是打個電話建議你的同事該怎麼做比較好，或者只是留張小紙條告訴他你觀察到的市場狀況，或者你是在口頭報告中提出你的意見。

諸如以上種種，你都只是在鼓吹一件事該怎麼做，但事實上你又沒有真正地下什麼指令。我們將這些稱之為「發出警訊」，因為這種動作不光只傳遞資訊，也因為同時你在設法將事情或是人引導到你覺得對的方向上。這是往往會讓我們花大把時間的重要管理活動。這和「制定決策」不同的地方在於「制定決策」經常都會有明確的方向與結果，而「發出警訊」則不然。在現實生活中，為了要制定出明確的決策，通常經理人得先發出好幾次的警訊。

當你的部屬表率

最後，我們談到一件可能不太明顯，但我們身為經理人一天到晚都在做的事--那便是當別人學習的對象。我們如何行事，常常會成為部屬、同事，甚至你的上司的模範。有關經理人必須建立什麼領導風格的論述已經太多，我不再贅言。我想說的是，「言教不如身教」。以上提到的管理活動，單獨只取出一件都無法成就你的領導風格。價值觀和行事規範很難只用講的或是寫在紙上，最好的方法就「做」，還得做得「讓人看得到」！

所有的經理人都得知道怎麼用他自己的那一套發揮他的影響力，而且得讓別人看得到。有些人喜歡對大庭廣眾高談闊論，有些人則喜歡私下一對一。這些領導風格都只有在我們認定自己是別人表率的前提下才會管用。

我以上所提並不只限於大企業。一個小鎮的保險業務經理在打私人電話的同時，也傳達給他的部屬「上班時可以打私人電話」的訊息；一個律師在午餐時間喝醉酒後回到辦公室，同樣對辦公室的人起了不良示範。但相反地，不管在大公司或是小公司，一個經理人如果做事認真，對周遭的人也有巨大的影響力。

經理人的工作中有大部分是在分配人力、金錢或是資產等資源。但其中最重要、而且屬於每天例行的工作，是調配自己的時間。理論上，我們永遠可以設法弄到更多的人力、金錢或是資本，但一個人每天只有二十四小時，不多也不少。因此，該如何運用時間便成為極重要的課題。在我的觀點中，如何運用時間甚至是一個人是否能成為領導人或模範最重要的特質。

我一天中，你可以算出我大約參與了二十五項活動，大部分是收集或傳授資訊，當然也有制定決策和發出警訊。你也可以算出我大約有三分之二的時間，花在開各式各樣的會議上。在你還沒被這個數字嚇壞之前，先回答我這個問題：「在資訊收集、資訊傳遞、決策制定、發出警訊以及為人表率這幾項管理活動中，有哪一項我可以不靠開會達成？」答案是「沒有」。會議提供了經理人從事其管理活動的場合。會議本身並非「活動」，它只是個「媒介」。

媒介可能是開會，可能是張小紙條，甚至可能是公司的擴音機。你所在意的是必須找到最有效的媒介以完成任務，這就等於如何找到最具「槓桿率」的活動。

什麼是高槓桿率？

我們已經了解，一個經理人的產出，就等於他直接管轄和影響力所及的組織產出加總。那麼一個經理人該如何才能增進他的產出？「槓桿率」這個概念可以給我們答案。我們將槓桿率定義為「各單項管理活動所帶來的產出」，由此，我們便可以列出以下的公式：

經理人的產出＝組織產出的總和＝槓桿率A×管理活動A×槓桿率B×管理活動B……

在這個等式中，經理人所從事的每一件管理活動（管理活動A、B??）對整個組織都有或多或少的影響。而對整個產出的影響有多大，則在於這個活動的槓桿率大小。一個經理人的產出便是這些乘積的加總。顯而易見，為了要有較高的產出，一個經理人應該把心力放在槓桿率較高的活動上。

經理人的生產力亦即其每單位時間的產出，可經由以下三種方法來增進：

一、加速每一項活動進行的速度。

二、提高每一項活動的槓桿率。

三、調整管理活動的組合，摒除低槓桿率的活動，代之以高槓桿率的活動。

在此，我們將先由各種不同管理活動的槓桿率談起。要達成高槓桿率，大致上有以下三種方法：

一、當一個經理人可以同時影響很多人時。

二、當一個經理人一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響時。

三、當一個經理人所提供的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響時。

在這三個方法中，第一個方法最容易理解。舉個例子，羅萍是英特爾的財務經理，負責公司每年的年度財務計畫。當她事先列出每個階段需要收集的資訊以及誰該負責哪些事情的時候，她便已經影響到了參與這項計畫的人，為數可能在兩百人上下。

