兩個工餘計畫如何變成價值千億美元的戰略
那是一個非凡的開始。
2009 年1 月19 日那週，近兩百萬人湧入華盛頓特區，慶祝歐巴馬總統就職大典。但並非人人都只是前來見證這歷史性的一刻。在大西洋岸凜冬下聚集的人群之中，有兩組來自舊金山的年輕新創家，他們不僅即將見證歷史，也即將創造歷史。
出租你的房間
一個沒沒無聞、名叫Airbedandbreakfast.com 網站的三位創辦人，在最後一刻決定參與盛會。他們是布萊恩．切斯基（BrianChesky）、喬伊．傑比亞（Joy Gebbia）以及納生．布雷卡齊克（Nathan Blecharczyk）。
這幾個全都是二十好幾的年輕人，沒受邀觀禮，也沒有禦寒冬衣，他們甚至沒有仔細安排這一週的活動。但他們自認看到了一個機會。他們的公司成立一年以來經營得跌跌撞撞，沒什麼績效可言。現在，全世界的焦點集中在美國首都，他們想要利用這個機會。
他們在華盛頓特區找到一個廉價的臨時住處，那是一棟三層樓房當中的一間透風公寓。和當時經濟衰退期中的其他許多房子一樣，這間公寓的所有權人繳不出貸款，已經被銀行止贖了。
屋主住在公寓地下室，透過AirBed & Breakfast 的網站，把空出的一樓、自己的臥室、客廳，以及更衣室租出去。切斯基覺察到一個推銷機會，於是發了一封電子郵件給美國廣播公司的晨間新聞節目「早安美國」，說有人把更衣室也出租了。該節目的一名製作人立刻報導，這是為了總統就職大典應運而生的不尋常供宿現象。
白天，這三名創辦人和賽柏在地鐵杜邦圓環站發送AirBed & Breakfast 的廣告傳單，他們對裹著厚實冬衣的通勤者高喊：「出租你的房間！」多數路人並不予理會。到了晚上，他們和在AirBed & Breakfast 網站上出租的其他房東會面。
就職大典當天，一行人凌晨三點起床，打算在國家廣場搶個好視野的位置。他們步行了兩英里才抵達。清晨四點，他們在開放給一般民眾的草坪區找到位置，和總統講臺遙遙相望，隔了好幾座美式足球場的距離。
「我們在國家廣場上背靠背而坐，相互取暖。那是我此生經歷過最冷的一個早晨。太陽出來時，所有人都歡呼起來，」切斯基說。當時，他是這家羽翼未豐公司的執行長；現在，他已是億萬富豪了。
沒計程車，跑三十分鐘
葛瑞． 坎普（Garrett Camp）和崔維斯． 卡蘭尼克（Travis Kalanick）也參加了那週的慶典，他們的體驗同樣糟透了。
他們的友人、創投家薩卡（Chris Sacca）是就職典禮委員會成員，說服他們前來參與盛會。他們都是三十出頭的年紀，儘管當時全球經濟崩潰，兩人仍然滿心樂觀的看待科技將帶來的改變與影響。
他們同樣沒有事先為這場總統就職大典準備行頭。大典的幾天前，他們先飛到紐約，在一間雨果博斯商店購買禮服，為了避免看起來像雙胞胎，卡蘭尼克挑了蝴蝶領結，坎普選擇標準領帶。
典禮當天，坎普和卡蘭尼克沒像Airbnb 創辦人那樣早早起床，他們睡到很晚。卡蘭尼克在度假租房網站VRBO，租了一間位於洛根圓環附近的漂亮房子。它距離國家廣場好幾哩，當時又無法立即叫到計程車，最終，兩人足足跑了三十分鐘才抵達。兩人進入觀禮臺，和薩卡及他那群有權有勢的矽谷友人高高並坐時，他們身上的汗水已涼，冷得刺骨。
