1 與部屬共同建立成長目標
為了達成整體業績，個人成長不可少
要輕鬆達到業績，最快速的方法就是提高部屬的工作效益，這句話的意思並不是要你使役他們，而是要善巧活用部屬的能力，讓部屬在職場上大大地活躍。有些上司凡事都要親力親為才會放心，因為覺得自己做起來效率比較快，成效也比較好，可是一個人的能力是有限的，越是大型的專案，應該就越需要部屬的力量來協助。
工作開始前首先要做的就是設定部屬的目標，我通常會要求主管填寫「業績‧成長目標認同表」，填寫表格留下白紙黑字是有必要的，如果只以口頭詢問部屬個人的未來目標，有可能發生當你事後詢問「你當時說過這種話吧?」的時候，竟然得到「蛤？我說過這種話嗎？」的結果，所以留下紀錄不管是主管或部屬，都可以隨時做確認。但如果每次都要填寫也會是一件很麻煩的事，恐怕無法持續下去，所以可以做成簡單的格式。也許有人會問「為什麼要設定公司的業績目標以及個人的成長目標？」，請把這兩個問題放在同一線上來思考，當業績目標設定為第一時，為了實現目標，個人就必須有所成長，所以才命名為「業績‧成長目標認同表」。

先稱讚部屬的優點，讓彼此的信賴感倍增
首先「業績‧成長目標認同表」由上司負責填寫，如果是新任主管，對部屬還不是這麼了解時，可以請教前任主管或是詢問部屬本人。認同表分成四個區塊，按照順序填寫內容。
1左上角填寫部屬的優點，盡可能具體地列舉七八個。
2左下區填寫部屬的成長課題，詳細地列出五六個，讓被部屬能夠深刻地感受到自己的問題所在。
3右上區填寫業績以及成長目標，業績目標要根據公司內部決議的內容填寫，成長目標則要與部屬的成長課題相對應。
4右下區填寫為了達成3，「部屬本人要怎麼做」以及「上司該怎麼支援和訓練」。

最後再根據這份認同表和部屬進行面談，讓對方接受被要求的課題，有些上司比較怯懦，如果擔心部屬會反彈，可以在認同表上大量誇讚部屬的優點。只要這樣大部分的部屬都會心情愉悅地接受，即使是一開始無法接受的人，只要仔細地說明，自然就能明白上司的意圖。在雙方取得認同之後，請每隔三個月進行一次面談，確認進度。

2 「工作流程」要確實不曖昧
光是擬定目標毫無意義，「如何進行」才是關鍵

假設A主管和部屬針對「業績．成長目標認同表」取得了認同，可是完全看不出部屬有任何改變的樣子，明明已經說好「要在期限內完成工作」，卻還是做不完；明明已經決定「在會議上要積極發言」，可是部屬從來不主動地發表意見，到底哪裡出了問題？上一節在填寫「業績．成長目標認同表」時已經說過，要針對部屬本人和上司的作法做具體的記載。但是，A主管和部屬即使立下的目標再美好，如果沒有付諸行動，一切就沒有意義了。那麼該怎麼做才能付諸行動呢？
舉例來說，有一個考生發下宏願「我要考上○○大學！」，不管他有再大的熱忱，如果只知道死讀書，要通過考試恐怕也很難。他應該要思考如何具體地安排考試對策，譬如「英文是我的弱點，所以我每天要背二十個單字」，或者「每個星期六進行考古題的模擬測驗」等。工作也是一樣，一旦擬定了目標，接下來就要思考如何執行，一旦決定了做法，下一步就要明確地寫出來，這點很重要。

工作事項越具體越好

假設有狀況起伏不定的部屬，工作品質也會參差不齊，甚至造成他人的困擾，因此，這個部屬的目標就要設定為「消除工作狀況的不穩定」，例如以下的例子。
．製作工作的確認細項表(將工作區分為數個小任務，讓部屬一一達成後得到小小的成就感)。
．早上一到公司，就寫出當天的作業內容，並讓其他人也知道。
．每兩個小時休息一次。
工作表現不穩定的原因在於不知道自己接下來該做什麼，或者感到疲累。這種情形不是光靠精神論就可以解決，只要安排一些簡單就能達到的工作細項，相信部屬也能維持在高度幹勁的狀態。其他，面對工作進度容易延誤的部屬則要求「立刻回郵件」；面對消極的部屬，則要求「在會議中至少發言三次」，至於部屬是否能做到，這就跟「業績．成長目標認同表」一樣，請上司和部屬一一確認並勾選「是否完成」。

1 與部屬共同建立成長目標
為了達成整體業績，個人成長不可少
要輕鬆達到業績，最快速的方法就是提高部屬的工作效益，這句話的意思並不是要你使役他們，而是要善巧活用部屬的能力，讓部屬在職場上大大地活躍。有些上司凡事都要親力親為才會放心，因為覺得自己做起來效率比較快，成效也比較好，可是一個人的能力是有限的，越是大型的專案，應該就越需要部屬的力量來協助。
工作開始前首先要做的就是設定部屬的目標，我通常會要求主管填寫「業績‧成長目標認同表」，填寫表格留下白紙黑字是有必要的，如果只以口頭詢問部屬個人的未來目標，...

