為什麼越「不做事」的人收入越高

什麼是「關鍵躍升」？

為什麼我要寫一本書，專門講「關鍵躍升」？先講個故事。

　　做了 5 年的一線銷售工作，拿了 3 次銷售冠軍，小張終於收到通知，被提拔為銷售部主管。

　　小張欣喜若狂：從明天開始，再也不用做業務活了。市場市調、電話拜訪、網路行銷、彙報銷售情況和銷售計畫等，這些工作都可以交給下屬了；今後不用再遭遇打陌生電話時被冷冷掛斷，送樣品時被攔在大鐵門外，產品掉鏈子 時被客戶指著鼻子罵，收尾款時求爺爺告奶奶，甚至孩子生病時還必須去陪客戶應酬了……。

　　興奮過後，小張開始思考：為什麼我「不做事」，不給公司跑業務拉訂單，薪水反而高了？老闆給我升職加薪，圖的是什麼？我怎樣做才對得起這個職位和這份薪水？小張開始擔憂，如果不把老闆的意圖搞明白，不要說自己更上一層樓，恐怕連這個主管職位也保不住。

老闆為什麼提拔員工做主管，他圖的是什麼？

　　這是員工（個人貢獻者） 要轉變為主管（團隊管理者），首先必須想明白的問題。

在大型公司裡，不僅有不做銷售的銷售主管、不做開發的開發主管，還有不做營運的營運主管。在數量上，這些 「不做事」的主管和做事的人相比，是什麼關係呢？大約是1 ：5 的關係 。也就是說，大概每 5 個「做事的人」，就有1 個「不做事的人」管著。

　　考慮到「不做事的人」的收入通常比「做事的人」還高，這絕不是一筆很小的成本。

　　那麼，為什麼需要那麼多「不做事的人」去管「做事的人」呢？難道做事的員工自己不會管自己嗎？老闆真的需要這麼多收入高、不做事的「人上人」嗎？老闆圖什麼？

　　圖這個「不做事的人」可以專注在與「自然效率」作戰上。

自然效率

什麼叫「自然效率」？

　　舉個例子，10 個人被安排去種樹，組織者提供工具和樹苗，要求他們多種樹、種整齊。怎麼做？先分工：挖洞、種樹、填土、澆水。然後，這 10 個人就開始做了。

　　小趙去挖洞， 小錢去種樹， 小孫去填土， 小李去澆 水……10 個人就這樣自發地忙活了起來。可是，他們做事的效率比較低：因為挖洞慢，其他人都要等洞挖好了才能開工；種樹的人種完樹，發現沒人填土，眼看著那棵樹要倒掉，只好先扶著；澆水的人打好了水，但發現前三道工序還沒完成，那就歇著吧，等土填完了再澆水。

　　一天下來， 這 10 個人手忙腳亂， 爭吵、返工 、浪費、等待，最後勉強種了 20 棵樹。這種在「自發分工，隨機合作」機制下的工作效率，就是「自然效率」。

　　好了，現在輪到你雙手插兜，吹著哨子閃亮登場了。你說：「我來指揮，你們好好做。」怎麼做？

　　考慮到種樹這件事，挖洞花的時間長，種樹費的力氣大，這兩項工作最艱鉅，因此你決定抽調 6 人，分成 A、B兩組，每組 3 人。A 組負責挖洞，B 組負責種樹。累了之後，兩組交換分工。

　　由於填土快，所以只需要安排 1 人，作為 C 組，他還能給其他三組做後援。剩下的 3 人組成 D 組，專門負責澆水。就這樣，大家開始做！

一天下來，他們種了 80 棵樹。

　　按照自然效率，10 個人一天只能種 20 棵樹，但是因為你帶來了管理效率，10 個人一天種了 80 棵樹。

　　20 棵樹 vs 80 棵樹，多種的這 60 棵樹，就是你「不做事的價值」。

　　假如種一棵樹收入 100 元 ，在自然效率下，10 個人種 20 棵，平均每人種 2 棵，那麼每個人的收入是 200 元。

　　現在因為你而多種了 60 棵，創造了 6000 元的額外價值。所以，你的收入理論上就是 6000 元，是普通員工平均收入的 30 倍。

　　你現在明白為什麼越「不做事」的人，收入越高了嗎？因為雖然你「不做事」，但是「不做事」也有「不做事」的價值。你的價值，是用管理效率打敗自然效率。你的價值，就顯現為在有你和沒你兩種情況下團隊所創造的價值的差額。

