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為什麼越「不做事」的人收入越高
什麼是「關鍵躍升」？
為什麼我要寫一本書，專門講「關鍵躍升」？先講個故事。
做了 5 年的一線銷售工作，拿了 3 次銷售冠軍，小張終於收到通知，被提拔為銷售部主管。
小張欣喜若狂：從明天開始，再也不用做業務活了。市場市調、電話拜訪、網路行銷、彙報銷售情況和銷售計畫等，這些工作都可以交給下屬了；今後不用再遭遇打陌生電話時被冷冷掛斷，送樣品時被攔在大鐵門外，產品掉鏈子 時被客戶指著鼻子罵，收尾款時求爺爺告奶奶，甚至孩子生病時還必須去陪客戶應酬了……。
興奮過後，小張開始思考：為什麼我「不做事」，不給公司跑業務拉訂單，薪水反而高了？老闆給我升職加薪，圖的是什麼？我怎樣做才對得起這個職位和這份薪水？小張開始擔憂，如果不把老闆的意圖搞明白，不要說自己更上一層樓，恐怕連這個主管職位也保不住。
老闆為什麼提拔員工做主管，他圖的是什麼？
這是員工（個人貢獻者） 要轉變為主管（團隊管理者），首先必須想明白的問題。
在大型公司裡，不僅有不做銷售的銷售主管、不做開發的開發主管，還有不做營運的營運主管。在數量上，這些 「不做事」的主管和做事的人相比，是什麼關係呢？大約是1 ：5 的關係 。也就是說，大概每 5 個「做事的人」，就有1 個「不做事的人」管著。
考慮到「不做事的人」的收入通常比「做事的人」還高，這絕不是一筆很小的成本。
那麼，為什麼需要那麼多「不做事的人」去管「做事的人」呢？難道做事的員工自己不會管自己嗎？老闆真的需要這麼多收入高、不做事的「人上人」嗎？老闆圖什麼？
圖這個「不做事的人」可以專注在與「自然效率」作戰上。
自然效率
什麼叫「自然效率」？
舉個例子，10 個人被安排去種樹，組織者提供工具和樹苗，要求他們多種樹、種整齊。怎麼做？先分工：挖洞、種樹、填土、澆水。然後，這 10 個人就開始做了。
小趙去挖洞， 小錢去種樹， 小孫去填土， 小李去澆 水……10 個人就這樣自發地忙活了起來。可是，他們做事的效率比較低：因為挖洞慢，其他人都要等洞挖好了才能開工；種樹的人種完樹，發現沒人填土，眼看著那棵樹要倒掉，只好先扶著；澆水的人打好了水，但發現前三道工序還沒完成，那就歇著吧，等土填完了再澆水。
一天下來， 這 10 個人手忙腳亂， 爭吵、返工 、浪費、等待，最後勉強種了 20 棵樹。這種在「自發分工，隨機合作」機制下的工作效率，就是「自然效率」。
好了，現在輪到你雙手插兜，吹著哨子閃亮登場了。你說：「我來指揮，你們好好做。」怎麼做？
考慮到種樹這件事，挖洞花的時間長，種樹費的力氣大，這兩項工作最艱鉅，因此你決定抽調 6 人，分成 A、B兩組，每組 3 人。A 組負責挖洞，B 組負責種樹。累了之後，兩組交換分工。
由於填土快，所以只需要安排 1 人，作為 C 組，他還能給其他三組做後援。剩下的 3 人組成 D 組，專門負責澆水。就這樣，大家開始做！
一天下來，他們種了 80 棵樹。
按照自然效率，10 個人一天只能種 20 棵樹，但是因為你帶來了管理效率，10 個人一天種了 80 棵樹。
20 棵樹 vs 80 棵樹，多種的這 60 棵樹，就是你「不做事的價值」。
假如種一棵樹收入 100 元 ，在自然效率下，10 個人種 20 棵，平均每人種 2 棵，那麼每個人的收入是 200 元。
現在因為你而多種了 60 棵，創造了 6000 元的額外價值。所以，你的收入理論上就是 6000 元，是普通員工平均收入的 30 倍。
