名人推薦：「約翰．惠特默爵士和績效顧問公司在本版《高績效教練》中說明如何創造高績效，並揭開教練方法的神祕面紗。」
——約翰．麥法蘭（John McFarlane），巴克萊銀行（Barclays Bank）董事長

「《高績效教練》直接影響我們公司的工作方式，並為教練和領導者提供了一套非常有效的人才培育工具。」
——尚．劉易士．阿拉諾斯 (Jean-Louis Araignous)，富豪集團大學 (Volvo Group University) 教練計畫經理

「這個新版本，見證了約翰．惠特默爵士的遠大理想：為人類的生活帶來真正的改變，並為各行各業的領導者貢獻寶貴的價值。...

今日的企業界，史無前例地要求改變。傳統的商業文化無疑需要進化，這一點單從一些網路公司如何改寫了商業規則就可見一斑，也重新定義了組織和其員工之間的關係。這些網路公司更達到了前所未有的績效表現。過去的傑出大學畢業生，競相爭取類似高盛集團(Goldman Sachs)等績優公司的實習機會。如今，他們夢想充當Google (Alphabet)、Facebook之類公司的實習生，因為這些組織做事的方法不同，更誓言要為員工打造精彩且有意義的事業旅程。這一點說明商業的下一步，是要讓公司與它的目的連結、與它存在的意義連結起來。畢竟，各行各業的存在，都是在滿足特定的需要，不是嗎？第五版《高績效教練》說明所有組織都必須採用新的模式的原因；教練（coaching）如何成為其核心要素；以及它如何能讓人員、地球環境與利潤達成「三贏」。

我在1992年撰寫第一版《高績效教練》的時候，它是少數幾本教練專書之一，也是第一本討論職場上的教練方法的書，並為全球的教練實務寫下定義。更重要的是，本書激起了全球組織採納教練方法的渴望。不論運用教練方法的是經理人或教練本身，本書正是為這群讀者而寫的。本書的初衷是定義並制訂教練的基本原則，以免有太多初生之犢為了追求流行，而跳進教練這一行。有些人也許並未完全了解教練方法在心理學上的深度與潛在的廣度，以及它適用於廣大社會背景中的哪一個環節。若未掌握這些重點，他們很可能就會輕易扭曲教練的基本原則、應用、目的和聲譽。

本版新增了哪些主題？

第五版《高績效教練》是基於多年來的教練經驗，更重要的是，探索人們的態度、信念、行為，以及覺察力的演進趨勢。它反映出教練知識的進步，以及產業不斷的發展和成熟。

創造高績效
《高績效教練》強調創造高績效，這一點應該很明顯。我希望在本版書中強調：你可以將教練原則應用於任何類型的活動，帶來提升績效的影響。在此績效指的是：減少介入並增進潛力後，所帶來的成果。我會用一些實例和應用於某些特殊領域的例子（例如「精實績效的教練實務」和「安全維護績效的教練實務」），來說明這一點。

此外，第五版也提出「績效曲線」，當中顯示組織文化，並將文化與造成低、中或高績效的狀況互相連結。「績效曲線」可讓你深入了解教練如何創造高績效文化，進而徹底改變塑造組織文化的法則。這將是開拓教練和領導力的全新領域。

實務活動、個案研究和對話範例
本版《高績效教練》讓「教練實務」（第三部）更實際可行。此部分包括：問題、傾聽和「GROW」模式的原來章節，並利用活動方塊進行修正和更新。方塊內包含全球通行的黃金準則績效教練計畫之練習。這些實務活動將協助你發展出教練的基本技巧，這是我們所倡導而且證實有效的學習方式。畢竟，也許有些人可以娓娓道來何謂教練理論，卻在現實上完全無法教導他人。此外，我會分享一些新的工作場合對話和個案研究範例，說明教練如何創造高績效，以及在日常的領導工作中，如何實際運用教練方法。這些教練對話的範例是發行第一版《高績效教練》之後多年來所累積的成果，包括我和我的績效顧問公司同事與全球的組織合作、以及與數千個參與計畫學員的對話。