在這之前，坎普已在試圖引起卡蘭尼克對他的一個事業點子產生濃厚興趣；這點子是讓人們用手機就可一鍵叫車的服務。坎普認為，在大城市，當無法取得其他交通工具時，能夠用手機召來一輛車，可能非常重要。
當群眾反覆喊著：「歐巴馬！歐巴馬！」全世界等待新的第一家庭成員上臺時，坎普對卡蘭尼克說：「看到沒，我們真的需要這種服務。」
儘管當時還未真的創立這個新事業，坎普已為這個不久將變得舉世聞名的服務，取名為Uber。
此後八年，滄海桑田
那已是八年前了。從那時到現在，發生了很多改變，不論是美國總統或是參加典禮的人。然而，這其中少有變化甚過當天坐在群眾裡、沒沒無聞的那兩組創業家為世界帶來的變化。他們搭上前所未有的科技大匯流，從中得到了很多助力。
已故蘋果公司共同創辦人賈伯斯在歐巴馬就職的七個月前，推出第一代iPhone。兩個月後，賈伯斯宣布，iPhone 將可搭載其他公司開發的行動應用程式，簡稱App。其他重要的科技趨勢也在同一時間匯合﹕2004 年創立於哈佛大學學生宿舍裡的社交媒體Facebook，如野火蔓延般的普及，網際網路使用者紛紛建立起自己的線上身分；搜尋引擎巨人谷歌讓其他公司更容易把它的繪製地圖工具Google Map，納入自己開發的應用程式和網站中；電腦和手機愈來愈便宜，效能愈來愈強大；寬頻網際網路的使用大增。
所有這些趨勢的匯流，形成電腦演算史上自網路瀏覽器問世以來最大的結構性變化。短短十年間，現代世界中的多數人開始有一大部分的生活是在線上運作，我們高度倚賴那個可以握在手上、塞入衣服口袋裡，由塑膠、玻璃和矽等材質打造出來的修長板子。
這個堪稱史上規模最大的科技匯流，不是Uber 和Airbnb這兩個產業破壞王所創，但在那八年間，它們善用並得利於這股前所未有的科技巨浪，更甚於其他公司。這兩家公司都位於舊金山，總部僅僅相隔一哩，不論以營收、總估值或員工人數來算，都可躋身史上成長速度最快的新創公司之列。
在網際網路史的第三階段—創新從線上擴展至線下實體的後谷歌、後臉書時代，這兩家公司共同寫下最令人難忘的創業故事。
在擁有極少實質資產的情況下，Uber 與Airbnb 達到矽谷新創公司的頂峰：Airbnb 堪稱是全球規模最大的旅館業者，但名下連一間旅館房間都沒有；Uber 是全球最大的汽車服務業者之一，但本身沒有專業司機，不擁有任何車輛（實驗性質的一支小規模無人駕駛車車隊除外）。他們是極致版本的二十一世紀網際網路事業，不僅帶來新機會，也對那些提供及使用其服務的人帶來嶄新且往往是未可知的風險。
舉世皆知，Uber 讓任何人皆可以很容易的召喚一部車子，用虛擬地圖追蹤該輛車目前行進到哪裡，然後，搭上這輛車。乘客叫車時，可以在Uber app 上看到司機的可靠性評價，並在搭乘後，對司機做出評價。付款方式是以Uber app綁定乘客的信用卡，車資直接從乘客的信用卡扣款，免去找零錢的麻煩或刷卡的時間浪費。
在科技重鎮矽谷，這種聰穎便利的無縫式交易廣受歡迎，乃至於推廣到餐點外送、包裹快遞、接送小孩等領域。
Airbnb 把海外旅遊體驗延伸，運用的概念很簡單：讓任何人可以把一張空出的沙發、未使用的臥室、空著未用的孝親房，或無人居住的第二間房屋短期出租給旅客。這概念未必新穎，但Airbnb 解決方案的洗練程度無可匹敵。跟Uber 一樣，透過Airbnb 平台的交易，不使用現金。房客完成訂房後，Airbnb 從房客的信用卡扣款，等到房客入住24 小時後，Airbnb 才會把扣除手續費後的款項匯給房東。
