第1章　領導者放大效應（摘錄）

第一次坐在普林斯頓大學博士班課程的教室時，我非常緊張。心理學系只有11名博士班新生，我因為同學們的聰明才智而感到害怕，但我也迫切地想要證明自己確實屬於這裡。

丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）是我第一堂課的教授，他後來成為唯一獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家。三小時的課程進行大約一個小時後，我看見了發表高見的機會，於是迫不及待地舉手。

30年之後，我依然記得在我表達見解時，丹尼確切轉變的態度。他皺起臉，用力搖頭，雙手交叉在胸前，厲聲說道：「完全不對。」

丹尼和其他同學繼續上課，但我沒有。我僵在原地，幾乎無法呼吸。我感到徹底的屈辱。他那句「完全不對！」不斷縈繞在我心頭。我花了好幾個星期，才能再次在丹尼的課堂上發言，更別提其他課程。

約莫是學期開始六個星期後，丹尼在走廊上和我擦肩而過，隨口說道：「亞當，我真的很喜歡讀你的反思論文。你是一位很出色的作家。」在我有辦法回應之前，丹尼已經走過轉角。他的評語讓我欣喜若狂，我真的一路蹦蹦跳跳地穿過走廊。

丹尼．康納曼截然不同的兩種互動方式，分別代表了啟發與惹怒光譜的對立兩端。丹尼短暫卻強烈的輕視令人極為不滿；作為對照，他隨興的讚美則啟發了我，促使我成為一位更出色的作家。

然而，這兩種互動也展現了另一個關鍵現象，我稱之為「領導者放大效應」。我們處於領導地位時，所有的言語和表達──無論正面或負面──都會被放大。由於康納曼的地位，他的輕視評論變成了羞辱的批評，而他的讚美則成為光榮的表揚。在每種情況下，他的評語都會被他的權威放大，導致影響效果倍增。雖然丹尼的評論對他本人而言既漫不經心又無足輕重，對我而言卻是影響深遠，以致在30多年之後，我仍鮮明地記得他對我的兩次評語。

當我們擁有權力或權威時，我們的言語和行為變得更為重要。而如果它們的意義顯得模糊不清，甚至會更加重要。

▌「我需要和你談談。」

想像你因為朋友傳來的這則訊息而醒來。這七個字很直接，但訊息本身的意義很模糊。光從字面上看不出會是好消息還是壞消息，也不確定是否與你有關。它可能會讓你感到擔心，也許只是稍微擔心。

現在，想像這則訊息是來自你的老闆。突然間，這七個字──我需要和你談談──透過你的手機螢幕大聲咆哮，充滿不祥的預兆。你確信這是個壞消息，而且是針對你而來。這則訊息也許意義含糊，但你的反應一清二楚：你被憂慮徹底吞沒。

還是一位年輕的助理教授時，我曾親身感受了這七個字以及領導者放大效應。作為助理教授，我身處權力最中間的位置：比起仰賴我以獲得資源和推薦信的博士生，我擁有更多權力；但我的權力少於有朝一日將投票表決我能否升等的資深教職員。

某天早上9點鐘，電梯門打開後，我看見博士生蓋兒．伯格，便說：「蓋兒，我需要和你談談。下午三點到我辦公室。」當天下午稍晚，我詫異地看見蓋兒瑟縮著身體，懷著恐懼走進我的辦公室。我大為不解，因為我只是想要和蓋兒討論她的研究資料。蓋兒接下來的舉動更是讓我極為困惑。她握拳往桌面用力一捶，大聲喊道：「永遠不可以再對我這樣！」「永遠不可以怎麼樣？」我結結巴巴地問。「永遠不可以在沒有告訴我原因的情況下，要我和你會面。你知道我在過去六小時內完成多少工作嗎？什麼都沒有！我滿腦子想的都是『亞當在生我的氣嗎？還是其他人在生我的氣？我是不是要失去重要的資源了？』」

一開始，我以為蓋兒只是神經質（事實證明，蓋兒確實有些神經質🙂）。但就在隔天，我收到來自系上最有權力的人寄來的電子郵件，表示她需要和我談談，於是我用和蓋兒一樣的驚懼畏縮姿勢，走進她的辦公室。