GROW的意見回饋架構和績效管理
我大幅改寫了W（意願）的章節，並納入意見回饋，因為這是驅動高績效的關鍵要素。很多客戶都十分強調持續改善和學習，企圖擺脫傳統的績效管理法則。他們都樂見我們向其領導人介紹「GROW」的意見回饋架構，將教練法則應用至完全轉化的意見回饋和績效管理作業中。無論你是否已熟知 GROW 模式，我敢說你絕對會愛上這個「GROW」意見回饋架構。

評量教練的效益和投資報酬率
正如同教育、激勵和管理，教練實務也需要跟上心理學的發展，了解人們如何展現最好的自我。多年來我一直大力鼓吹工作場所教練實務所帶來的驚人效果，以及教練如何引領出最佳績效。當然，某些團體對此事實的領悟，與群眾接受的實務之間，還是存在著時間落差。績效顧問公司敞開大門，歡迎讀者與我們分享評估和評量教練的法則和範例。我全面修改了關於教練效益的章節，與你分享評量效益和投資報酬率 (ROI) 的方法。這套實務也廣泛被許多組織視為黃金定律。

教練實務詞彙
本版也加入「教練實務詞彙」，方便讀者自我學習和檢驗教練技能。這些詞彙是來自備受尊崇且經過 ICF 認證的「高績效教練」研習會。對於有意發展領導力的人來說，這個研習會已是領導領域的黃金準則。

問題組
本書最後加入一個名為「問題組」的部分。這是探索教練實務的有用資源。隨時準備好發問的問題（而不是答案！）是學習新教練技能，以及調整你的神經網絡的最快方法。不久後你就能隨口就提出問題。

加油，勇往直前！

《一分鐘經理人》(One Minute Manager)的口號很吸引人，但事實正好相反，商場上沒有一蹴可幾的事。好的教練實務是一種技能，也許更是一種藝術，要求你深入了解觀念，並頻繁練習，才能帶出驚人潛力。本書將告訴你教練能塑造高績效文化的原因，以及相關法則。看完這本書不會讓你成為專業教練，卻能敞開一扇領導力大門，幫助你認識教練方法的驚人價值與潛力。我也許還可以帶你踏上自我探索之旅，發現個人和組織成功的祕密、你在運動和其他方面技能的提升，而且不論在職場或家中，增進你和他人互動的品質。

就如同學習任何新技能、態度、風格、信念一樣，培養教練風氣需要你作出承諾、不斷練習並投入時間，這股風氣才會自然散播，發揮最高效率。有些人可能覺得這很容易。如果你的風格非常接近教練，希望本書能協助你更上一層樓，或提出更完整的理論，支持你的直覺行為。如果教練並非你慣有的風格，希望本書能啟發你一些關於領導、績效和人員潛力的新思維，帶給你一些可以立刻開始練習的教練方法綱領。常常有人問我要如何維繫、甚至是提升教練技能。我的回答是練習、練習、不斷練習。但必須提升對於你自己和他人的覺察，並承諾持續發展你的個人技能。

當你決定開始一段發展的旅程，你可以轉化並改變你的工作和生活。當一個組織決定總動員，開啟整個組織的發展旅程，就可以轉化並改變他們的人員的工作與生命。從實務上來看，這個教練流程使得組織在每個階段都在進化，因為進化是從內部產生的，這一點絕對是命令式教導方法無法相比的。教練（coaching）與教導（teaching）完全不同，它談的是創造學習和成長的環境。


第 1 章 何謂教練？
教練專注於未來的可能性，而非過去的錯誤

儘管這世界上有個名為國際教練聯盟(ICF)的組織，其會員來自138個國家，但如果你去牛津字典網站查一查「coach」或「coaching」詞條，您會對於教練到底在做什麼感到一頭霧水。它提供兩種定義。第一個定義是長途公車、火車車廂和旅遊。第二個定義包括：運動指導或訓練、私人教練和額外的教導。你可能不相信，但是教練的工作，其實和第一種定義比較相關。教練談的是旅程，和指導或教導完全無關。它的重點並不只是做那些事，事情的做法也同樣重要。教練工作的成果，大半出自教練和學員之間相互扶持的關係，以及教練使用的溝通方法和風格。學員確實需要一些事實真相，並培育新技能和行為，但不是教練告訴他或教他怎麼做，而是在教練的激勵下，打從內心探索而得。當然，改善績效的目標凌駕一切，而本書就是要說明：達成和維繫績效的最好方法。