如果她「事先」便好好仔細考量，她可以為接下來參與這項計畫的經理人省卻不必要的困擾（諸如所要求的項目不明確），進而省下很多的時間。她的工作對整個組織的生產力有貢獻，也因此有很大的槓桿率。

但到底這個槓桿率有多大，則在於她在「何時」從事這項活動。事先便計畫好很明顯地比後來才亡羊補牢地再向其他經理人解釋這、要求那會有更高的槓桿率。

以下是另外一個有關於槓桿率和時效的例子：當你知道有個極有潛力的員工決定要辭職，如果你想讓他回心轉意，最好趕快想辦法找他談談。如果一拖延，你的勝算就會降低。所以，為了要增進管理活動的槓桿率，你一定得把「時效」的重要性銘記在心。

另外也請記住：槓桿率也有可能是「負」的--有一些管理活動只會減低一個組織的產出。

如果我是一個會議的關鍵人物，而我沒準備就到達會場，這場會議不僅會因我的粗心而浪費了其他與會人的時間（這是直接成本），而且我還剝奪了在這段時間他們可以做其他事情的機會（再加上可觀的間接成本）。

經理人每次傳授知識、技能或其價值觀給部屬時，都會是高槓桿率活動，尤其當這些人再將他們所學傳給其他人時。

但同樣地，槓桿率並不一定是正的。以我對員工演講為例，我當然希望這個活動的槓桿率既高而且助益良多。在兩個小時的課程中，我傳授給大約兩百個新進員工有關英特爾的歷史、目標、價值觀以及管理風格等資訊。

除此之外，我也藉由回答問題的方式，來傳達整個公司解決問題的態度。在這些員工對公司最具熱忱的時候，這些活動也因此有了更好的效果，槓桿率隨之提高。

關於槓桿率我還有另一個例子。芭芭拉是英特爾的行銷工程師，她負責訓練一群業務代表，使他們熟悉公司產品線。如果她做好她的工作，這群業務代表在真正要上陣時便會覺得「裝備齊全，虎虎生風」；反之，他們則可能會覺得自己是砲灰。

最後一個例子是我們先前提到過的辛蒂。她所在的小組負責將某些特殊的科技傳授給公司內的生產部門。於是，她便讓這個小組也等同於一個非正式的訓練機構，以促進其他部門活動的槓桿率。

你到底在公司裡幹嘛？

大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。

我們真正做的事似乎很難用三言兩語就能解釋。而其中又有極大部分似乎是做了但看不到成果--想想公司中好像根本不需要你這個位置？

會有這樣的疑惑，部分是由於我們未能將活動和產出清楚區隔。「活動」是我們日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；而「產出」則是我們的成就，與活動相比，產出當然就顯得重要得多。

但以外科醫生來說，雖然他的產出--濟世救人--聽來冠冕堂皇，但如果你知道他平常是這裡刮刮，那裡切切，再動動針線，好像也不是挺光彩。

為了要知道我們...

葛洛夫教你高產出管理 李仁芳 （政大創新管理教授）



大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如《葛洛夫給經理人的第一課》這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富的實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

英特爾雖是 DRAM 半導體領先開發始祖，但後來不敵日本 Toshiba、NEC 等後進廠家的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布英特爾退出 DRAM 業務競爭。產業史家稱此役為二次戰後美日太平洋工業大戰，日本大勝的第二役。（第一役是以電視機為母艦的消費性電子產業聯合艦隊大對決，美國以RCA電視為首的聯合艦隊全軍覆亡，屍骨無存。迄今北美無任何消費性電子大品牌倖存，全軍被日本人族誅滅種。）

