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【全球三大頂尖商學院指定用書、累銷超過萬冊，奢侈品管理必讀經典之作】
2026年全新增訂
LV之父的品牌轉型終極指引！
不只用在奢侈品，更讓你的商品成為同業中的奢侈品，
揭開全球奢侈品產業數百年的管理秘密，
從高科技到醫療保健產業都適用，一擊中的品牌策略！
奢侈品的最高價值，在於應允了人們對永垂不朽的渴望。
不輕易順從市場，才能打造承載無限夢想的品牌！
▍拋開「產品定位」，奢侈品不能和其他品牌比較
▍奢侈品並非完美無瑕，缺陷反而會成為一種魅力
▍不要迎合消費者
▍不回應成長的需求，讓稀有性提高本身的價值
▍廣告的目的不是促銷，而是維持品牌神話
▍不在廣告中讓明星光環壓過品牌
▍奢侈品一定要在原產地製造，文化歷史是其夢想的根源
奢侈品品牌的管理法則，締造了全球2000億歐元的亮眼產值，
這些策略不僅適用於奢侈品產業，
更是傳統加工產業重塑品牌、創新翻身的關鍵機會。
兩位奢侈品界教父，與亞洲品牌領袖教育第一人白婷，
打造第一本全面剖析奢侈品策略的權威之作！
渴望推薦——
白 婷（國際人ViP Paris品牌領袖學院院長、早稻田大學商學院奢侈品策略研究所客座講師）
白亨利（亞洲兄弟投資集團總裁、法國日本國際企業品牌投資企業家）
朱欽麒（Nautica創辦人、Forbes雜誌TOP25知名美籍華人）
何飛鵬（城邦出版集團創辦人）
別蓮蒂（國立政治大學企管系特聘教授）
林命群（台北文華東方酒店 業主）
林俊昇（國立臺灣大學全球品牌與行銷研究中心主任 、國際企業學系暨研究所教授）
張祐銘（上曜集團董事長）
作者簡介：
姓名：文森．白斯汀Vincent Bastien
具備理工與數學背景的奢侈品教父，跨足奢侈品與B2B傳統產業，被譽為品牌當道年代的傳奇。原路易威登（Louis Vuitton）掌門人，1988年將LV國際化，並奠定其全球龍頭地位；更是YSL、Lancel及Cariter等品牌國際化之幕後推手，曾管理之品牌橫跨三大奢侈品集團LVMH、歷峰（Richmont）、開雲（Kering）。進入LV前，在B2B產業──世界百強暨歐洲最大玻璃集團聖戈班中，擔任Saint Gobain Desjonquères總裁，並研發出香水玻璃瓶，創新營運模式成為B2B2C。更曾任法國最大生技集團賽諾菲（Sanofi Beaute）總裁，旗下品牌包括：YSL、Nina Ricci、Yves Rocher、Parfums Oscar de la Renta、Van Cleef & Arpels、Fendi。以其獨特的品牌策略受法國總統之邀，協助國家及羅浮宮打造品牌，著有《法國國家品牌》（La Marque France）。身兼巴黎理工大學、史丹佛商學院及巴黎高等商業研究院（HEC Paris）校友，曾任歐洲第一HEC Paris客座教授，亦與白婷院長共同解碼奢侈品策略，致力華人領袖教育。
姓名：尚．諾埃爾．凱費洛Jean-Noel Kapferer
品牌管理方面的全球意見領袖與專家，暢銷著作《新策略品牌管理》（The New Strategic Brand Management）是國際頂尖MBA的重要參考書。擁有HEC Paris的MSc理學碩士學位，以及美國西北大學凱洛管理學院（Kellogg School of Management）博士學位。目前專門研究奢侈品的品牌管理，在世界各地進行研究與主持高階主管研討會，為HEC Paris的名譽教授，著有十二本書。
姓名：總審訂：白婷Paiting
奢侈品策略暨品牌管理教授、主席、作家；在亞太地區孵化近兩萬名知名品牌企業領袖，被譽為總裁的超級導師、《富比士》（Forbes）雜誌專訪稱「下一個奢侈品誕生在中國文化裡」。法國HEC PARIS x ViP Paris高階總裁班主創院長、早稻田大學商學院奢侈品策略研究所客座講師。
作為奢侈品策略權威文森．白斯汀的全球合作夥伴暨傳承者，致力於培育具備國際視野的品牌領導者。
核心理念與貢獻
推動「品牌國際化」：主張台灣企業不應只停留在代工或高 CP 值，而應透過「品牌靈魂」與「國際規格」來提升價值。
引進奢侈品管理學：與文森．白斯汀共同將頂尖的法國品牌運作邏輯「奢侈品策略」（Luxury Strategy）引進亞洲，協助本土企業轉型為具有國際競爭力的品牌。