讓人們嚇得手足無措的，不只是「我需要和你談談」這句話。有時候，僅僅是收到來自領導者的任何訊息，都會讓人不安。思考一下維多利亞升任為領導職位之後的發現。由於她的新職位，她忙於開會，直到一天結束之前，都沒有時間撰寫或回覆電子郵件。為了妥善管理收件匣，她會在晚上發送大量電郵，因為這段時間對她來說很方便，可以回覆一整天累積下來的所有訊息。她不期待、甚至不希望任何人在當天晚上回信。但事情並非如此。收到剛掌握大權的維多利亞發來的電郵，她的部屬會立刻回信。在晚上收到她的電子郵件時，人們認為他們必須現在回覆。

當我們身為領導者時，我們的批評、讚美以及意義含糊的命令都會被放大。我們的沉默也是如此。

▌震耳欲聾的沉默

2014年2月17日，聯合航空1676航班從丹佛飛往蒙大拿時，突然在12秒內劇烈下降了1,000英尺。那感覺宛如從艾菲爾鐵塔一躍而下。一名嬰兒從母親的懷抱中飛出，落在鄰座，奇蹟般地毫髮無傷。但有一位空服員就沒這麼幸運了，她被拋飛後猛烈撞擊天花板，失去意識，在後續的飛行中持續昏迷。

接下來發生的事情非常值得注意，因為……什麼都沒有發生。機師們一語不發。所有乘客聽見的，只有沉默。

我的雙胞胎兄弟搭乘了那架班機。隨後的幾天，他告訴我，那份沉默讓他多麼害怕，以及他多麼渴望聽見來自機師們的訊息：「缺乏來自駕駛艙的資訊，讓我的恐懼急速上升。我的思緒開始嘗試填補資訊的空白。我揣想也許機師在亂流中受傷了。我臆測機翼或引擎是否因為飛機的劇烈晃動而受損。我急迫地想要知道究竟是怎麼一回事。沒有來自駕駛艙的任何訊息，我感到不安，被迫自行尋找可能的答案，以消除機師原本可以且應該緩和的恐懼。」

他將缺乏更新訊息稱為震耳欲聾的沉默。

原來這種情況不只發生過一次。我向來自歐洲的顧問聽眾分享這個故事時，他們立刻非常熱切地討論起來。顯然，在他們飛往紐約的班機上發生了相似的事件，而且細節也驚人地相似。飛機陡然下降數百英尺時，一名嬰兒飛向後排的座位，被其中一位顧問聽眾安全地接住，一位空服員受了傷，機師同樣一語不發。因此，所有乘客都陷入了恐懼。

我們完全可以理解，為了應對突如其來的陡然下降所產生的問題，機師很有可能已經不堪負荷。但沉默與「我需要和你談談」一樣模糊不清，沉默會將人們帶往山的陰暗面，不祥的那側。當我們的領導者保持沉默時，我們會用最糟糕的情況填補訊息的空白。這就是為什麼沉默往往如此惹怒人心。

現在，請將這種沉默，對比引擎爆炸、在飛機客艙造成一個大洞之後的舒爾茲，以及她撫慰人心的訊息：「我們不會墜落，我們要去費城。」這些簡單文字充滿改變的力量，讓人們從極度恐懼中脫身，轉而懷抱希望和可能性。

▌賦予偶然事件重要性

邵思博（Barry Salzberg）成為擁有超過33萬名員工的勤業眾信（Deloitte Global）執行長後，對於每場重要會議上總是提供香蕉一事感到困惑。即使他已經在勤業眾信服務超過30 年，仍然好奇香蕉是不是勤業眾信的一個重要象徵，然而他不知道為什麼忽略了這件事。或者，某位重要人士真的非常喜歡香蕉？當他終於詢問助理，為什麼每場會議都提供香蕉時，她回答：「因為你喜歡香蕉！」顯然，在他擔任執行長的第一場高層會議上，他進入會議室看見香蕉時似乎非常振奮，並且在會議開始前吃了一根。由於助理非常仔細地觀察他的行為，因而將這個行為視為一種訊號，解讀成他對香蕉有一種至死不渝的恆久熱愛。之後，她便煞費苦心地確保他參加的每場會議都備有香蕉。