內心遊戲

先來看看現代教練實務的沿革。四十多年前，提摩西．高威(Timothy Gallwey)率先提倡簡單而全面的教練方法，也許是本產業的先鋒。他是哈佛的教育學者和網球專家，他於1974年拋下戰帖，寫了一本書《比賽，從心開始》(The Inner Game of Tennis，中譯本經濟新潮社出版) ，不久後又出版了《滑雪的內心遊戲》(Inner Skiing)和《高爾夫的內心遊戲》(The Inner Game of Golf)。

「內心」(inner) 一詞指的是選手的內心狀態，或是套句高威所說的話：「你自己腦袋裡所想像的對手，比球網對面那個人還難對付。」打網球的人，只要是有過那麼一段日子，覺得球怎麼打都不對勁，自然知道他在說什麼。高威繼續說，假如教練能幫助選手排除或減少內心的障礙，其學習和表現的天賦能力將油然而生，不需要教練從旁給予太多的技術指導。

內心遊戲公式

為說明這一點，高威有一個簡單的內心遊戲公式。從現代人的眼光來看，它的確有效點出了現代教練的目標：

績效＝潛力－介入
P = p – i

「內心遊戲」和教練模式都強調透過培養潛力(potential，p)，並降低介入(interference，i)，進而提升績效(P)。

教練的精髓

我們可以從高威過去的作品中發現，他的確提到了教練的精髓。我對教練的定義，與內心遊戲及其代表的意義息息相關：教練釋放學員的潛力，促進其發揮最佳表現。教練幫助他們學習，而不是教導他們。畢竟，你是如何學會走路的呢？是你媽媽或爸爸指導你的嗎？我們都擁有與生俱來的學習能力，而這樣的能力在教導之下是會被破壞的。

這不是什麼新觀念：蘇格拉底早在兩千多年前就曾提過相同的想法，但是過去兩百年，人們急忙追逐唯物化約主義 (materialistic reductionism)，蘇格拉底的哲學似乎在過程中遺失了。如今鐘擺又盪了回來，教練的哲學（即使不是蘇格拉底的哲學），即將在此停留一個世紀，甚至三個世紀！近來人類心理學出現了一個比較樂觀的模型，不再像過去的行為主義者所說：我們只不過是空空如也的容器，等著別人倒東西進來。

新模型認為我們比較像是橡樹的果實，每一顆都擁有足夠的潛力，長成碩大的橡樹。我們的確需要營養、鼓勵，以及向上生長的陽光，但是橡樹的一切元素，已存在於我們體內。

如果我們接受這個現在已不太有人提出爭論的模型，那麼我們的學習方式，更重要的是我們的教學和指導方式，都必須檢討。遺憾的是，即使我們大部分人都知道這些方式有不少限制，但積習難改。放棄教導也許比學習教練更難。

導師指導

有些人會把導師指導（mentoring）和教練（coaching）兩個詞彙交替使用。然而，兩者大不相同。教練並不仰賴較有經驗者把知識傳承下去，因為那樣反而會阻礙了自我信念的建立——而擁有自我信念，才是持續創造高績效的基礎。我們稍後會進一步探討。事實上，教練需要專精的是教練實務，而不是他教導的主題。這才是教練的強項。學習何時分享知識和經驗，以及什麼時候不要這樣做，是教練型領導者最想解決的事，更是關鍵課題。

麥克．史布雷克倫 (Mike Sprecklen) 是划船常勝軍搭檔安迪．霍姆斯 (Andy Holmes) 和史帝夫．雷格雷夫 (Steve Redgrave) 的教練和導師。多年前，史布雷克倫上完一次高績效教練課程時說：「我遇到了瓶頸。我已經把所有的技術都教完了。但是這堂課卻開啟了更進一步的可能性，因為他們可以感覺到一些連我都看不到的東西。」他發現了一個可以和學員們一同前進的方法，也就是從他們的經驗和認知做起，而不是從自己的角度出發。好的教練、領導方式，以及好的導師指導都可以，也應該將學員帶到教練、領導者或導師本身的知識藩籬之外。