正因為八○年代經歷過如此慘烈，如此驚心動魄的太平洋工業大決戰，英特爾此後在產品技術的研發創新上不遺餘力，以多波段多層次的創新特遣隊推出一波段又一波段的「X八六CPU」（指X 八六架構的電腦中央運算處理器）核心產品系列，配合綿密強韌的產品創新開發能力，以絕無留情（Relentless）的強悍多波段攻擊，用「產品海」戰術淹沒整個戰場平原，占領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰鬥意志，使敵人幾無喘息空間。除了竭力精進，絕不留情的多波段產品創新外，八○年代以後，英特爾對管理與組織流程的精進也不敢掉以輕心。杜拉克曾經說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。「管理學」又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域，本身的原則與觀念相當抽象。

不斷自我精進的經理人

但葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，又從基層工程師做起，他不只會「用腦思考」，也實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「找人與留人」……等攸關中階經理人事業績效表現的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體（案例）的解悟與抽象（概念）的解悟交錯並行。）

本書的論述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」雖然葛洛夫也在史丹福大學與柏吉曼（Robert Burgelman）教授合開策略管理課程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子論道，當行出色，自然是有板有眼。但更值得讀者寶貴珍惜的，是他數十年在英特爾這種世界一流公司的管理實戰經驗所淬煉出來的管理智慧，不時在書中字裡行間閃爍。

像他所提出的「混血型組織」與「雙重報告」體制，都不是一般缺乏組織實踐工作經驗的人講得出來的觀點，而是一位睿智的工程技術專才與科技博士二十年組織管理經驗的心得。

IC界都向他學習

而提到高科技事業對「科技專才」管理的頭痛問題，葛洛夫的見解與作法，事實上已被全世界的IC製造雙雄——台積電與聯電完全照單接納學習。他說：「這群科技專才可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方面的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要向其『個別的事業群總經理』以及以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」（請見本書第九章）

明眼的讀者到此，自然會發出恍然大悟的微笑。原來台積電、聯電組織體制上，跨越各廠間的「黃光」、「擴散」、「爐管」、「侵蝕」等各技術委員會（Technical Boards）的源起就是這麼來的。

「侵蝕」技術委員會中各廠的侵蝕製程專家定時聚會，「討論一些最近發生的技術問題，並發現這些問題其實有很多相似之處」。相關侵蝕製程的創新性配方（Recipe）就在此技術委員會討論驗證，並上傳到公司的「工程技術知識管理系統」（Engineering Knowledge Management）。今天管理界流行的「知識管理」作為，葛洛夫於一九八三年此書出版前就在英特爾大力推動了呢！

管理方法領先潮流

總之，葛洛夫這本書裡的論述，領先潮流風向，管理觀念極為前瞻。他的許多做法，也極符合後來發展的管理理論。如他在本書第五章〈不揮舞權杖的決策〉裡宣揚的：「我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。」這完全是後來「管理雙權理論——知識權與管理權合一」的領先實務先聲。

而在本書新版，葛洛夫對「後e-mail」時代的組織管理實務，也提供了敏銳精準的觀察與洞見。他說，「後e-mail」時代將更是一個「時基競爭」（Time-Based Competition）時代，競爭的頻率與步調將「化天為秒」、「化繁為簡」。他又說，日本企業在八○年代勢如破竹、銳不可擋，快速應變能力與其辦公室配置——經理、部屬圍大方桌而坐，不費力氣就可加速資訊傳遞的速度有關。但是今天，美國企業卻靠著更普及的電子郵件在資訊傳輸與組織溝通協調力層面戰勝了日本的大方桌！

高槓桿率管理觀念

葛洛夫在本書中一開場就提出一項提綱挈領並發人深省的管理者首要重點，那就是「管理活動組合與管理槓桿率的管理」。

特別是對中階經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，中階經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個組織產出的活動上。

葛洛夫開示中階經理人：「一個經理人的產出，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織產出加總：經理人的產出＝組織產出加總＝ a × A＋ b × B ＋c × C＋……。」

（a、b、c……代表管理槓桿率，A、B、C?：代表各種管理活動。）



有了這樣清晰的概念，中階經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力（每單位時間的產出），而具體的方法就是：

