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培養不造成管理反效果的工作習慣
「謹慎安排計畫。」
「團隊共同追求零失誤。」
「告訴部屬，隨時可以來商量問題。」
想必有些讀者認為，身為主管應該做到前述這些要求。
很多管理領導和培育人才的書籍也都這麼寫。
可是，如果我告訴你這些行為會有反效果，你應該會很驚訝吧！
我每年替各大企業舉辦人才培育講座，場次超過一百三十場以上，參加的都是企業經營者和中階主管。
我看過很多無能的主管，前述的三大要項，就是無能主管的共通行為。
這種看似正確、實則錯誤百出的行為，這裡只介紹了一小部分，其實還有很多沒講到的例子。
大部分主管用的都是錯誤的方法，而他們自己並沒有注意到這一點。
相對地，有些方法乍聽之下很奇怪，但能力好的主管都會採用。好比前面的三大要點，能力好的主管會反其道而行。
「安排大略的計畫就好。」
「主管主動打破零失誤的目標。」
「規定一段禁止討論的時間。」
這些方法看起來很奇怪，但你詢問能力好的主管為何要這樣做，他們都會給一個令人茅塞頓開的答案。簡單來說，這些方法自有一套道理。
懂得採用這些方法的主管，他們的團隊永遠充滿活力，部屬也會自動自發解決問題，敦促自己更上一層樓。
本書會用對比的形式，來探討「看似正確、實則錯誤百出」的管理領導，以及「看似詭異、實則有效」的帶人好習慣。
好主管和壞主管之所以有這麼大的差距，跟職場環境的變化也脫不了關係。
現在難搞的人越來越多，草莓族、年長又不聽話的部屬比比皆是。
身為主管本來就很忙碌，縱使有心培育人才，也沒那個時間。
現在的職場環境跟以前完全不一樣，無能的主管卻堅持老派的方法，拿不出任何成果；能力好的主管則不斷吸收新知，拉拔部屬一起創造成果。
這才是我撰寫本書的動機，我認為有必要喚醒大眾重新思考，什麼樣的「主管形象」才符合時代需求？
接下來，請容我詳細介紹一下個人經歷。
別看我現在每年召開上百場的人才培育講座，其實我一開始稱不上能力好的主管。
我剛當上主管時，跟周圍缺乏交流溝通，手段也強硬到近乎職權騷擾，甚至還有被降級的人事經驗。
而且，我被降級了三次，不只一次。
不過，我臥薪嘗膽學習好主管的做事方法。漸漸地，我終於了解何謂能力好的主管了。
想通以後，一切都變得一帆風順了。
最後，我得到一個美好的經驗，連續三年榮獲公司的最佳員工獎。
回顧以前失敗的經驗，我發現自己太執著於刻板的主管形象。
那時，我身為主管，腦子裡卻只考慮到自己，完全沒有重視眼前的部屬。我每天百思不得其解，為什麼我已經很努力了，卻永遠得不到好的結果？
等我真正成為一名能力好的主管，我才懂得考慮部屬和團隊的狀況，用不拘常規的方法隨機應變。
如果你跟以前的我一樣，明明很努力卻得不到回報，那你更應該讀這本書。
當然，我會儘量舉簡單易懂的實際範例。未來要當主管的讀者，相信也能從中得到一些啟發。
不管是什麼樣的讀者，看完一定都會有醍醐灌頂的驚喜。
然後，請你先嘗試執行好主管的好習慣。
我挑選的都是很實用的技巧，每一項都合乎邏輯，你很快就能感受到部屬的變化。
希望本書可以幫助各位當上更好的主管。
第1章 提高團隊效率的「做事習慣」
替團隊設定禁止回信時間
當上主管後，接收的郵件數量自然也會增加。
跟其他部門的交流一定會變得頻繁，還要接收部屬的郵件和副本。有些人可能一天要收幾十封，甚至數百封郵件。
不少人認為，收到郵件要盡快回覆才行。
過去，我剛當上業務經理時，也以「努力取悅客戶，比其他單位更快回應」為目標，要求自己馬上回信。可是，整天忙著回覆郵件根本沒時間工作。
有一天，我跟部屬A約好下午三點會談。到了約定的時間，我叫A來談話。
A起身的那瞬間，發現T公司傳來的公事郵件。A請我稍等五分鐘，等他回完信就會過來。
然而，我等了十幾分鐘A都沒過來。最後，我不耐煩直接跑去叫人，A說那間公司的負責業務問了一些較為繁瑣的問題，因此回覆特別花時間。
我率領的團隊以「盡快回應客戶要求」為目標，每個人都很在意自己的電子信箱，不是只有A才那樣。
開完會就要確認信箱，吃完午餐也要確認信箱，大家永遠忙著回覆郵件。
