【前言】
快速變動的年代，我們得有逆風而行的本事（摘錄）
逆境往往在我們自以為風平浪靜時降臨。
2019年11月中國武漢「華南海鮮市場」傳出COVID-19疫情時，我清晰地記得，CNN、BBC、TV5等國際電視台報導中，美國、英國、法國等地的人生活依舊。三個月後，世界衛生組織（WHO））宣布此為「國際公共衛生緊急事件」後，各國媒體開始鋪天蓋地地報導，民眾開始恐慌，各國封城動作也開始讓經濟急凍。我手機的LINE像警報似地不斷響著。家人之間忙著買口罩、問酒精、提醒買衛生紙、買泡麵。即使我經歷過SARS事件的洗禮，自以為有心理準備，但當看到電視畫面中的城市剎那間一切停擺，那猶如電影殭屍片中掃過的空城，我心裡很確定這次真的不妙了。
當然不例外的，我那需要實體教學，面對面進行顧問輔導的工作，也全部喊卡。一開始，我心中抗拒這些變動，一直自問：「什麼時候可以結束？」一個月後，我意識到這事會沒完沒了。日子回不去了，我心想。
逆境最讓人無助的是，它突然降臨，沒有人能準備，也無法準備，一切，就像漫威電影薩諾斯的一個彈指，所有努力成果剎那間消失。逆境，讓人覺得超級無助，莫可奈何。
承平時的管理經驗不夠用
在疫情爆發的當下，股東和我決議不裁員，我被要求一星期內須需熟用三套線上課程軟體。與此同時，業務同仁得全部打一輪電話給客戶，表明我們可以執行有品質，效果如同實體效果的線上課。
「一個星期要熟練三種軟體？我可以嗎？」我心情凌亂也手忙腳亂，一直安撫自己「老狗也可以學新把戲」。但我深知，我受傷和焦慮的程度，遠遠低於我那些企業學員。
包括機場免稅店、零售通路、餐飲集團、旅行業者、文化出版，他們全都是海嘯的第一排受害者。雄獅旅遊董事總經理黃信川即表示，疫情零收入下，一個月上億的管銷費用還是得付，同時還要忙接客人的退款和抱怨電話。專營機場免稅的昇恆昌公司，總經理江建廷也描述，當政府宣布封鎖國境，一瞬間機場人流幾乎變零，他腦中的第一反應就是控管損失，力求取得創辦人及股東的支持、盤點產品庫存、安撫團隊，並全力開拓財源⋯⋯。
傳統管理的訓練分為：「組織」、「規劃」、「領導」、「控制」四大範圍，按部就班地要我們發揮規劃力，根據預設的目標展開一連串計畫。在每個月、每一季，例行開會組織團隊，使用預算和人力，以此生產產品或服務客戶；管理過程如果發現問題，就要以邏輯、流程拆解，找到解決之道，務求將離差控制回原來設定的規劃路徑。單位中每個人根據各自專長，相互依賴下，就可維持日常運作。
但是：
在逆境中，當過去的經驗無法預測未來，該如何設定目標？
在逆境中，市場需求萬變，如何緩緩推進計畫？
在逆境中，看的是每個人的長才，而不是職位。當速度決定一切，哪還有時間一步步請示？
更關鍵的是，當生存成為唯一目標，你覺得人為了活下去會做什麼？人性的焦慮，小群體的鬥爭，絕望式的衝突，領導者你準備好了嗎？你的膽量和氣度呢？逆境來了，你打算怎麼做？
或許，生存遊戲，其實規則也很簡單？！
火車來了，就吠。機會來了，就抓。活下去的人，才有資格繼續玩市場遊戲。就像疫情期間，我和許多企業經營者、主管的心思很簡單：就是要讓公司活下去。
所以，逆境中的領導很不一樣，不可能再用傳統方法去面對完全無法預測，令人窒息的變局。
逆境領導，平時就要修鍊
韋伯字典將「逆境」（Adversity）一詞定義為：災難或不幸事件的經驗，人處在非常困難或不利的狀況，感受到痛苦、匱乏或折磨，並且伴隨負面的情緒。
如果要稱作「逆境」，當事人還必須有身陷其中，難以脫困的感受。而「逆境」之所以稱之為逆境，更重要的是，掙脫方法相當有限，且成功機率異常微小。
帶著團隊度過逆境的領導學問稱為「逆境領導」（Leadership in Adversity），意味著，逆境的脫困，不是只有自己，還必須讓所有跟隨者也度過難關。
身處逆境中，你就會發現傳統的管理做法，例如員工達到KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）給獎金、員工表現好給予升遷、旅遊休假等的內／外在激勵法，這些可能統統派不上用場，你僅能滿足「生理及安全需求」。但當僅能滿足員工的底層需求，員工會開始對領導者產生質疑，也開始計較付出與所得的性價比關係……。
身為主管或領導者的你會發現，自己在外面市場打仗就算了，結果回到自己公司也打架。
怎麼辦？