今日的企業界，史無前例地要求改變。傳統的商業文化無疑需要進化，這一點單從一些網路公司如何改寫了商業規則就可見一斑，也重新定義了組織和其員工之間的關係。這些網路公司更達到了前所未有的績效表現。過去的傑出大學畢業生，競相爭取類似高盛集團(Goldman Sachs)等績優公司的實習機會。如今，他們夢想充當Google (Alphabet)、Facebook之類公司的實習生，因為這些組織做事的方法不同，更誓言要為員工打造精彩且有意義的事業旅程。這一點說明商業的下一步，是要讓公司與它的目的連結、與它存在的意義連結起來。畢竟，各行各業的存在，都...

前言

我很榮幸曾經參與數家全球頂尖公司的發展。我最初是在汽車業，最後是帶領三家大型的金融機構，擔任執行長和董事長。當時這些企業都不太穩定，有些正快速成長，有些是正經歷重整的企業，需要紮實而緊急的解決方案。
這讓我想起了兩件往事。首先是成功的定義。不光是指財務或市場上的成功，更是要打造一個充滿活力的高動能組織。擁有開明的領導人，並讓散布於各國的數千個人才過去從未被開發的潛力得以發揮，那才是成功。第二是，我驚訝於某些公司竟會陷入困境，接著發現不能只是在必要時才修正錯誤，更要確定它們不會重蹈覆轍。
當我們思考「公司究竟是什麼」時，我們傾向於強調策略、市場地位、財務表現，以及股東價值。坦白說，這些都是現實的要素，但都有點偏向制式的技術層面。當我最後接掌了整家公司，才發現通往長期成功的路，有極大的複雜度與不確定性。我發現公司不僅是一個事業，更是一個能對個人、各行各業、政府，以及整體社會產生顯著影響的生態系統。
卓越企業的領導方式，是以原則為基礎。一個利用原則來管理的制度，和一個用規則來控制的制度，兩者有很大的不同。原則定義了重心、理想狀態或真正的期望。規則則定義可接受的範圍，而且在許多情況下，限制了可能的成長。用規則營運的組織通常只能達到「還可以」的程度，更遑論發揮潛力了。在本書中，約翰．惠特默爵士和績效顧問公司展現睿智的見解，在人員和組織的績效表現上，如何運用教練方法來縮小「還可以」和「潛力無窮」之間的差距。
擁抱原則需要堅定的道德與情感基礎，以及長期關注企業的目標。原則能夠創造可激勵人們學習、成功、成長，以及做正確之事的環境。
傑出的公司往往聚焦於對其利害關係人創造長期且持續性的貢獻，同時也達成優秀的財務成果。他們的領導人很清楚：他的員工為什麼要將其事業生涯投入在這場冒險；為什麼顧客要跟他們往來，而不是跟其他公司；為什麼供應商應該把他們放在首位、社群應該信任他們、投資人應該選擇他們。
我們往往忘記（這點常常對績效造成傷害），是我們的人員，以及大家一起努力，才讓公司偉大。服務顧客、設計、建造和提供產品，以及發展新構想的，全都是我們的人員。創新並締造成果的是我們的人員，選擇貢獻心力、達成超乎其個人願景或理想的，也是他們。
身為銀行家，我很清楚公司需要有獲利，但在現在這時代，很明顯的是，一家公司並不只是一個財務結構。一家蓬勃發展的公司，是集體比個體的總和更有力量，它有個更宏大的目的，引領公司作出所有決策。那些在世界上找到自己獨特定位的公司，必然勝過缺乏獨特定位的公司。擁有永續存在理由的體系，也勝過無此理由的體系。
就如同作者約翰．惠特默爵士一樣，我相信我們每個人活在地球上，是為了在一生中對世界作出一點貢獻。人們會尋找意義，以及如何作出個人的獨特貢獻。這是一個人性、社群和財務收益同等重要的時代，以此為基礎，可以發展出更長期的企業哲學。
因此，領導人必須採取必要行動，贏得長期信任和承諾，做為建立長期價值的基礎。也因此，我們必須採取對社會有利、在文化上令人嚮往、道德公允、經濟上可行且對生態負責的行動和決策。更重要的是，無論是行為或決策，都必須有信服力且公開透明。
領導人的責任是：為人員創造一個令人振奮且安全的冒險旅程，值得他們窮畢生之力去追尋。要如何分辨表現得好、很好、最好的公司呢？一切評量都取決於人員對為組織工作的感受，以及他們對達成目標的熱忱與投入度。最後，我們內在的思維以及外在的領導作風，會決定我們的組織多有生命力、多有朝氣，還有目的導向。
在這本第五版的《高績效教練》中，約翰．惠特默爵士和績效顧問公司說明創造高績效的要素，並揭開教練實務的面紗。全世界的領導人和員工真的是非常幸運，能享受到他們對我們工作生活所產生的雋永影響。