在那八年間，這兩家公司把品牌蝕刻於流行文化中，它們的名稱是名詞，有時也被當成動詞。使用者有想要賺取外快的退休人士、尋求原真旅行體驗的千禧世代，以及不想擁有汽車等昂貴資產的年輕人。
Uber與Airbnb有許多不同，但也有一些重要的相似之處。這兩家新創公司都對市場上存在已久的概念賦予新的改變。透過科技的力量，在從未謀面的陌生人之間，建立了高度開放性與互信。
價值990億美元的戰略
共享經濟、隨選經濟、點擊經濟，因Airbnb 和Uber 的崛起而壯大，但它們不是Airbnb 和Uber 孕育出來的，而是在一個新的信任經濟（trust economy）下誕生的。在網際網路連結無所不在的時代，幫助我們以新的方式提供或取得運輸與住宿服務。
這兩家公司近乎同時誕生。Airbnb 頭一年的大部分時間只是一項工餘計畫（side project），單純只是幾位創辦人在「工作之餘」所做的事。當時許多人都認為太異想天開，一個理智的人怎麼會想睡陌生人的床？八年後，以募資評價計算，該公司值310 億美元，高於全球任何一家連鎖旅館。那些當年在華盛頓特區睡硬木地板的創辦人，每人身價為30 億美元。
Uber 呢？就連創辦人也低估它的潛力。他們當年只是認為在舊金山這會是一項很實用的工具，因為這裡的計程車業根本無法應付這個繁榮的商業之都所需。但是，Uber 爆炸性的從舊金山快速擴展到紐約、洛杉磯、芝加哥、倫敦、巴黎以及北京等大城市。早期用戶向朋友極力推薦，促使更多人紛紛加入。隨著該公司陸續推出較便宜的服務類型，取代一般的個人市內接送出租車及共乘，許多人愈來愈倚賴它。2016 年底，以募資評價計算，Uber 估值680 億美元，高於全球其他任何一家未上市新創公司。根據估計，卡蘭尼克和坎普的財富淨值均超過60億美元。
兩家公司創立至今，過程皆充滿爭議。在許多城市，Uber 避開職業司機必須遵守的法規，計程車司機與業者及立法者的激烈對抗，一直是抗爭焦點。Airbnb 的爭議性也不遑多讓。在紐約、巴塞隆納、阿姆斯特丹、東京，以及其他許多城市，法律禁止非法旅館經營者，並限制人們每年可以把自家出租的夜數。
這兩家公司推出的新事業模式，迫使地方政府對以往法規的適當性產生疑問。經營計程車生意必須購買計程車牌照，是二十世紀初期的發明。土地分區使用管制法規和旅館與民宿相關法規，目的在避免商業活動進入住宅社區，並確保旅館房間符合安全規定。
Airbnb 和Uber 以網際網路市集開創的自律工具取代：乘客對司機評分；房客對房東評分，房東也對房客評分。
某種程度上，Uber 和Airbnb 代表了科技精英的過度傲慢。批評者提出種種指責，其中一些責備或許過火，但其營運方式的確導致就連它們自己也未料想到的後果。
卡蘭尼克和切斯基這兩位年輕、富有又有魅力的執行長，位居這大破壞、大混亂的核心。他們代表新類型的科技業執行長，個性外向、擅於說故事，而且政治手腕高明，能夠帶動顧客出面為他們奮戰，在急劇變遷的環境中定位自己的公司。他們不僅招募科技工程師，還號召司機、房東、政治說客以及立法者，加入他們的行列。他們的人格特質跟之前的科技公司創辦人不同，例如蓋茲、佩吉、祖克柏在剛創業時溝通技巧都很差又很內向，而且沒有領袖魅力。