邵思博的香蕉冒險突顯了我們身為領導者時，無論行為看似何其隨機巧合，都會被賦予意義與目的。值得注意的是，邵思博什麼都沒說，只是拿起一根香蕉，帶著些許熱情吃下去。我們身為領導者時，即使是細微的臉部表情，都有可能讓人手忙腳亂。幾年前，當時還是哥倫比亞大學博士生的艾希莉．馬丁（Ashley Martin）正在練習即將於哈佛大學及史丹佛大學提出的研究簡報。由於她正在申請教職，這件事因此極為重要，她的焦慮程度也不遑多讓。她在為研究計畫做簡報時，留意到我露出的不悅表情，使她的焦慮更為嚴重。無論她做的是什麼，我的表情似乎都只傳達了不認可。我的皺眉說服艾希莉相信她的簡報非常糟糕。她錯了。我認為她的表現非常好！當然，我確實提出了改進的建議，但我認為她走在正軌上。那麼，情況究竟是怎麼一回事？因為我當時是兩個未滿兩歲男孩的家長，我不悅的表情只是疲勞造成的結果。但我的教職地位讓艾希莉鉅細靡遺地觀察我的表情，將我的皺眉解讀為她的簡報所造成。

▌領導者放大效應的驅動因素

領導者放大效應的第一個驅動因素是一項簡單的事實：領導者會吸引注意力。

莎士比亞的名言「世界是一座舞臺」，對領導者來說尤其如此。身為領導者，你時刻都在舞臺上。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情，分析你所有的互動。我們的言詞、表情以及行為，通常都會傳遞意義和意圖的訊號。而注意力會放大這些訊號，使其更響亮、更醒目、更強烈。注意力會將希望放大為「希望」，也將恐懼放大為「恐懼」。

領導者放大效應的第二個驅動因素，部分是源於領導者掌握的權力。因為領導者通常掌控其他人想要的資源，所以其他人覺得自己必須仰賴領導者。這種依賴會驅使權力較小者密切關注領導者的一言一行。當你擁有權力的時候，人們會在你所有的言語中，甚至在你的沉默中，尋找正面或負面的意圖。這就是我和丹尼．康納曼之間所發生的事情；因為我的成績仰賴於他，導致我對他的批評和讚美非常敏感。這同樣發生在蓋兒身上；因為她仰賴我取得資源，無論是物質資源或學術名聲資源，使得她對於任何不祥的可能性非常敏感。這也是邵思博的助理包下香蕉市場時發生的事情；因為他是她的老闆，她得仔細留意他的喜好。

領導者放大效應的第三個驅動因素，是身為受眾的一分子。我和田納西大學的蓋瑞利．薛丁伯格（GarriyShteynberg）進行的研究發現，相較於獨自觀察的刺激，光是和受眾共同觀察相同的刺激，就會放大我們的反應。我們用「共享注意力」（shared attention）一詞描述超過一個人觀看相同目標的情況。在我們的實驗中，只要與團體成員共享注意力，就會讓恐怖圖片變得更恐怖，快樂資訊也會變得更愉悅。在一項研究中，我們使用旨在引發悲傷的公益廣告。由於共享注意力會強化悲傷，我們發現，相同的廣告在共同觀看的情況下，獲得的捐款多過於單獨觀看。

注意力，以及領導者始終處於聚光燈下的事實，就是領導者放大效應的核心。權力是注意力的第二個驅動因素。身為受眾的一分子是注意力的第三個因素。處於聚光燈下、擁有權力，以及在受眾前展現自己的言行，三者的結合放大了我們的言行舉止對他人的影響力。

第1章　領導者放大效應（摘錄）

第一次坐在普林斯頓大學博士班課程的教室時，我非常緊張。心理學系只有11名博士班新生，我因為同學們的聰明才智而感到害怕，但我也迫切地想要證明自己確實屬於這裡。

丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）是我第一堂課的教授，他後來成為唯一獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家。三小時的課程進行大約一個小時後，我看見了發表高見的機會，於是迫不及待地舉手。

30年之後，我依然記得在我表達見解時，丹尼確切轉變的態度。他皺起臉，用力搖頭，雙手交叉在胸前，厲聲說道：「完全不對。」

丹尼和其他同學繼續上...