你現在明白為什麼越「不做事」的人，收入越高了嗎？因為雖然你「不做事」，但是「不做事」也有「不做事」的價值。你的價值，是用管理效率打敗自然效率。你的價值，就顯現為在有你和沒你兩種情況下團隊所創造的價值的差額。
你的價值 = 團隊價值×（管理效率 - 自然效率）
要顯現出你的這一價值，你需要一次「關鍵躍升」， 一次從「個人貢獻者」到「團隊管理者」的躍升，一次從自己拚命做事到自己「不做事」但團隊產出反而更高的躍升。
但是，很多新任主管（甚至很多「資深」主管）不理解這件事，他們總是喜歡擼起袖子就去「種樹」。雖然的確很辛苦，但可能恰恰因為疏於管理，導致產出大大減少。
繼續前面的例子，假設你親自下場種樹，而你並不比任何團隊成員更有優勢，那麼你和團隊加在一起共 11 個人，只能種 22 棵樹，比用更有效的「分工合作法」所種的 80 棵少了 58 棵。
這就相當於，你拿著主管的薪水，卻沒有做好作為主管的本職工作，而是去搶員工的工作做，最後讓公司「虧」了 58 棵樹，價值是 5800 元。
所以，到底什麼是「關鍵躍升」？
關鍵躍升，就是從「個人貢獻者」到「團隊管理者」的躍升。這個躍升的核心，不是擁有更高的收入、更大的辦公室、更受尊敬的頭銜，而是從自己獨立作戰到帶領團隊「突破自然效率」。
那麼，主管如何帶領團隊「突破自然效率」呢？創造管理效率。
管理效率
關於主管如何突破自然效率，創造價值，我總結了一個公式：
管理效率 = 動力 × 能力 × 溝通 × 合作
打個比方，主管和團隊的關係，就像賽車手和賽車的關係。賽車對於贏得比賽功不可沒，但操控這輛賽車的是賽車手。賽車手必須理解賽車，才能操控賽車。
這個公式就是賽車的結構。
首先是動力。
要想讓一輛賽車跑起來，首先要有燃料，如汽油、柴油、氫。使用不同燃料和不同數量氣缸的發動機，賽車跑起來的速度是完全不一樣的。如果你想讓自己的賽車跑得特別快，就得讓它有足夠大的動力。
同樣，主管想讓員工跑得特別快，該怎麼辦？首先得讓員工願意跑，讓他有發自內心的強大動力去跑。
其次是能力。
能力取決於這輛車的整體架構設計。這輛車的剎車系統用什麼技術，避震系統用什麼技術，軸距是多少……這些因素決定了一輛車的架構。馬車怎麼都跑不過汽車，汽車怎麼都跑不過飛機，其能力源於其架構，這個架構決定了它能做多大的事。
對應到人身上也是如此，每個人的能力是不一樣的。只靠激勵不能獲得能力，能力只能透過學習獲得。
動力是「願不願做」，能力是「會不會做」，兩者缺一不可。動力不能解決能力的問題，能力也不能解決動力的問題。
再次是溝通。
賽車手坐進賽車之後，面前的儀錶板會告訴他這輛車的汽油有多少、速度是多少、水箱的溫度是多少、現在是什麼擋位，這些都是資料。資料是用來溝通的，賽車手可以根據資料快速做出回饋，透過溝通系統，快速掌控這輛賽車。
同樣，建立溝通機制是主管和團隊融為一體的基本條件。作為主管，你只有和團隊保持溝通，才能保證員工理解你的決策邏輯；你只有即時瞭解員工的進度、遇到的問題，才能保證及時做出調整。
最後是合作。
合作就相當於賽車手的駕駛技術。賽車手看到儀錶盤上的資料之後，可以打方向盤，可以手動換擋，打方向盤和手動換擋都屬於駕駛（合作）技術。
員工就相當於組成賽車的各種零件，如有的人是輪胎， 有的人是發動機， 有的人是方向盤， 有的人是連動桿，需要主管來協同。主管不僅需要設計管理的流程，來避免員工做重複的甚至相互衝突的事，還需要設計根據結果持續改進的機制……這些都是團隊正常運行所必需的合作技術。
以上四個要素，其中動力和能力是針對個體的，溝通和合作是針對整體的。四個要素彼此相乘，才能得到預期的效率。之所以用乘法，是因為其中任何一個要素為 0，都會導致團隊滿盤皆輸。