——加速每一項管理活動執行的速度；

——提升每一項管理活動的槓桿率；

——調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動！

經理人的使命就是不斷精進

今天的台灣產業，處在人生中場的中年中階幹部，失業的可能性大約是十年前的兩倍。我觀察身邊的 EMBA朋友們的職場動態，狀況還可能愈來愈糟。其實我們不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己生涯的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己（不是你的「老闆」）才是自己的主人。為打贏愈來愈激烈的「保職戰」，我們得好好提升自己的「產能」，增加自己的附加價值與生產力，不能須臾懈怠。一天二十四小時我們都該竭盡心力求好求進步。

求好求進步的法門眾多，但是最重要的一條就是如本書告訴我們的：好好管理你的活動組合與槓桿率！

葛洛夫教你高產出管理 李仁芳 （政大創新管理教授）



大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如《葛洛夫給經理人的第一課》這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富的實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

英特爾雖是 DRAM 半導體領先開發始祖，但後來不敵日本 Toshiba、NEC 等後進廠家的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布英特爾退出 DRAM 業...

前言

從一九八○年代的巨變談起 安德魯‧葛洛夫



我在一九八三年時撰寫此書。這是我在管理工作上二十年的心血結晶，也源於這些年的工作過程裡，我如何學會更有效能地處理事情。

不過是狂潮的前緣

我習得的本事多屬於中階經理人的管理招數。雖然一晃眼十多年已過，但我發現這些招數歷久彌新，大部分並不因時間變遷而改變其重要性。

在一九八○年代發生了兩件事，改變了企業經理人的工作方式，這也令我想為本書寫一篇新的序言。這兩件事就是日本在電腦記憶體產業的崛起與電子郵件（e-mail）開始盛行。

讓我在此先解釋一下：八○年代中期，製造動態隨機存取記憶體（Dynamic Random Access Memories, DRAM，是一種可使用於各種電腦內的記憶體，故常又被稱為標準型記憶體）的日本廠商，於技術上已足以超越當初創造此項產品的美國製造商，美國公司在這塊市場當時也已獨領風騷達十五年之久。

八○年代中期也正碰上個人電腦的興起。由於個人電腦裡需要使用到大量的記憶體，日本的 DRAM 廠商遂趁著這波需求空檔，大舉入侵美國市場。英特爾也在這場商戰中受到波及。

事實上，英特爾是製造 DRAM 的始祖之一，甚至曾經是市場上的領導者。但面對美國同業以及日本廠商愈來愈強的競爭，我們的市場占有率逐漸下滑。由於日本產品物美價廉，我們只好削價競爭，結果便導致這項產品開始虧損。最後英特爾決定壯士斷腕，離開了它這項立業的產品另起爐灶，並轉進微處理器（microprocessor）事業。 雖然這樣的調整理論上看來既明顯又合邏輯，但是在調整過程中，我們必須重新部署員工，讓一些人走路，還得關掉為數不少的工廠。

那時我們很清楚，在這麼劇烈的衝擊下，唯有自立自強方能救亡圖存。在日益艱困的環境裡，就算你「當到市場裡的老二」也嫌不夠。

最後，包括英特爾在內的整個美國半導體產業戰勝了日本廠商的入侵。英特爾成為舉世最大的半導體製造商，而美國的半導體產值也超過了日本。現在回頭看這段過去，其實不過就是全球化旺潮來襲前的一個先頭浪。

全球化簡言之就是「商業無國界」。資本及工作可以在世界各地到處移轉，而你隨時隨地都可以做生意。雖然美國至今仍是世界最大的市場，大部分需求都可由本土產業供給；然而，許多市場正以超過美國市場的速度飛快成長，且美國本土市場的需求亦可由其他各國供給。

我最近買了一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌的Gore-tex（一種特殊的防水卻易透氣布料）夾克，然後我發現它是在中國大陸製造──雖然它不折不扣是美國品牌，美國科技，但製造卻是依經銷商的要求在國外完成。

這種現象帶來的結果非常簡單。整個世界將被視為一個單一市場，每一個人必須與世界上其他具有同樣能力的人競爭，而不再局限於與一家公司或本土廠商競爭。因此，競爭者將無以計數，且絕大部分來者不善。

全球化還有另外一個影響：當產品的同質性愈來愈高，「時間」將成為唯一的競爭優勢。因此帶動了八○年代的另一個重要工具發展：電子郵件。

就像日本的 DRAM 入侵如大浪前的輕微波浪，預示了全球化的到來，電子郵件也對資訊流通及新式管理的革命敲下了第一記戰鼓。

電子郵件暗喻了一項極為基本但又重要的警訊。它「化天為秒」，「化繁為簡」，原先需要較長的時間方能傳遞資訊，現在不僅時間大幅縮減，而且一封郵件可同時發給許多人。因此，如果你的公司使用電子郵件，許多人將得以更快速與你做生意。