約翰．麥法蘭 (John McFarlane)
巴克萊銀行 (Barclays plc) 董事長
英國金融服務行業協會（TheCityUK）主席

前言

我很榮幸曾經參與數家全球頂尖公司的發展。我最初是在汽車業，最後是帶領三家大型的金融機構，擔任執行長和董事長。當時這些企業都不太穩定，有些正快速成長，有些是正經歷重整的企業，需要紮實而緊急的解決方案。
這讓我想起了兩件往事。首先是成功的定義。不光是指財務或市場上的成功，更是要打造一個充滿活力的高動能組織。擁有開明的領導人，並讓散布於各國的數千個人才過去從未被開發的潛力得以發揮，那才是成功。第二是，我驚訝於某些公司竟會陷入困境，接著發現不能只是在必要時才修正錯誤，更要確定它們不會重蹈覆轍。
...

前言 約翰．麥法蘭，巴克萊銀行董事長
序言 蒂凡妮．嘉思凱，國際績效顧問公司總監
關於本書
給讀者的話

第一部 教練不僅是教練
第1章 何謂教練？
第2章 創造高績效文化

第二部 教練原則
第3章 教練需要高EQ
第4章 領導者當教練
第5章 教練風格：夥伴和協同合作
第6章 覺察力和責任感：啟動學習

第三部 教練實務
第7章 強效的問題
第8章 積極傾聽
第9章 「GROW」模式
第10章 G：目標設定
第11章 R：現實狀況是…？
第12章 O：你有什麼選擇？
第13章 W：你願意怎麼做？
第1階段：建立當責
第2階段：後續追蹤和意見回饋
第14章 教練的意義和目的

第四部 教練實務的具體應用
第15章 正式的1對1教練課程
第16章 團隊績效的教練實務
第17章 精實績效的教練實務
第18章 安全維護績效的教練實務

第五部 實現教練的潛力
第19章 評量教練的效益和投資報酬率
第20章 如何影響文化變革
第21章 領導的素質
第22章 邁向卓越的階梯
第23章 進階教練實務

附錄1：教練實務詞彙
附錄2：教練問題的工具箱
問題組1：自我教練
問題組2：有意識地達成工作協議
問題組3：要求許可
問題組4：十大強效問題
問題組5：成長模式(GROW)
問題組6：後續追蹤
問題組7：「GROW」意見回饋架構
附錄 3：「九點練習」的幾個解答
參考書目
致謝詞
關於作者

前言 約翰．麥法蘭，巴克萊銀行董事長
序言 蒂凡妮．嘉思凱，國際績效顧問公司總監
關於本書
給讀者的話

第一部 教練不僅是教練
第1章 何謂教練？
第2章 創造高績效文化

第二部 教練原則
第3章 教練需要高EQ
第4章 領導者當教練
第5章 教練風格：夥伴和協同合作
第6章 覺察力和責任感：啟動學習

第三部 教練實務
第7章 強效的問題
第8章 積極傾聽
第9章 「GROW」模式
第10章 G：目標設定
第11章 R：現實狀況是…？
第12章 O：你有什麼選擇？
第13章 W：你願意怎麼做？
第1階段：建立當...