你的價值 = 團隊價值×（管理效率 - 自然效率）

　　要顯現出你的這一價值，你需要一次「關鍵躍升」， 一次從「個人貢獻者」到「團隊管理者」的躍升，一次從自己拚命做事到自己「不做事」但團隊產出反而更高的躍升。

　　但是，很多新任主管（甚至很多「資深」主管）不理解這件事，他們總是喜歡擼起袖子就去「種樹」。雖然的確很辛苦，但可能恰恰因為疏於管理，導致產出大大減少。

　　繼續前面的例子，假設你親自下場種樹，而你並不比任何團隊成員更有優勢，那麼你和團隊加在一起共 11 個人，只能種 22 棵樹，比用更有效的「分工合作法」所種的 80 棵少了 58 棵。

　　這就相當於，你拿著主管的薪水，卻沒有做好作為主管的本職工作，而是去搶員工的工作做，最後讓公司「虧」了 58 棵樹，價值是 5800 元。

所以，到底什麼是「關鍵躍升」？

　　關鍵躍升，就是從「個人貢獻者」到「團隊管理者」的躍升。這個躍升的核心，不是擁有更高的收入、更大的辦公室、更受尊敬的頭銜，而是從自己獨立作戰到帶領團隊「突破自然效率」。

那麼，主管如何帶領團隊「突破自然效率」呢？創造管理效率。

管理效率

　　關於主管如何突破自然效率，創造價值，我總結了一個公式：

管理效率 = 動力 × 能力 × 溝通 × 合作

　　打個比方，主管和團隊的關係，就像賽車手和賽車的關係。賽車對於贏得比賽功不可沒，但操控這輛賽車的是賽車手。賽車手必須理解賽車，才能操控賽車。

這個公式就是賽車的結構。

首先是動力。

　　要想讓一輛賽車跑起來，首先要有燃料，如汽油、柴油、氫。使用不同燃料和不同數量氣缸的發動機，賽車跑起來的速度是完全不一樣的。如果你想讓自己的賽車跑得特別快，就得讓它有足夠大的動力。

　　同樣，主管想讓員工跑得特別快，該怎麼辦？首先得讓員工願意跑，讓他有發自內心的強大動力去跑。

其次是能力。

　　能力取決於這輛車的整體架構設計。這輛車的剎車系統用什麼技術，避震系統用什麼技術，軸距是多少……這些因素決定了一輛車的架構。馬車怎麼都跑不過汽車，汽車怎麼都跑不過飛機，其能力源於其架構，這個架構決定了它能做多大的事。

　　對應到人身上也是如此，每個人的能力是不一樣的。只靠激勵不能獲得能力，能力只能透過學習獲得。

　　動力是「願不願做」，能力是「會不會做」，兩者缺一不可。動力不能解決能力的問題，能力也不能解決動力的問題。

再次是溝通。

　　賽車手坐進賽車之後，面前的儀錶板會告訴他這輛車的汽油有多少、速度是多少、水箱的溫度是多少、現在是什麼擋位，這些都是資料。資料是用來溝通的，賽車手可以根據資料快速做出回饋，透過溝通系統，快速掌控這輛賽車。

　　同樣，建立溝通機制是主管和團隊融為一體的基本條件。作為主管，你只有和團隊保持溝通，才能保證員工理解你的決策邏輯；你只有即時瞭解員工的進度、遇到的問題，才能保證及時做出調整。

最後是合作。

　　合作就相當於賽車手的駕駛技術。賽車手看到儀錶盤上的資料之後，可以打方向盤，可以手動換擋，打方向盤和手動換擋都屬於駕駛（合作）技術。

　　員工就相當於組成賽車的各種零件，如有的人是輪胎， 有的人是發動機， 有的人是方向盤， 有的人是連動桿，需要主管來協同。主管不僅需要設計管理的流程，來避免員工做重複的甚至相互衝突的事，還需要設計根據結果持續改進的機制……這些都是團隊正常運行所必需的合作技術。

　　以上四個要素，其中動力和能力是針對個體的，溝通和合作是針對整體的。四個要素彼此相乘，才能得到預期的效率。之所以用乘法，是因為其中任何一個要素為 0，都會導致團隊滿盤皆輸。

　　從個人貢獻者到團隊管理者，不是一次攀升，不是從 35 米攀升到 37.2 米， 然後 37.3 米，37.4 米…… 而是一次躍升，是從 37 米一下子躍升到 40 米。這中間的差距，只能靠縱身一躍。

你躍過去的那個鴻溝，是兩套完全不同的系統之間的差異。這一躍，是如此之難。因為大家太想「自己做事」了。

自己做事，非常可控，一切都在掌握之中。這種對掌控性的渴望，導致很多人在做了管理者之後，甚至在做了高階管理者很多年之後，都沒有改變過來，總想擼起袖子親自下場做。人似乎已經躍過來了，但心還在對面。