前言（摘錄）

顛簸來得如此猛烈且突然，機長譚美．蕎．舒爾茲（Tammie Jo Shults）感覺像是有一輛麥克貨車撞上了飛機。「我的第一個想法是我們被撞擊了──我們發生了空中碰撞。」飛機旋即嚴重左傾，但她和副機長達倫．艾利瑟（Darren Ellisor）立刻控制住機身，將機翼調整至水平。但就在此時，駕駛艙內響起了一陣轟鳴聲。倏忽間，他們看不見、聽不見，也無法呼吸。

西南航空1380班機的左引擎發生了災難性的故障，爆炸了。情況遠比舒爾茲一開始以為的更加險峻：渦輪的碎片砸破了第14排座位的左側窗戶。從破裂窗戶竄入的氣流造成震耳欲聾的轟鳴聲，機艙失去壓力，而且迫切需要氧氣。更糟糕的是，一位乘客的半個身子被氣流吸出窗外，有致命的危險。舒爾茲當下明白她和副駕駛正面臨「從未演練過的緊急情況組合……液壓管線斷了，燃料管線斷了，而且我們還要面對過去不曾練習應對的飛行阻力。」

時間緊迫。以目前的海拔高度，在失去艙壓的飛機中，舒爾茲和艾利瑟在出現缺氧症狀之前，只剩下60秒。舒爾茲採取的第一個行動是保持正軌：現在輪到艾利瑟駕駛飛機，她向他點頭，放開雙手，表示飛機的控制權仍然在他手上。

對於機上的乘客來說，就像他們正在自由落體。乘客馬蒂．馬丁尼茲如此回憶這種可怕的末日感受：「當飛機墜落時，我真的買了機上的無線網路，因為我希望能夠聯繫到我所愛的人……我以為那是我人生最後的時刻。」坐在他鄰座的同事則開始輸入給家人的道別訊息。馬丁尼茲指出，滿臉驚慌失措的不只是乘客，空服員也是如此。

儘管客艙內充斥著恐慌，舒爾茲和艾利瑟冷靜地掌控了局勢，兩人已經開始縝密計劃路徑並尋求合理的降落方式。一旦飛機下降至安全高度，他們必須盡快找到一個可以降落的地方。艾利瑟注意到他們離費城非常近，舒爾茲立刻表示認同，鑒於跑道的長度以及醫療資源，那裡的機場是理想的降落處。

在這個時刻，舒爾茲拿起機上的廣播說了簡單的十二個字，隨即完全改變了乘客的心理狀態：「我們不會墜毀，我們要去費城。」

雖然舒爾茲的訊息很簡單，卻讓人深感安心。她事後指出：「雖然爆炸發生之後只過了幾分鐘，但在生命受到威脅的情況下，幾分鐘感覺起來可以像是永恆……後來，乘客們分享那段簡短的訊息如何改變了一切。那段訊息改變了機艙內的氛圍……恐慌開始消退……恐懼被機會取代了。」

當飛機接近費城機場的柏油路面跑道時，舒爾茲重新掌控了飛機。然而，問題發生了：她即將進行最後的右轉，試著讓飛機對準跑道，但飛機完全沒有反應。舒爾茲嚇壞了，驚嚇到連駕駛艙的麥克風都錄到她尋求指引的聲音──「天父啊」─當時她絕望地想要知道自己究竟忽略了什麼。隨後，她做出一個大膽的決定，她踩住右方向舵，鬆開了油門。