在把新創事業擴展成全球商業先鋒之前，這兩人都是沒沒無聞，卻展現了無比的企圖心、膽識，以及下大賭注的意願，還有不畏慘敗的可能。
這一切是如何發生的？他們如何有謀略的繞過嫻熟政治的長期在位者，在其他人挑戰失敗的領域中獲致成功，並在極短時間內建立起大公司？他們的成功中有多少成分是運氣？在現今的矽谷，生存與成功之道是什麼？
2014 年時，我判斷，寫本書探討這些疑問的時機已經成熟了。但有個現實的問題：這些新創公司願意合作，協助我做如此深入的探究嗎？想解答這個疑問，只能開口問了。
和兩家公司執行長見面
Airbnb 遵守它的懃懃待客使命，立刻邀請我去討論這計畫。我和切斯基在名為「創辦人的窩」的會議室見面。切斯基身高約175 公分，因固定健身，身材結實，說話速度很快，偶爾不經意的吐出激動之詞。談起Airbnb 如何從最艱困的逆境中快速崛起的歷史，他說，在公司創立之初，「我感覺彷彿全世界都在和我們作對，人人都在嘲笑我們。」
較近期的困境，主要是來自監管當局和住屋行動人士。切斯基自認是同情對方的盟友，「我們想要讓這城市變得多采多姿，不想成為平價住屋運動的敵人，」他說。
至於我的寫書計畫，他很樂意提供協助。在接下來一年，我訪談切斯基與另外兩位創辦人，以及Airbnb 的高階主管。該公司的公關人員也提供許多協助，但我也理解，他們會對結果感到緊張。
接下來的大挑戰，是爭取好鬥的Uber 執行長卡蘭尼克跟我合作。
2015 年3 月，我們碰面時，他這麼說：「我來跟你會面，是出於我對你工作的敬意。」接著他說：「但我在想，我才不要在此刻跟一本談論Uber 的書合作呢！」
卡蘭尼克已經度過了風風雨雨的一年，媒體充斥著對Uber的負面報導，包括它對競爭者採取的戰術、對城市造成的不明確衝擊，以及和司機的緊張關係。歐巴馬的前競選經理、卡蘭尼克當時的媒體關係長普魯夫（David Plouffe）陪同他前來，臉上帶著困惑的微笑，一副等著看一名新聞工作者執行自殺任務的表情。
儘管開場並不怎麼妙，卡蘭尼克似乎願意傾聽，他問這合作的最大意義是什麼。
「若你希望人們擁抱一個大不同的未來，要他們放棄自己擁有車子，」我說：「你必須讓新聞工作者解釋和解密你的故事。
若你想要改變城市的運作方式，你必須讓大家了解Uber。」這番話起不了作用。「你必須能夠激發我才行！」他說：「告訴我，這對我們有什麼好處！」他很直率，典型善於交易的人。這就是卡蘭尼克的風格。
晚餐結束，走到街上，他再次說：「你必須能夠激發我才行。」彷彿我剛剛花了兩小時，卻沒能成功鋪陳我的最佳論述似的。
六個月過去了，儘管我一再懇求，也沒能獲得回音。後來，在我已經訪談了數十位監管當局、競爭者、Uber 的現任及前任員工之後，一名新上任的Uber 公關主管設法說服卡蘭尼克跟我合作。我最終訪談了該公司為時尚短的歷史中所有時期的二十多名主管。卡蘭尼克也特別撥出幾小時接受我的專訪。
這本書於焉誕生。它不僅提供商業內幕，也是一部趨勢指引，試圖記述的是長達一世紀的科技社會孕育過程中的一個重要時刻，探討一個重要紀元——舊制式微，新領袖誕生，透過科技的力量，陌生人之間形成新的社會契約，城市的地誌改變，新貴漫遊地球的紀元。
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