全世界最知名以「逆境」為研究主題的學者是：保羅．史托茲博士（Paul G. Stoltz）），他以「逆境反應表」（Adversity Response Profile，ARP）來檢測「逆境商數」（Adversity Quotient，AQ）。他認為，一個領導者的AQ指數愈高，就愈能在急遽變動的環境中，取得掌控力，以此取得勝利。但是這樣的逆境探討，偏重個人特質，例如控制、歸屬、延伸、忍耐，但對領導者和團體的關係，少有完整陳述；我們也難以窺見逆境事件重要決策的轉折處。
當我愈廣泛地閱讀逆境領導文獻，訪談身處逆境的業者，愈發現對於逆境領導力的解釋，仍顯破碎。我期待有個關於逆境領導的長個案，讓我可以一窺逆境領導者做重要決定的關鍵思路。我想知道，當環境變動和內部成員的對立內外一起夾殺，一個領導者會如何排定優先順序？並且一一解決？我更好奇，逆境領導者如何面對他自己的脆弱，從而堅強起來，去面對這一切？
借鏡史上知名百年個案
要談逆境領導，不得不提1914年的厄尼斯．薛克頓（Ernest H. Shackleton）第三次南極探險，這個個案被眾多學者視為教科書級別的個案。為什麼呢？因為幾乎在同一時間，加拿大經驗豐富的北極探險家維爾哈穆爾·史蒂芬森（Vilhjalmur Stefansson），同樣帶隊在加拿大及北極之間的海域進行探險，但卻因為管理的失能，成員之間欺騙、偷竊、為生存彼此傷害，而在1914年年底導致11位成員罹難。而薛克頓卻在更艱困的南極海域中，帶領27位成員全體生還，以此形成強烈的對比。
這引起歷史學家及研究逆境學者的關注。研究的結論都指向同一個方向：縱然研究此個案或有角度的不同，但都發現，成功跨越逆境的關鍵，在於：領導者，以及他的團隊。
哈佛大學商學院素以個案研究聞名，其中，南西．柯恩教授（Nancy F. Koehn），是全球少數以危機領導為研究主題的學者。她以薛克頓第三次南極探險為長個案，在哈佛大學商學院教授逆境領導超過10年。柯恩教授認為，領導者要度過逆境，在逆境前必須先歷經挫折，這是預備未來迎戰逆境的重要養分，領導者都不可浪費這些可訓練自我耐受力的機會。而逆境的度過，也通常會和這些經歷所累積出的力量有關，這些力量包括領導者擁有多元專長、可辨識出能度過難關的人，培養出謹慎樂觀的特質等。
融合集團（The Syncretics Group）主席，曾任教於耶魯大學管理學院的丹尼斯．帕金斯博士（Dennis N. T. Perkins），長期研究何謂有效領導。在2000年，他以薛克頓第三次南極探險的長個案，探討逆境領導的四大主題：願景、克服障礙、行動、評估再出發。帕金斯博士認為，度過逆境的領導者，其個人特質是過關的關鍵。這些特質必須緊扣著樂觀，努力讓自己保持樂觀，不放棄任何希望。
擁有哥倫比亞大學古典文學博士學位，曾為作家、古典主義者及電影製作人的卡洛倫．雅麗珊德（Caroline Alexander），在其著作《極地》（The Endurance），蒐集超過百張薛克頓這次南極探險照片，並以副指揮官、船長、軍官、水手等的日記，為薛克頓的領導和這趟地獄之旅做見證。文中描繪薛克頓如何選擇決策成員、處理軍官與水手的爭執、整頓散播有毒情緒的人，以及在絕望中仍展現輕鬆神情等，為薛克頓第三次南極長征個案，賦予血肉般的解讀，也提供有別於傳統管理學的資料，而更展現領導者在過程中的軟弱、懷疑、不安、放棄的軟性元素；並讓我們赫然發現，逆境領導者並非強人，也非刻意預備，他們是平凡人，但是在不平凡的環境中做出卓越的決定。
（略）
P.E.A.K.峰值鍛鍊
這本書是以薛克頓第三次南極探險個案，結合哈佛大學柯恩教授、融合集團帕金斯博士、作家雅麗珊德的研究，帶領大家沉浸式學習逆境領導四大基本架構「P.E.A.K.」——峰值鍛鍊（Forged by P.E.A.K.）。
「P.E.A.K.峰值鍛鍊」是以薛克頓及團隊在這次的南極長征中，依照時間順序遭遇到的逆境極端事件，從中歸納出十個逆境能力，包括：
▎第一篇 預備戰力（Prepare Yourself and the Team）
包含兩個章節：第一章「預備自己」及第二章「預備團隊」。探討在面對逆境之前，領導者必須設定目標，有紀律地自我養成，熟練到得以應付突發狀況。
另外，對菁英人才的快速辨識，必須由客觀標準來引導，而非僅由感覺來決定。重點在於，領導者必須先有完成此任務的經驗，預想可能的情境和挑戰，才得以快速辨認所需要的人才。
▎第二篇 逆境交鋒（Encounter the Predicament）
包含三個章節：第三章「頑強地緊握信念」、第四章「以穩定系統管理不確定」、第五章「保持樂觀但又面對現實」。