從個人貢獻者到團隊管理者，不是一次攀升，不是從 35 米攀升到 37.2 米， 然後 37.3 米，37.4 米…… 而是一次躍升，是從 37 米一下子躍升到 40 米。這中間的差距，只能靠縱身一躍。
你躍過去的那個鴻溝，是兩套完全不同的系統之間的差異。這一躍，是如此之難。因為大家太想「自己做事」了。
自己做事，非常可控，一切都在掌握之中。這種對掌控性的渴望，導致很多人在做了管理者之後，甚至在做了高階管理者很多年之後，都沒有改變過來，總想擼起袖子親自下場做。人似乎已經躍過來了，但心還在對面。
這一躍，又是如此重要。因為在今天，一個人想去遠方，靠雙腳是不夠的，必須依靠車馬。同樣，一個人想成大事，靠自己是不夠的，必須依靠團隊。
這就是為什麼這本書的名字叫《關鍵躍升》。那麼，如何躍升？
從下一章開始，我們一點點來講。
小結
不用風吹日曬雨淋地跑業務，也不用在生產線上揮汗如雨，主管只需坐在辦公室裡指揮指揮、打打電話、發發EMAIL，跟人聊聊天、談談話，「不做事」卻拿更多的錢，為什麼？
法國科學管理專家、管理學先驅之一，法約爾（Henri Fayol）說：「管理是組織的器官。」因為有了管理這種「器官」，公司所創造的價值一定比沒有這種「器官」時所創造的價值大得多。
既然「管理是器官」，那麼管理就一定有其獨特的功能，即幫助做事的人突破自然效率。
有一次，我和阿里巴巴（簡稱「阿里」）前總裁衛哲一起聊天，聊起阿里。衛哲說：「整個阿里只生產一種產品，就是『幹部』。我們依靠幹部，來不斷突破阿里成長的 『自然效率』。」
主管突破自然效率的底層邏輯，是透過優化流程，高效地連接更有動力、更有能力的人，以此創造最大的價值。
主管創造價值的公式，是「管理效率 = 動力 × 能力 ×溝通 × 合作」。
從個人貢獻者到團隊管理者，是一次關鍵躍升。祝你順利完成關鍵躍升。
學員感悟與案例
肋骨：作為主管，你的價值不在於寫多少行代碼，賣出多少貨物，畫出多少張圖紙。你的價值在於你的團隊因為你的工作，在有條不紊地通力合作；你的部門因為你的協調，減少了與其他部門的矛盾；你的主管因為你的存在，在做決策的時候能對當前的形勢有更全面、清晰的認知。正是因為你在這些方面做得遊刃有餘，才會讓人感覺你「做得少，拿得多」。
EdenWang：我所在的互聯網研發領域有個詞叫「研發效能」，是指團隊能夠持續為用戶創造有效價值的效率；還有一個詞叫「10 ×工程師」，是指一個高效能工程師的績效產出是普通工程師的 10 倍。作為研發團隊的管理者，我的核心工作就是努力讓更多人都成長為「10×工程師」，從而提高整個團隊的研發效能。
王婷婷：潤總的開篇講授，讓我收穫特別大，徹底扭轉了心態，概括地說，就是「不要著急做具體事」。為什麼這麼說？
1. 合格的主管是透過制訂流程和計劃來提高團隊效率的。
2. 主管沉迷於在一線做具體的工作，實際是在浪費公司的資源。
3. 主管必須扭轉心態，從具體的事中脫離出來，改變工作習慣，忍住不去代替員工做事，而是支持員工做事。
4. 主管的職責是給團隊成員定目標並支持他們實現目標。
5. 主管的價值是讓團隊實現1+1＞2 的效果。
以後每周我會在以下方面固定分配時間：
1. 與團隊成員溝通目標、工作重點和遇到的困難。
2. 協調資源、工作內容，同步。
3. 拆解工作目標並覆盤。
4. 與上級溝通。
5. 輔導團隊成員，幫助他們解決困難。
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