　　這一躍，又是如此重要。因為在今天，一個人想去遠方，靠雙腳是不夠的，必須依靠車馬。同樣，一個人想成大事，靠自己是不夠的，必須依靠團隊。

這就是為什麼這本書的名字叫《關鍵躍升》。那麼，如何躍升？

從下一章開始，我們一點點來講。

小結

不用風吹日曬雨淋地跑業務，也不用在生產線上揮汗如雨，主管只需坐在辦公室裡指揮指揮、打打電話、發發EMAIL，跟人聊聊天、談談話，「不做事」卻拿更多的錢，為什麼？

法國科學管理專家、管理學先驅之一，法約爾（Henri Fayol）說：「管理是組織的器官。」因為有了管理這種「器官」，公司所創造的價值一定比沒有這種「器官」時所創造的價值大得多。

既然「管理是器官」，那麼管理就一定有其獨特的功能，即幫助做事的人突破自然效率。

有一次，我和阿里巴巴（簡稱「阿里」）前總裁衛哲一起聊天，聊起阿里。衛哲說：「整個阿里只生產一種產品，就是『幹部』。我們依靠幹部，來不斷突破阿里成長的 『自然效率』。」

主管突破自然效率的底層邏輯，是透過優化流程，高效地連接更有動力、更有能力的人，以此創造最大的價值。

主管創造價值的公式，是「管理效率 = 動力 × 能力 ×溝通 × 合作」。

從個人貢獻者到團隊管理者，是一次關鍵躍升。祝你順利完成關鍵躍升。

學員感悟與案例

　　肋骨：作為主管，你的價值不在於寫多少行代碼，賣出多少貨物，畫出多少張圖紙。你的價值在於你的團隊因為你的工作，在有條不紊地通力合作；你的部門因為你的協調，減少了與其他部門的矛盾；你的主管因為你的存在，在做決策的時候能對當前的形勢有更全面、清晰的認知。正是因為你在這些方面做得遊刃有餘，才會讓人感覺你「做得少，拿得多」。

　　EdenWang：我所在的互聯網研發領域有個詞叫「研發效能」，是指團隊能夠持續為用戶創造有效價值的效率；還有一個詞叫「10 ×工程師」，是指一個高效能工程師的績效產出是普通工程師的 10 倍。作為研發團隊的管理者，我的核心工作就是努力讓更多人都成長為「10×工程師」，從而提高整個團隊的研發效能。

王婷婷：潤總的開篇講授，讓我收穫特別大，徹底扭轉了心態，概括地說，就是「不要著急做具體事」。為什麼這麼說？

1. 合格的主管是透過制訂流程和計劃來提高團隊效率的。

2. 主管沉迷於在一線做具體的工作，實際是在浪費公司的資源。

3. 主管必須扭轉心態，從具體的事中脫離出來，改變工作習慣，忍住不去代替員工做事，而是支持員工做事。

4. 主管的職責是給團隊成員定目標並支持他們實現目標。

5. 主管的價值是讓團隊實現1+1＞2 的效果。

以後每周我會在以下方面固定分配時間：

1. 與團隊成員溝通目標、工作重點和遇到的困難。

2. 協調資源、工作內容，同步。

3. 拆解工作目標並覆盤。

4. 與上級溝通。

5. 輔導團隊成員，幫助他們解決困難。

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推薦序　可攜式的底層邏輯　　　謝文憲
推薦序　管理者的價值是讓團隊做到多少　丁菱娟
推薦序　成為主管後的躍升關鍵　吳家德
序言 完成關鍵躍升的底層邏輯
導論 為什麼越「不做事」的人收入越高

PART1.心法
責任躍升：從對任務負責到對目標負責
溝通躍升：從用自己的手到用別人的腦
關係躍升：從左右的夥伴到上下的戰友
自我躍升：從小我的滿足到大我的成就

PART2. 動力
員工不努力，是因為他的發動機沒被點燃
憤怒與恐懼：不要死於聽天由命和漫不經心
尋賞：把胡蘿蔔掛在結果上，而不是你手上
愛好：合格的主管可以管「80 後」，優秀的主管可以管「90 後」
責任：這是我自己的事，不是別人的事
意義：理解意義的意義

PART3. 能力
教練：為明天的自己訓練團隊
做中學：從用人所長到幫人成長
傳授：不要用訓人代替教人
培訓：突破團隊的能力天花板
換單位：不要把鐵杵磨成針
替換：你是願意教一隻火雞爬樹，還是換一隻鬆鼠

PART4. 溝通
溝通的目的，是減少資訊不對稱
想明白：搞清楚「為什麼」、「是什麼」、「怎麼做」
降維溝通：聽不如說，說不如寫，寫不如畫
溝通的七種武器
流程、制度、價值觀：穿越時間的溝通機制
能接受：避免陽奉陰違

PART5. 合作
執行靠閉環
提高靠循環
發展靠規劃
健康靠文化
格局靠授權
效率靠流程

後記

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PART1.心法
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關係躍升：從左右的夥伴到上下的戰友
自我躍升：從小我的滿足到大我的成就

PART2. 動力
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