其中最大的問題是，我們在營業時間幾乎無法處理有建設性的工作，好比製作企畫書或提出企畫方案等。
員工整天都在留意電子郵件，一旦集中力被電子郵件打斷，要恢復原來的專注狀態得花上更多的時間。
假設一次回信要花五分鐘，一天確認信箱二十次就要花上一百分鐘。
這種收到郵件就要馬上回覆的病，只會拖延員工的下班時間，還會降低工作品質和效率。
各位不妨思考一下，電子郵件真的有必要馬上回覆嗎？
以我個人為例，我目前在全國各地舉辦巡迴演講和座談會。座談會通常要花一整天的時間舉行，午休時間我得陪主辦者一起吃飯，根本沒有回覆郵件的時間。我只有早上會確認一次信箱，等到傍晚時再回信。
可是，也沒有人抱怨我太晚回信，而把合作機會讓給其他公司。換句話說，電子郵件沒有馬上回覆的必要。
能力好的主管會替自己的團隊，設立一個「禁止回信時間」。
所謂的「禁止回信時間」，是在特定的時段內專注處理手邊工作，禁止打郵件、
講電話、跟同事交談。員工才能專心坐在辦公桌前，努力從事有建設性的工作。
這是參考女性內衣公司黛安芬（Triumph）的政策：「努力時段」。
此外，最好跟每位成員打聽一下，他們在不同時段會收到多少重要郵件，然後把「禁止回信時間」設定在比較不影響業務的時段。
像客服中心這一類的單位，一定要有人負責回覆信件，那麼「禁止回信時間」也可以改成輪班制。
話雖如此，主管常會接到部屬的緊急報告，或是尋求指示的郵件，有時候也確實要馬上應對才行。
這種情況下，請你的部屬儘量打電話給你。用電話下達指示的速度比較快，部屬也比較不會害怕打電話給上司。
第2章 讓人人發揮所長的「帶人習慣」
不改變部屬的觀念，而是改變部屬的行為
某個營業處雖然達成了目標營業額，但處長認為要多加把勁開拓新客源，否則下一季開始會非常辛苦。
於是，處長找來每位課長，要求他們的部屬努力開拓新客源。
A課長決定先改變部屬的觀念。
他不斷地告誡部屬，不努力開拓新客源的話，公司早晚會撐不下去。
部屬也答應會努力開拓新客源，卻遲遲沒有採取行動。
即便如此，A課長還是沒有放棄說教，他相信講久了部屬一定會有所改變。因此，他動不動就對部屬耳提面命，灌輸他們開拓新客源的觀念。
沒想到三個月過去了，那些部屬還是只跟老客戶拉業務。十個人的業務團隊，平均每個人才拉到兩個新客戶。
有一天，A課長在開會時發飆，痛斥自己的部屬辦事不力。最後整個團隊失去向心力，A課長被部屬孤立，也沒有心力開拓新客源了。
相對地，B課長決定先改變部屬的行為。
可是，B課長也沒有設定太高的目標，不然部屬肯定會受挫。他規定部屬每天早上開完會以後，在出去拉業務之前要打三通電訪電話。這種目標不會增加太大負擔，
部屬也能輕鬆持續下去。
B課長的方法實行了三個月，十個人的業務團隊，平均每個人開拓了五個新客源。
從這個例子我們可以發現，採取具體行動才是成功的關鍵。
像A課長那樣只會強調「觀念改革」，底下的人是很難改變的。因為，部屬不知道該採取什麼具體行動。
另一個重點是，你要想方設法讓部屬堅持下去。
比方說，「事先訂下行動規則」就是一個很重要的方法。以B課長為例，他規定每個人早會結束後都要開拓客源，部屬才有辦法持續下去。
剛開始做一件事的時候，事先訂一項規則，或者一種「儀式」，當事人就會自然而然產生拚勁。
像我在寫稿之前會先泡一杯咖啡，泡好就會靜下心來寫稿，對我來說泡咖啡就代表接下來該寫稿了。
另一項重要的觀念，就是「目標不要訂得太高」。
站在主管的立場，一定希望部屬馬上開拓十幾二十個新客源。不過，一開始目標設定得太高，部屬也不可能堅持下去。畢竟生物有所謂的「恆定性」，例如體溫或血糖一下子變動太快，身體就會調節回原來的水平。
也就是說，你一下子要求部屬長時間處理新工作，部屬的拚勁很快就無以為繼。
不要一次做太多，八分飽才是持之以恆的祕訣。
還有，「不能一日無成果」也是持之以恆的關鍵。比方說部屬早上特別忙碌，早會開完沒時間打電話開拓新客源，那麼主管要增加一條補充規則，規定他們傍晚至少要打一通電話或寫一封郵件。
能力好的主管在改變部屬的觀念之前，會先讓部屬採取行動，並且用各種方法幫助他們維持新的習慣。
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