這裡我忍不住要插播一件有點諷刺的事。當日本企業在八○年代正勢如破竹、銳不可當時，有一派人認為日本的快速應變能力與其辦公室配置有關。在日本公司裡，經理和他的部屬通常是繞著一張大大的長形桌子而坐。平時每人埋首各司其職，但如有需要，則易於互通資訊有無，如此便不費氣力地加速了資訊傳遞的速度。但也正因如此，日本在電子郵件的運用上便明顯地慢了一步。

這大概可以說是風水輪流轉。當現今企業的觸角愈伸愈廣，時間變成了致勝關鍵，美國企業反而較能因應局勢。道理何在？只因為美國的電子郵件戰勝了日本的大方桌！ 電子郵件還只是第一波。緊接著聲光影視、書籍、甚或理財服務都數位化，資訊傳送的速度簡直是一秒千里。

這些都只是未來二十五年大趨勢的開端而已。資訊革命的狂瀾席捲而來，我們這群經理人以及所身處的企業該如何因應？這才是問題核心。

因應新局

我特別希望這本書能夠獲得中階經理人的青睞。相較於第一線的領班、工頭或是位高權重的高階領導者，中階經理人最容易被忽視。

很多課程傳授第一線管理者不少祕笈，另一方面，大部分頂尖商學院的課程設計都是用來訓練高階經理人。但在這兩者之間還有一大群人，他們便是中階經理人。

他們之中有的是工頭、領班的上司，有的是工程師、會計師或是業務代表。中階經理人是組織的骨幹，不論這組織是多扁平或多鬆散。但他們對整個社會以及經濟的貢獻往往受到忽視。

中階經理人不只存在於大型企業。事實上，幾乎在各型企業體中都可以發現他們的存在。如果你負責一家律師事務所的稅法部門，你便是中階經理人，以此尚可類推至學校校長、經銷廠商或是小鎮的保險辦事處負責人。這些人對此書第一版的反應印證了我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業開始成長為跨國大企業，這之中的管理技巧因而可被各界廣泛運用。

另外有一群人也應該被包括在中階經理人的範圍，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作產生影響。我稱這群人為「技術支援經理人」（know-how manager）。這些人了解工作上所需的知識、技能，以及周遭的人。他們是組織中的專家且經常扮演顧問的角色，事實上他們亦是資訊網路中的關節。老師、市調人員以及公司中的資訊管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統經理人的管理權威，但經由他們的技術以及知識，同樣地對別人的工作產生影響。因此我亦稱他們為中階經理人。實際上，技術支援經理人的重要性，將隨著這個世界朝向資訊化以及服務業的急遽發展而加強。總歸一句，這群人也應該讀這本書。

不管你是技術支援經理人或是傳統經理人，你所身處的企業都已經別無選擇地捲入全球化以及資訊革命的洪流。今天，你的公司只有兩條路可走：一是調整自己的腳步；一是坐以待斃。

我們已目睹某些企業走向衰亡，而某些企業正掙扎著轉型，並發現它們當初的致勝武器已經不合時代所需。某些公司以前從來不解雇員工，事到如今也只有一紙令下讓成千上萬的人頓失收入。這種不幸的景象即源自於轉型的陣痛。

現在所有經理人都該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規矩是：第一，事情的發生速度愈來愈快；第二，事情總有人能做──如果你不幹，我們另請高明。話說得明白一點便是：這些改變將會導致一個激烈競爭且難以預期的工作環境。

一個身處當前險境的經理人，必須培養出對「失序」更高的容忍力；但這並不表示你就向失序舉白旗；相反地，你應該想辦法控制周遭一切。在這本書中，我將把早餐店裡的廚房比喻成生產線，與大家分享一些管理心得，這些心得從這本書第一次付梓至今仍然管用。我並且特別要強調：今天的經理人不管身在何方，你都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業兼併，或者是突然面世的新科技。