在為時已晚之前，飛機轉向了。

2018年4月17日上午11點23分，1380航班安全地在費城降落。但舒爾茲駕駛飛機及保護乘客的任務尚未完成。她刻意將飛機停在柏油跑道上的消防車旁，甚至確保消防車位於飛機受損的一側。舒爾茲也本能地意識到，如果乘客急於離開飛機，有可能會跳到機翼上。為了減少受傷的風險，她將襟翼調整為40度，創造了一個小斜坡。

舒爾茲進入客艙後，開始向乘客致意。對於舒爾茲來說，這種情況並不罕見，在長時間的延誤或不尋常的情況發生時，她經常會走入客艙走道。這次，她的腳步更緩慢，並刻意注視每位乘客的眼睛，詢問他們是否安然無恙。正如她稍早的簡單廣播，她在走廊的悉心巡視引發了乘客與廣大公眾的共鳴。舒爾茲後來表示：「我覺得有趣的是，報導這件事的人們更有興趣知道我在降落之後如何對待乘客，而不是如何將受損的飛機安全地降落至地面。」

舒爾茲在稍後接受身體評估時，緊急救護人員問：「你怎麼通過安全檢查的？」她對這樣的提問感到有些驚訝，救護人員接著說：「因為你有鋼鐵般的意志……你的心跳甚至沒有加快，你完全處於冷靜狀態。」

西南航空慷慨地向機組人員提供了長期的有薪假，但舒爾茲在迫降事件之後，僅僅三個半星期就回來繼續飛行。除了幫助自己重返正常的每日生活之外，舒爾茲明白，她的行動對他人而言是一個重要訊號：「我也認為這對我的家人和其他關注此事的人很重要，讓他們看見我對飛行、西南航空以及波音飛機依然有信心。」她知道，透過再度飛行，有助於防止「任何有關該事故的錯誤資訊孳生」。

＊＊＊

2012年1月13日，3,206名乘客與1,023名船員在歌詩達協和號上，進行為期七天的地中海之旅。那天晚上，船突然偏離航線，駛向吉廖島。船長弗朗切斯科．史凱提諾（Francesco Schettino）為什麼讓船如此危險地靠近海岸，始終存有爭議。他聲稱自己想向其他水手致意。檢察官後來主張，已婚的史凱提諾想讓他的情婦留下深刻印象，她是摩爾多瓦舞者，當時也在船上。而後來發生的事情則無可爭議：歌詩達協和號撞上當地所稱的「斯寇爾礁」，位於海面下八公尺的礁岩。撞擊力道極大，在船身左舷撕開了160英尺的巨大破洞。水流迅速淹沒了發動機和引擎，導致船上停電。

假如史凱提諾立刻採取行動，每位乘客和船員可能都會安全獲救。但實際發生的情況並非如此。相反地，史凱提諾專注於另一種類型的損害控制。與船上的危機處理協調人員交談時，他試圖推卸責任，聲稱事故是由電力問題引起，而非事故造成電力問題。他後來甚至試圖將船難事件完全歸咎於舵手。即使船已經開始下沉，史凱提諾仍在花心思整理自己的說詞。他詢問船上的危機處理協調人員，「我該怎麼告訴媒體？……我已經向港務當局表示我們……遇到停電問題。」

由於專注於挽救自己的名聲，史凱提諾延誤向義大利搜救局通報此事故。即便他確實聯絡了當局，卻也猶豫了20分鐘，才坦承說明這起事故與危急的情況。因此，在船身被礁石撕裂後過了一個多小時，才開始進行疏散。即便如此，許多乘客聲稱他們並未聽見疏散指令。

當乘客和其他船員倉皇逃生時，史凱提諾本人已經安全地坐上救生艇。但史凱提諾並未將他登上救生艇的「壯舉」歸功於自己，而是聲稱因為船身傾斜，他不慎才「掉進」救生艇。你可能也難以在救生艇中認出史凱提諾，因為他身上穿的已經不是船長的制服。不知為何，史凱提諾在逃離正在下沉的船之前，居然能夠找到時間換上一套西裝。