逆境的突然來臨，首先考驗的是領導者的心理素質。透過內心對話，找到內心力量的來源，領導者才更確定什麼是他所要的，並以此面對成員的質疑。
隨著逆境的發展，領導者會發現很難預測逆境什麼時候會結束，評估後若需要有長期抗戰的準備，需要建立穩定的管理系統，以此穩定軍心。
整理完團隊的混亂，接下來就是面對自己。逆境領導者必須刻意保持樂觀，甚至在危急的關鍵時刻，維持輕鬆自若的神情。
▎第三篇 處理對立（Facing Antithesis）
包含三個章節：第六章「進行快速且困難的決定」、第七章「讓你的領導被看見」、第八章「衝突管理」。
隨著情勢的演進，穩定後的團隊，行有餘力開始檢視領導者的決策。當意識到領導者的決策品質欠佳，甚至可能犯錯，團隊會開始產生懷疑的氛圍。當領導力被懷疑，領導力被削弱，將領導視覺化、訊息故事化是過關關鍵，它讓領導者的理念快速在成員中傳遞，並以此挑動成員的情緒，深入人心。
人員沒事做，就會作亂，也會開始算舊帳，若衝突直指領導者，就會展現對立的行為。該如何在平日適度讓團隊宣洩情緒，但又維持團隊秩序，甚至在非常時刻，直接面對面處理衝突，是本篇重點。
▎第四篇 持續前行（Keep Moving Forwards）
包含兩個章節：第九章「蓬勃頑強的創意」、第十章「給予團隊共生的清楚訊息」
在非常有限的資源下，為了突破重圍，甚至緊握最後微小的生存機會，專家或頂尖人士的直覺，往往可在這求生的最後一哩路，發揮令人激賞的創意。
而當走到逆境的最後，支撐到最後一秒鐘，也是最痛苦的一刻，如何找到可以陪自己走完最後一段路的人？應該是舊識？或是高手？。
逆境領導學的「峰值鍛鍊」四大篇共十個章節，擷取三十個逆境領導學習要點，我希望讀者透過109年前的完整個案紀錄，跟著整個故事的起伏，去了解逆境的前、中、後整個過程，也讓你看到逆境的關鍵決策點。由於是以個案呈現，「沉浸式學習」將引發你更多反思。
反思，會有模組來引導你。每章以故事做起頭，接下來用管理學或領導學的知識點做說明，佐以當今企業、團隊、組織的案例，對薛克頓的決策提出支持或反對論點。每章最後有小結整理，另也提供讀書會的討論重點。
【推薦序】
於困厄中逆襲，破繭而出
蕭瑞麟
企業過往皆習慣於追求昇平時的成長，卻忽略其實逆境才是常態。疫情來襲造成百業蕭條，俄烏戰爭衝擊各國經濟，這類事件提醒我們，身處逆境，需要全新的領導思維。作者張敏敏融合學術理論以及實務經驗帶來《逆境領導》這本書，讓我們理解如何在逆境中反敗為勝。
《逆境領導》這本書淬鍊了發人深省的「峰值原則」（PEAK: Prepare, Encounter, Antithesis and Keep）。原則一：有備無患。在面臨逆境時，首要之務在改變自己面對失敗的思維，轉念才能夠轉運，自律才能夠自由。原則二：隨遇而安。逆境來臨時，要清楚傳遞願景，堅定眾人的信念，建立穩定軍心的例規，並且活用手邊所有閒置的資源。原則三：化解衝突。逆境中，領導人需在高壓下決策，在軍心渙散時須團結眾人的意志，面對成員因意見衝突不知所措時，也需要找到智慧的化解之道，才不至於在矛盾中四分五裂，在分歧中眾叛親離。原則四：韌性前行。遇到逆境也必須艱苦前行，這時候就需要建立起同生共死的情誼，團隊才能夠鍛鍊出韌性，度過一次次的挫折。
這四項逆境領導原則值得經理人深思，也更是企業在風雨飄搖時的實踐圭臬。書中以薛克頓船長南極探險的案例為背景，說明逆境領導的做法，輔以當代企業經驗，使得這些原則更為鮮明生動。薛船長展現逆境中的領導風範，最終安全地帶領船員返航。這個生動的故事，卻也讓我想起在羅浮宮的一幅油畫——《梅杜薩之筏》。這幅畫記錄1816年法國海軍巡防艦梅杜薩號沉沒後，生還者絕望地在木筏上求救的場景。
海難當時有147個人生還，依靠著一個自製木筏漂流在海上。但是卻因為梅杜薩號船長的失職與無能而迷航，延誤救援時間。在海上，147個人缺水缺糧，木筏最後擱淺。海難期間，船員開始吃著屍體維生，畫面令人毛骨悚然。海難13日後，倖存者只剩15個人。如果梅杜薩船長令我們省思困境中的絕望，薛克頓船長則是讓我們看到逆境中的希望。企業需要居安思危，在順境中統御固然可以帶領企業成長，但是逆境領導則可以讓企業在岌岌可危的困厄中逆襲，破繭而出。
（作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授、新加坡國立大學客座教授）
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