你必須要達成不可能的任務，去預測不可期的未來。而當非預期的狀況發生時，便是你要加倍努力去調整他們的時候。有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：「讓混沌叢生，然後在混沌中掌控（Let chaos reign, then rein in chaos）。」

另外，我也確信你在讀這本書的同時，一定會犯嘀咕：「你這一套只對英特爾管用啦！你沒待過我們公司，我們公司的問題只有老闆自己才能了斷。」但我相信這本書中大部分的招數你都能派上用場。不管你是哪一類的中階經理人，事實上你都是一個組織的頭頭。不要老是等你的頂頭上司派令下來。你身為一個小組織的頭，便應該設法增進你這個組織的業績和產能。

認識你的組織

本書涵蓋三個基本的概念。第一個是「產出導向管理」（output-oriented approach to management），我會列出一些準則並應用在有形的製造流程和無形的管理工作上。 以英特爾為例，英特爾是一家製造高科技晶片以及相關電腦周邊產品的公司。我們現有超過兩萬名員工，其中約有二五％是在生產線工作，另有二五％是領班、維修人員及工程師，再來的二五％是負責管理諸如排定生產時間、人事以及進出款項，最後的二五％才是負責產品研發、行銷、銷售以及售後服務。

我在英特爾即發現，無論這些員工身在哪個部門，他們各都有不同的「產出」。有些人製造催收帳單，有些人設計軟體或廣告文案。我在英特爾便是將這個「產出」的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道。這觀念其實和我們衡量投資報酬率等財會觀念很接近。

第二點是「團隊意識」。不論政府或是公私企業，大部分人類活動都是靠團隊才能成事。從這個概念得出我自認為本書中最重要的一句話：「一個經理人的產出，便是他所管理或影響所及的部屬工作成效總和。」經理人該如何促進部屬的工作效率？換句話說，每天公事堆積如山；而時間有限，到底有哪些特別的事得先解決？為解決這個問題，我提出了「管理槓桿率」（managerial leverage）的觀念，這是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。

團隊中每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高產能。這是本書中第三項主要概念。我相信企業應該能像訓練運動員一般，隨時激勵員工求其最佳表現。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以「回饋」來維持企業團隊的高產能。

我們必須釐清「無法預測未來」這件事實，並不等於「我們應該就此放棄計畫」。首先，我們應該像消防隊訓練消防隊員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，整裝待發。

其次，公司應該減少管理層級以加強應變力。隨著電子郵件盛行使資訊互動更便利，管理者過去需傳遞資訊的任務將被電腦取代。減少管理層級的結果，將造成每一個經理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中，主管和部屬間的「例行性一對一會議」是基本功課之一。它的主要目的在於彼此交流教育和資訊。藉由特定的問題或狀況，主管傳授給部屬所需的技能並教他如何切入。在此同時，部屬也提供主管所需資訊，讓主管了解他如何進行手上的案子。

時間有限，而「一對一會議」便不免會占去經理人這項有限資源。那我們為什麼還要維持「一對一會議」呢？別忘了，你管理的部屬雖然變多，但仍可以降低會議的頻率。 因為大部分員工可經由網路即時了解他們需要的資訊，過去會議用來「傳達政令」的需求大部分不復存在。你也不是靠一對一會議來了解部屬的進度，因為他們也能經由電腦螢幕向你報告。 回頭看看我所舉的「日本大方桌」的例子。部屬無需離座上令便可下達，但有時還是得另外闢室面對面談一些事情。不管是日本傳統式或是電子郵件式的辦公室，一對一會議還是有需要，但會議的目的將會愈來愈單純，因此你雖需管理更多部屬，但會議的頻率和所需的時間將會減少。

經營你的生涯

如果你既得扮演經理人又得扮演員工的角色，那該怎麼辦？ 我最近讀了一篇報導指出，目前中年人失業的可能性大約是十五年前的兩倍，而且狀況會愈來愈糟。

總括言之，無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是你自己生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經營他們生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更汲汲營營於此。但你且慢把矛頭指向你的同事——他們只是滄海一粟。這些競爭者也隱藏在公司的競爭對手裡。所以，如果你想打贏這場「保職戰」，就得好好維持你的競爭優勢。

