烏克蘭獨家直擊》
戰火下的新商業

大衝突時代的新管理學
矽谷、史丹佛、麥肯錫、歐盟搶取經

當電力、網路、員工上班都不再理所當然
專訪兩家龍頭企業舵手、兩大商會
第一手揭密管理學沒教的「極限商管學問」



封面故事
川習會與聯合國大會剛落幕，台灣不在現場，卻沒有缺席。
會前，北京已準備把對台軍售帶進議程；同一時間，美中談的還有AI、貿易、供應鏈與中東。對台灣來說，這不是第一次。兩個大國關係一冷一熱，台灣常跟著出現在談判、施壓或交換條件討論裡。
這跟企業現在碰到的情況其實很像。你無法決定下一場地緣政治衝突從哪裡爆發，也不知道下一項出口管制、制裁或關稅會落在哪裡。這就是企業現在得面對的經營現實。過去，地緣政治像國際版新聞；現在，一場川習會、一項晶片禁令、一條航道被封鎖、一場數千公里外的戰爭，都可能在幾天之內改變企業的原料、物流、訂單、匯率與投資布局。
全球供應鏈越深，一個國家出事，就越難只是那個國家的事。
其實跨國企業早已把營運持續計畫、供應鏈分散、異地備援放進日常管理。但光有Plan B還不夠，當Plan A真的失效，Plan B能立刻接上嗎？
這也開始動搖我們熟悉的管理常識。
過去四十年，企業追求低庫存、高週轉、集中採購、精簡人力，把一切「多餘」拿掉，以最高效率換取競爭力。
這套管理方法，建立在系統穩定運轉的前提下：電會來、網路會通、港口會開、員工能上班，世界大致會正常運轉。
但這個前提未必永遠存在，好企業也不能只追求最高效率。

沒準備的公司，最先失去的是選擇

當電、網路、物流、關鍵人才，甚至總部同時失效，企業還能不能繼續做生意？為了多一條供應路線、多一座機房、多一個決策中心、多一個生產據點，公司應該犧牲多少毛利與效率？
在衝突成為常態的時代，需要一套新的生意經。俄烏戰爭超過四年，恰好提供一場全球罕見、也最殘酷的企業壓力實驗。
四年多前，戰爭剛爆發，外界看到的是員工撤離、發電機與Starlink。
四年多過去，企業之間的差距慢慢拉開。有人失去工廠、人才與市場後退出；也有人重新安排物流、下放決策，把團隊分散到不同國家，繼續交貨，也留住客戶。
時間一拉長，準備與沒準備的差別才真正顯現。有些公司原本為了活下去建立的備援，後來變成新的交付能力。客戶看見它在空襲、停電與人力短缺中仍然履約，這份紀錄又成了下一次拿訂單時的信用。
地緣政治正在拉開企業差距，甚至走向M型分化。準備得越早，企業手上的選項就越多。沒準備的公司，最先消失的往往是選擇。
烏克蘭學者因此提出「SESG」新觀念， 在傳統ESG之外， 把Security（安全）重新放進企業經營核心（見六十六頁表）。安全開始進到公司的日常：員工、資訊系統、基礎設施、供應鏈，還有危機發生時，誰可以做決定。
商周走進烏克蘭，就是想借這場持續四年多的極端實驗，重新看企業真正的競爭力。回到台灣，這個問題不必等到戰爭發生才成立。即使台海始終維持和平，企業也已走進一個衝突更多、規則轉換變快、原習以為常的條件隨時可能改變的世界。
而且企業韌性影響所及，將會超出企業營運本身。能源、通訊、金融、物流與就業，大量民生日常所需均掌握在民間。一家家企業能否持續運作，最終將牽動一個個家庭、一座座城市能否照常運轉。
當那些理所當然的條件開始動搖，企業能不能撐住，影響的不只是生意，更是人心。

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