前言 部屬就該這樣帶
我相信閱讀本書的各位上司，一定都會覺得部屬帶給自己各種不同的苦惱，例如部屬跟不上自己的腳步、工作成效不彰、速度緩慢，同樣的事情要提醒好幾次、動不動就反彈，這些事情都讓主管不知如何是好。一定有人為了解決這些煩惱，看了很多如何增強領導力的書籍吧？可是，實際的成效又如何呢？部屬真的就因此成長，工作有效率了嗎？
目前為止，我接受過許多主管的諮詢，深刻地感覺很多工作現場已經不適用以往的傳統作法，例如強化主管權威、要求部屬自己想辦法解決、嚴厲的斥責等。現代社會變化快速，團隊合作的工作越來越多，如果每個人無法發揮自己的力量，團隊就無法進步，所以新世代的上司必須隨時在部屬後面督促才行。
本書中將介紹具體的帶人方法，譬如部屬在製作資料遇到挫折時，上司不能放任他一個人解決，應該親自示範讓部屬知道如何做才是對的，以身作則使其進步，反而能讓部屬盡早上手。做這些事情時，或許你會覺得很麻煩，事實上，這樣做反而能使上司和部屬都能更快速完成工作，著手進行下個工作，而原本手忙腳亂的部屬也會在不知不覺中，成長為能獨立作業、值得信賴的部屬。
全書的四十個方法都有圖解整合說明，讓部屬在最短、最快的時間內成長、公司營收和獲利增加，想讓部屬有好成績，自己就必須以身作則才是最好的方法。書中所介紹的每一個方法都不難，都是現在就能馬上開始的事，如果能幫助各位苦惱不已的主管們，是我個人無上的榮幸。
2016年6月 赤羽 雄二

前言 部屬就該這樣帶
我相信閱讀本書的各位上司，一定都會覺得部屬帶給自己各種不同的苦惱，例如部屬跟不上自己的腳步、工作成效不彰、速度緩慢，同樣的事情要提醒好幾次、動不動就反彈，這些事情都讓主管不知如何是好。一定有人為了解決這些煩惱，看了很多如何增強領導力的書籍吧？可是，實際的成效又如何呢？部屬真的就因此成長，工作有效率了嗎？
目前為止，我接受過許多主管的諮詢，深刻地感覺很多工作現場已經不適用以往的傳統作法，例如強化主管權威、要求部屬自己想辦法解決、嚴厲的斥責等。現代社會變化快速，團隊合作的工作越來...

前言 部屬就該這樣帶
第1章 明確傳達工作流程是領導者的基本能力
1 與部屬共同建立成長目標
2 「工作流程」要確實不曖昧
3 工作指示要具體
4 使用「概念‧提案產出表」教部下如何做資料
5 仔細確認進度，避免失敗
6 以身作則，成為部屬最好的範本
7 「2×2矩陣圖」，釐清問題找出答案
8 「A4筆記術」，整理腦中思緒
9 以假設性思考反覆檢視，同時提高速度和精準度
10 「零成見思考」，激發嶄新創意
11 養成「先說結論」和「立刻答覆」的習慣
專欄1 麥肯錫被譽為世界第一？

第2章 態度積極、正面，部屬才願意聽你說
12 貫徹正面的回饋
13 以對等的立場與部屬對話
14 責備前先聆聽，不要吝嗇你的稱讚
15 不要過度關心，耐心等待到部屬主動開口
16 新人進來時要先仔細詢問以往的工作經驗
17 對每位部屬公平對待
18 「部屬分類表」，徹底分析每位部下的特質
19 與部屬情報共有
專欄2 不要浪費時間在無謂的溝通上

第3章 成為部屬真心想追隨的主管
20 刺激部屬的成長意念
21 配合部屬特質，因材施教
22 讓「資質差的部屬」從累積小的成就感開始
23 對「資質好的部屬」設定較高的門檻，避免過度自負
24 讓「資質好的部屬」提早擁有部屬，提早當主管
25 部下快被工作壓垮時，比起鼓勵更應該減少工作量
26 不要只聽部屬說的話，要從行動與結果去判斷
27 訓練部屬養成自行思考的習慣
28 要求部屬學習主管的溝通技巧
29 利用「邏輯樹」將具體行動明確化
30 對部下不斷提問
31 凡事都有自己的意見
專欄3 追求工作效率的原因

第4章 提升部屬能力前，先加強自我實力
32 努力成為想讓人追隨的主管
33 遇到外國客戶時，要努力溝通不要害怕
34 將英語學習「專案化」，有計畫性的學習
35 花時間猶豫，不如付諸行動
36 利用通勤時間看書、學英文
37 看到郵件要馬上回
38 開會時利用白板，可大幅縮短會議時間
39 斷絕外在干擾，專心處理不重要的行政工作
40 遇到大案子時就公開採納意見再做決斷
專欄4 「創意備忘表」，激發靈感

前言 部屬就該這樣帶
第1章 明確傳達工作流程是領導者的基本能力
1 與部屬共同建立成長目標
2 「工作流程」要確實不曖昧
3 工作指示要具體
4 使用「概念‧提案產出表」教部下如何做資料
5 仔細確認進度，避免失敗
6 以身作則，成為部屬最好的範本
7 「2×2矩陣圖」，釐清問題找出答案
8 「A4筆記術」，整理腦中思緒
9 以假設性思考反覆檢視，同時提高速度和精準度
10 「零成見思考」，激發嶄新創意
11 養成「先說結論」和「立刻答覆」的習慣
專欄1 麥肯錫被譽為世界第一？

第2章 態度積極、正面，部屬才願意聽你說...