史凱提諾最終為自己的行為付出了代價。他因多項罪名被判處16年監禁；其中10年是因為多起過失殺人罪，5年是因為導致船難，還有1年是因為在沉船時拋棄乘客。

＊＊＊

舒爾茲和史凱提諾都是各自運輸工具的指揮者。他們都面臨了相似的危機，需要應對載具上的巨大破洞，但他們之間的差異猶如天壤之別。除了性別和國籍的明顯差異，真正區別兩位隊長的，是他們在危機中的表現。

舒爾茲啟發人心，史凱提諾則是惹怒人心。

啟發人心的領導者，例如舒爾茲，會將危機轉化為例行且平凡的行動過程。舒爾茲並未預見飛機會發生爆炸以及後來的損害，但她承擔完全的責任，並在隨後的危機中完全掌握局面。

對照之下，惹怒人心的領導者，例如史凱提諾，則是破壞和扭曲例行運作，直到演變為危機。史凱提諾應該要知道，他讓船如此靠近海岸可能導致嚴重受損。隨後，他又拒絕為自己所造成的危機承擔任何責任。

啟發人心的領導者和惹怒人心的領導者並非只存在於危機時刻，他們是我們日常生活結構的一部分，因為他們可以將平凡的時刻轉變為在心理上極具意義的一刻。

我希望你思考你人生中的舒爾茲，反思某個啟發你的人物。你的啟發人物可能來自生活的任何層面：親戚、宗教領袖、老師、教練、老闆或同儕。這種受到啟發的感覺有什麼特徵？我在全球各地請人們描述受到啟發的感覺時，他們通常會用「鮮明」、「光亮」及「溫暖」等詞語形容。還有一些人則描述這種感覺結合了「敬畏」、「仰慕」以及「驚奇」。許多人將其視為「希望」和「可能性」的泉源。

現在，我希望你準確地找到那種感覺的起因。這些人身上有什麼特質讓你覺得受到啟發？試著找出他們啟發你的確切特質。

我將這些人稱為啟發型領導者。作為名詞，啟發型領導者代表在生活中激勵並指引我們成為更好自我的那些人。作為動詞，這個詞描述了我們每個人如何透過自身的行為、言語及存在來啟發他人。這兩種意義是在全球各地培育和散播啟發種子的導引。

此刻，我希望你想想自己生命中的史凱提諾，我們生活中的史凱提諾也有能力足以改變我們的內在。人們通常會使用「熱」、「紅」、「灼燒」及「沸騰」等詞語描述生活中的激怒型領導者，這些領導者創造了憤怒與怨恨的沸騰鍋爐。我希望你可以真正感受那種怒意，並察覺它是多麼令人難以承受又耗費心力。現在，找出那種憤怒的根源。那個人身上到底有什麼特質，能真正讓你怒火中燒？

我已經和全球各地的數千人進行過這個練習──反思我們生活中的啟發型領導者和激怒型領導者。我的研究帶來了關於領導的三個洞見，以及更廣義的人性見解。

＊＊＊

我的發現──啟發型領導者和激怒型領導者共存於一個恆久的光譜上，而這個光譜由三項普遍因素所構成──具備一個深刻的意義：我們每個人都有啟發人心的潛力。因為存在著一組具有普遍性、系統性的啟發特質，所以能夠教導、培養及發展這些技巧。

從理論上來說，這個光譜回答了那個恆久的問題：啟發型領導者是天生的，還是後天的？我的研究顯示，我們並非生而為啟發型或激怒型人物，反而是我們當前的行為決定了我們是啟發他人，還是惹怒他人。我們的言詞、行為，以及與他人的互動，若不是在他人心中創造希望和可能性的泉源，就是創造憤怒與怨恨的沸騰鍋爐。

儘管有一套普遍的工具組可以啟發他人，但這個過程並不容易；人生往往會讓我們偏向光譜的惹怒端，我們太常成為史凱提諾。但光譜也會帶來希望。當我們發現自己正在偏向惹怒端，一條明晰的道路就已顯現，能夠引領我們回到另一端。我們可以──用正確的反思、正確的準備，以及正確的意念──從史凱提諾變成舒爾茲。