教育與培訓：創辦學院，帶領亞太知名企業家解碼品牌國際化的管理與策略。
譯者簡介：
謝綺紅
曾任清華大學經濟管理學院高層管理人員培訓中心副主任。
名人推薦：
增訂版序 在社群與永續的進化中重塑奢侈品策略（節錄）
商管書是否注定會過時？影響力能否持續？如果能，又能持續多久？這是我們在二○○八年出版本書第一版法文版時，對自己提出的第一個問題。
既然這是一本與策略有關的書，它必須在數十年內都保持可信。
然而，如今世界變化得很快，我們必須不時檢視，看看內容是否需要稍作修改。好的策略並非僵化而一成不變，而是必須適應商業、科技與市場的演變。更重要的是，如果一本書談的是策略，卻沒有引用任何數據或具體案例，就會太過抽象、缺乏吸引力。當然，這些案例的實際情況也總是在改變，比如某個品牌可能決定退出，或改用奢侈品策略，數據也會不斷更新。理想情況下，書中數據應該每年更新，案例則是每五年更新。然而如此一來，它又將不再是一本真正的「策略書」。
所以我們採用了一種折衷方案：提供恰到好處的數據與案例，讓內容不失深度，讀者也可以愉快地閱讀。
根據讀者的回饋，二○一二年出版的第二版英文版《奢侈品策略》，至今仍保持著內容的關聯性及完整性，也持續保持著對企業的吸引力。無論是傳統奢侈品市場，還是其他領域（例如高科技的蘋果公司、醫療與教育院所等），都對書中探討的奢侈品策略深感興趣。甚至許多奢侈品新創公司，包括與數位連結最為緊密的「數位原生垂直品牌」（Digitally Native Vertical Brands，DNVB），還有全球各大品牌的執行長，都在引用本書。
《奢侈品策略》已是奢侈品管理的經典之作，也是一本參考書。這也是為什麼，我們在二○一二年出版第二版時，僅對內容進行了小幅度的調整。除了更新部分數據，其餘部分其實沒有重寫的必要。正如俗話所說：「沒有壞的，就不必修。」
本書書名所指涉的，是僅此一套的「奢侈品策略」，既非「眾多奢侈品策略之一」，也非「奢侈品市場的策略」。這代表「奢侈品策略」只有一種，其他僅採用部分奢侈品策略原則的做法，必須用不同的名稱來指涉。比如「大眾奢華」（masstige）、「頂級」（premium）、「向上交易」（trading up）等。奢侈品市場近年來持續擴張，根據貝恩策略顧問公司（Bain & Co）的調查，二○二四年已達一．五兆歐元。然而，其中許多自稱「奢侈品品牌」的公司，實際上並未遵循奢侈品策略的紀律。
我們在第一章解釋了為何在這個所謂的「奢侈品市場」中，實際上存在著三種可能的策略，以及這些策略如何存在（圖1-1）。儘管管理者經常混淆，透過「奢侈品」這個籠統的詞彙來獲益，但他們並未遵循相同的紀律，也未能在財務上取得相同的成果。
二○一二年以來，持續遵循奢侈品策略的品牌，價值持續成長。從這項演變中，就可以看見奢侈品策略的成功。
根據品牌價值調查機構Interbrand的數據，LV二○一一年的品牌價值為兩百三十一億美元，當時在全球百大品牌中排名第十八。到了二○二四年，LV的品牌價值翻倍至五百零九億美元，排名第十一，僅次於美國的科技與網路巨頭。LV之所以能在品牌價值成長的同時，依然保持奢侈品定位並提升品牌力量，正是因為遵循了奢侈品策略的原則。奢侈品策略並非要品牌維持小規模和稀有性，乃至因此隱形，而是要成長。
愛馬仕在二○一一年的品牌價值為五十三億美元，全球排名第六十六。到了二○二四年，愛馬仕的品牌價值成長了七倍，來到三百四十七億美元，全球排名第二十二。
法拉利（Ferrari）在二○一一年的品牌價值為三十五億美元；到了二○二四年已達一百三十一億， 排名從九十九上升至六十二。法拉利在二○二三年僅售出十三萬六百六十三輛車，以這個銷售成績而言，上述品牌價值的成長並不差。法拉利懂得向全球粉絲銷售更多他們負擔得起的經典商品、打造主題樂園，讓更多家庭能親身體驗法拉利的世界。近年來，他們甚至推出了極具品牌風格的系列服飾。
基於上述原因，第三版初版時，我們決定保留前一版的所有內容，僅更新書中數據。我們也保留了傳統奢侈品市場以外的案例，比如蘋果公司。這能讓讀者自行判斷，我們提出的觀點是否禁得起時間的考驗。事實證明，蘋果公司確實在追求奢侈品策略。證據在於，儘管美中關係起伏不定，但中國的「高淨值人士」（High-Net-Worth Individuals，HNWI）在送禮時依然經常將蘋果視為優先選擇。現在我們已經知道，禮品在奢侈品市場中有其重要性。