如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司裡，那麼你得小心一群野心勃勃急著往上爬的新進同事。他們可能已經萬事俱備，差只差在你這個老臣擋在路中間。你的上司遲早要決定留下你或是請你走路。如何避免這種狀況完全操之在你。

在一九六○、七○，甚至八○年代，經理人成功的秘訣就是：看準一家好公司，進去後好好幹。而公司也會相對回饋。但這年頭可不同了。

全球化和資訊革命對每個人的生涯規劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的頁獻、加強自己的競爭優勢。你需要隨時學習並適應新環境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從這個產業跳到另一個產業……主要的關鍵就在於：認清只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者。

在我提供一些致勝絕招之前，有些事先請你想一想：

一、你在公司裡是真有貢獻或只是個傳聲筒？你如何增加附加價值——這惟有靠你不斷地設法增加你的產能。你是個經理人，而這本書的中心思想便是「公司的產能是經理人個別產能的總和」。理論上，一天二十四小時你都該竭盡心力求好求進步。

二、你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的樞紐人物？或者你只是在一旁悠哉悠哉？ 三、你是不是總在追求新知或是嘗試新科技？（只是看看書可不算數。）或者你是在一旁看戲，等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃」。）

我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己生涯的老闆，每天得增加自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。

我是個樂觀主義者，我相信每個人都有能力做發財夢並讓美夢成真。但有時候我認為人們並沒有搞清楚如何因應周遭的變化，這又讓我得知自己是現實主義者——只有能在變化中存活的人才會對未來抱持樂觀。我寫此書的動機就是要提出方法增加你的價值，增高你的存活率。

以我在英特爾的經驗，我相信我歸納出的生產法則、管理槓桿率和如何激勵員工超越顛峰等祕笈，一定能夠幫助各行各業——包括律師、老師、工程師、主管職、甚至編輯……，簡言之即是所有的中階經理人提升生產力。

就讓我們從參觀「早餐店的生產線」開始吧。

安德魯．葛洛夫

一九九五年四月

前言

從一九八○年代的巨變談起 安德魯‧葛洛夫



我在一九八三年時撰寫此書。這是我在管理工作上二十年的心血結晶，也源於這些年的工作過程裡，我如何學會更有效能地處理事情。

不過是狂潮的前緣

我習得的本事多屬於中階經理人的管理招數。雖然一晃眼十多年已過，但我發現這些招數歷久彌新，大部分並不因時間變遷而改變其重要性。

在一九八○年代發生了兩件事，改變了企業經理人的工作方式，這也令我想為本書寫一篇新的序言。這兩件事就是日本在電腦記憶體產業的崛起與電子郵件（e-mail）開始盛行。

讓我在此先解釋...

導讀推薦 葛洛夫教你高產出管理 李仁芳
前 言 從一九八○年代的巨變談起


第一節課 早餐店的生產線

第1章 「生產」包含了些什麼？
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，
依據顧客的需求製造及運送產品。

第2章 從早餐店的庫存談起
存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都
得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂
得如何工作。


第二節課 打好團體戰

第3章 管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。

第4章 管理的必經之途：開會
彼得杜拉克曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。

第5章 不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。
會議中大家必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的
意見都應該有相同的份量。

第6章 「規劃」是為了明天
在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我
如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明
天」不會更糟。


第三節課 推動組織的巧手

第7章 當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室
的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創之
初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。

第8章 混血型組織
大部分中階經理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他
們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一
家分店都和其他分店以及總公司密不可分。

第9章 雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。

第10章 每個人都聽命的三個長官
控制模式必須因時制宜，獨沽一味並不能產生其最大效力。


第四節課 謀事在「人」

第11章 激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

第12章 工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。

第13章 再難也得做：績效評估
績效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不出意外地，大家對它的感覺及意見強烈而分歧。

第14章 找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：面試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。

第15章 報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公
正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。

第16章 別等火燒眉毛才訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。

期末考 最後的叮嚀
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上，以這本書的標準，你便算是個傑出的經理人了。

導讀推薦 葛洛夫教你高產出管理 李仁芳
前 言 從一九八○年代的巨變談起


第一節課 早餐店的生產線

第1章 「生產」包含了些什麼？
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，
依據顧客的需求製造及運送產品。

第2章 從早餐店的庫存談起
存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都
得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂
得如何工作。


第二節課 打好團體戰

第3章 管理槓桿率
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