前言（摘錄）

顛簸來得如此猛烈且突然，機長譚美．蕎．舒爾茲（Tammie Jo Shults）感覺像是有一輛麥克貨車撞上了飛機。「我的第一個想法是我們被撞擊了──我們發生了空中碰撞。」飛機旋即嚴重左傾，但她和副機長達倫．艾利瑟（Darren Ellisor）立刻控制住機身，將機翼調整至水平。但就在此時，駕駛艙內響起了一陣轟鳴聲。倏忽間，他們看不見、聽不見，也無法呼吸。

西南航空1380班機的左引擎發生了災難性的故障，爆炸了。情況遠比舒爾茲一開始以為的更加險峻：渦輪的碎片砸破了第14排座位的左側窗戶。從破裂窗戶竄入的氣流造成震耳欲聾...

前言

第一部　重新想像啟發

第01章　領導者放大效應
▎莎士比亞說世界是一座舞臺，對領導者來說尤其如此。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情。

第02章　普遍的啟發
▎讓某個人知道他對我們的正向影響，是我們所能送給他最好的禮物。我們能夠反過來啟發我們的啟發者，回報他們的正向影響，滿足他們對於意義的需求。

第03章　啟發人心的遠見
▎任何能夠讓資訊更易於理解、更流暢的因素，都能讓一個想法顯得更鮮明。如果我們希望人們相信並採納一個想法，便必須讓這個想法盡可能簡單。

第04章　啟發人心的典範
▎我們領導他人時，我們的冷靜成為他們的冷靜，我們的勇氣也賦予他們勇氣。同樣地，我們的焦慮和懦弱也會成為他們的焦慮和懦弱。

第05章　啟發人心的導師
▎物體會朝著施力的方向運動，但如果是人，施力會產生反作用力。即使施力並未立即引發反作用力，但這股力量可能會蟄伏潛藏，直到它釋放出來。

第06章　惹怒人心的惡性循環
▎缺乏安全感的人擔心若分享了功勞，將會以自己的地位作為提高他人地位的代價。不安全感會讓人們在社交上變得吝嗇，引發惹怒人心的惡性循環。

第07章　啟發人心的練習
▎我們可以從一句真誠的問候或表達「我非常感謝你」來開始練習。當我們投入每日實踐微小的啟發行動，就更有能力在需要時做出更偉大的啟發行動。

第二部　設計啟發

第08章　啟發人心的建築師
▎建築一旦啟用，建築師的工作就完成了，但其設計決策每天都會影響與塑造空間中的居住者。領導者等同建築師，即使我們不在場，也會影響並觸動人們。

第09章　啟發人心的協商
▎滿足我們自身需求與對方需求的關鍵是觀點取替。當我們取替協商對象的觀點，便會感覺與其連結更緊密。我們被視為好人時，就有資格享有好人折扣。

第10章　啟發人心的睿智決策
▎制定睿智的決策很複雜，但它需要的是在根本上非常簡單的事情：將所有資訊擺上檯面。我們必須讓所有的相關資料、事實與數字都隨手可得。

第11章　啟發人心的公平性
▎公平性的本質是確保即使是未獲理想結果的人，仍會認為系統合理。公平的流程可以減少偏見，增加更平等的機會。預先確立標準便是第一步。

第12章　啟發人心的多元性和包容性
▎多元團隊同時帶來最好與最差的結果，好消息是我們可以擴展對於多元性的理解，當領導者具備更豐富的多元經驗時，多元團隊可以實現更偉大的成功。

後記　更具啟發性的明日
致謝
附注

前言

第一部　重新想像啟發

第01章　領導者放大效應
▎莎士比亞說世界是一座舞臺，對領導者來說尤其如此。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情。

第02章　普遍的啟發
▎讓某個人知道他對我們的正向影響，是我們所能送給他最好的禮物。我們能夠反過來啟發我們的啟發者，回報他們的正向影響，滿足他們對於意義的需求。

第03章　啟發人心的遠見
▎任何能夠讓資訊更易於理解、更流暢的因素，都能讓一個想法顯得更鮮明。如果我們希望人們相信並採納一個想法，便必須讓這個想法...