另一方面，雖然奢侈品策略本身並未改變，但如今我們必須將兩起重大事件納入考量。其一是社群網路的飛躍式進展，帶來了「線上顧客」（Connected Customers）；其二是人工智慧（Artificial Intelligence，AI）問世。這兩件事在十二年前都無法預測，如今卻影響著所有市場。此外，奢侈品市場也深受以下三種變化的影響：
▍奢侈化（Luxification）。
▍藝術化（Artification）。
▍奢侈品與時尚之間的界線逐漸模糊。這條界線在十二年前仍非常清晰，如今卻不再如此。為了持續重建自身的吸引力（僅是「讓人憧憬」已遠遠不夠），品牌必須不斷更新其產品供給，這導致奢侈品的商業模式越來越接近時尚產業及其種種波動。
與其將這些元素分散於各個章節，導致它們被稀釋，我們決定集中探討。因此，我們在這一版中新增了「增訂版序」以及「後記」，將上述環境變遷，以及這些改變為奢侈品帶來的根本性變革納入討論。
有鑑於社群網路的重要性，我們會在增訂版序中探討相關案例，因為它已成為奢侈品策略的核心要素。至於其他更專屬於奢侈品市場的議題，會在後記中進一步說明。
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奢侈品策略暨品牌管理教授、主席、作家；在亞太地區孵化近兩萬名知名品牌企業領袖，被譽為總裁的超級導師、《富比士》（Forbes）雜誌專訪稱「下一個奢侈品誕生在中國文化裡」。法國HEC PARIS x ViP Paris高階總裁班主創院長、早稻田大學商學院奢侈品策略研究所客座講師。
作為奢侈品策略權威文森．白斯汀的全球合作夥伴暨傳承者，致力於培育具備國際視野的品牌領導者。
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商管書是否注定會過時？影響力能否持續？如果能，又能持續多久？這是我們在二○○八年出版本書第一版法文版時，對自己提出的第一個問題。
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《奢侈品策略》已是奢侈品管理的經典之作，也是一本參考書。這也是為什麼，我們在二○一二年出版第二版時，僅對內容進行了小幅度的調整。除了更新部分數據，其餘部分其實沒有重寫的必要。正如俗話所說：「沒有壞的，就不必修。」
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我們在第一章解釋了為何在這個所謂的「奢侈品市場」中，實際上存在著三種可能的策略，以及這些策略如何存在（圖1-1）。儘管管理者經常混淆，透過「奢侈品」這個籠統的詞彙來獲益，但他們並未遵循相同的紀律，也未能在財務上取得相同的成果。
二○一二年以來，持續遵循奢侈品策略的品牌，價值持續成長。從這項演變中，就可以看見奢侈品策略的成功。
根據品牌價值調查機構Interbrand的數據，LV二○一一年的品牌價值為兩百三十一億美元，當時在全球百大品牌中排名第十八。到了二○二四年，LV的品牌價值翻倍至五百零九億美元，排名第十一，僅次於美國的科技與網路巨頭。LV之所以能在品牌價值成長的同時，依然保持奢侈品定位並提升品牌力量，正是因為遵循了奢侈品策略的原則。奢侈品策略並非要品牌維持小規模和稀有性，乃至因此隱形，而是要成長。
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法拉利（Ferrari）在二○一一年的品牌價值為三十五億美元；到了二○二四年已達一百三十一億， 排名從九十九上升至六十二。法拉利在二○二三年僅售出十三萬六百六十三輛車，以這個銷售成績而言，上述品牌價值的成長並不差。法拉利懂得向全球粉絲銷售更多他們負擔得起的經典商品、打造主題樂園，讓更多家庭能親身體驗法拉利的世界。近年來，他們甚至推出了極具品牌風格的系列服飾。
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與其將這些元素分散於各個章節，導致它們被稀釋，我們決定集中探討。因此，我們在這一版中新增了「增訂版序」以及「後記」，將上述環境變遷，以及這些改變為奢侈品帶來的根本性變革納入討論。
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