給正在焦慮的經理人與企業主的話

生成式 AI 已經徹底改變了新聞媒體、網路行銷、教育培訓、所有服務業的線上客服⋯⋯。然而，直到現今，物流業、製造業、零售業卻還沒有很意識到，AI 的巨浪已在腳邊。

硬體產業的傳統模式正面臨生成式 AI 帶來的顛覆，未來不會再以我們過去三十年熟悉的方式存在。那些能夠擁抱變革、引領創新的人將享受巨大的紅利；而忽視、抗拒，甚至逃避這波技術浪潮的人，將被淹沒在巨浪之下。

台灣的中小微企業占比高達 98.9%，正是這些企業過去二十年來「摸著石頭過河」的精神，讓台灣在全球經濟中擁有舉足輕重的地位。然而，隨著全球地緣政治的變化、少子化所帶來的人才短缺，以及 AI 進入下一代商業模式的巨變，台灣的企業主面臨著前所未有的挑戰。

從研發創新到永續發展的策略與投資，經營者必須兼顧的方面實在太多！而在過去被忽視的「物流暨供應鏈管理」，如今成為了危機中的轉機。

當前的商業環境給予企業一個前所未有的變革機會，那就是：「我們能否借助 AI 的崛起，找到企業發展的下一個增長點？」我大膽建議經營者們應該學習如何結合「物流暨供應鏈管理」與 AI 應用，最終邁向實體互聯網（Physical Internet, PI）的生態模式。

要實現這樣的願景，我們首先需要改變思維。本書的目的，正是協助你用全新的視角來檢視現有的挑戰，並將這些挑戰轉化為具體的目標和可執行的策略，同時透過 AI 技術持續優化。

我希望以我過去三十年來的經驗，從專業經理人、創業者到學術研究者的多重身分，帶給你全新思維的轉變。我強調，本書不是一本工具書，更像是融合了我的經驗與台灣企業現狀的洞察而寫的一本「心態書」。在訪談了許多國內外的優秀企業家後，我發現，他們最大的建議是：經營者需要開拓新的視角，改變心態應對不斷變化的市場。

如果你在物流業、製造業、零售業擔任經營者，這本書是寫給你的。

如果你的職務是服務物流業、製造業、零售業，或與他們打交道（例如：政府、研究單位），這本書是寫給你的。

如果你有任何程度的決策權，並且希望讓你的公司走向卓越，有企圖心要讓自己的成就、得到的報酬都能步步走高，這本書是寫給你的。

此時此刻，在全球的實業界，正在發生物流暨供應鏈管理革命。舊模式將死，新時代誕生。在這場變革中，將有領軍人，將有掉隊者，也將有刀下鬼。願這場閱讀，有助你在當前的迷霧中看清腳下的路、遠方的光。



序　章 供應鏈上的夥伴，為何成為彼此的阻礙與死敵？ 不要再裝了。我們都焦慮，而且怨恨

策略會議中，一巴掌重重拍在桌上：「上一季要我降價，這一季又訂這麼嚴苛的條款，不覺得太過分嗎！」又一次，他壓不住情緒，痛罵多年的供應鏈合作商。

可是我記得，他們明明前幾天在餐會上才滿臉堆笑敬酒。

某天我受邀參加餐會，每一桌都是物流暨供應鏈管理的一方大老、公司高層，他們相互勾肩搭背，歡笑聲不斷。

「謝謝你們的好產品，客戶都好喜歡，整天要我們趕緊進貨，指定說要買你們的牌子！」零售商陳總對著製造業王經理舉杯，大力感謝。

「我才感謝陳總給我這麼好的架位，就你們的店賣貨速度最快，我補貨都來不及了！」王經理連連稱謝，反過來感激陳總。

「王經理、陳總兩位才是我的大貴人哪！謝謝這些年拉拔生意，都是老夥伴了，未來請繼續多多關照生意。」物流老兵葉 副總對兩人鞠躬。就在幾天後，我分別私下和他們見面討論供應鏈策略，他 們卻對彼此滿腹抱怨，並說出真心話：

零售商陳總大罵：「賣不掉的貨就堆給我啦！客戶要的熱銷品拖拖拉拉出不了貨。瑕疵品都不管不問，退貨流程毛一堆，我們都被客訴到翻掉。」他談起製造商咬牙切齒，跟餐會上親近的模樣完全不同。

而在另一場會談中，被陳總大罵的製造商，談起與零售商的合作，同樣怒氣值爆表：「門市三更半夜跟我們叫貨，要求一天之內送到，是要我們怎麼準備？還有一次更誇張，叫了一堆貨，結果賣不動，退貨時還要我們吸收運費！我們是做功德的嗎？」

當我造訪為他們送貨的物流商葉副總時，他在餐會當天向雙方敬酒，笑容最滿，結果卻是其中怨念最深的人：「陳總好幾次要我同事在倉庫前排隊，排了一整夜！然後王經理要我們送貨就送貨，還拚命壓低價格！一點利潤都不留給我。但我能怎麼辦，上下員工全靠他們吃飯。」

我在業界幾十年來，不斷看到這樣的場景，一點都沒改變。製造商、物流商、零售商明明是同一條供應鏈上緊密的合作夥伴，卻在業務上宛如仇人般相互脅迫，害彼此充滿焦慮與怨恨。幾十年來，從沒變過。

然而，這真的是無法改變的嗎？

同一條供應鏈的我們，為何相恨相殺？

沒有人是壞人，沒有人真的想要傷害彼此。我們身處業界的每個人，都肩負來自股東、來自老闆的兩個責任：增加收入、降低成本。

理論上，製造商、物流商、零售商本該是彼此合作，協力將產品送到客戶面前，得到消費者的回饋，然後共享利潤。然而，回到現實，我們發現三者之間的關係其實充滿著防備、壓榨、脅迫，都想要隱瞞彼此，將更多成本轉嫁給對方，以此而謀求自己的利益，最終形成相恨相殺的局面，所有廠商都身處四大困境無法自拔：

困境一：相互隱瞞，當然無法協力降低成本

所有的製造商都難以精準控制產量 —產量過剩就造成製造浪費，庫存累積又導致資金浪費；產量不足則又平白損失了獲利。這樣的兩難讓製造商每天都感到煎熬。

我們明明都知道，如果零售商能將更多精準的銷售資訊分享給製造商，就可以更精準的預估產量、及早排程、減少成本，而且增加營收。

但常常就是不願意。

多年來我們也都看到，當物流商送貨時，經常要面對極為苛刻的條件，不論是被迫在倉庫前長時間空耗等待，或是為了極少的貨物量專程送達，這些情況都嚴重浪費人力與時間，造成貨運裝載率低、物流運輸效率差。

我們明明都知道，如果製造商與零售商願意與物流業者進行更多資訊協同，願意更考量物流業者的處境，這一切都可以改善。

但常常就是不願意。

我們明明就知道，當三方的資訊更加透明，進行更多溝通協力，將可以輕易減少過度加工與包裝，也將可以為業者們頭痛不已的退貨與瑕疵品找到解方。

但常常就是不願意。

太多公司都希望將自己的成本轉嫁給合作廠商，再把利潤收刮到自己的損益表上，成為自己的經營成果。大家都高舉砍刀，揮向同伴。

大家都太聰明了，所以我們都輸了。只願獨善其身的我們，將永遠無法擺脫八大浪費：

一、生產過剩，導致「製造浪費」

二、庫存過多或不足，導致「資金浪費」

三、瑕疵品，導致「製造浪費」

四、不必要的流程，導致「人力浪費」

五、過度加工，導致「材料浪費」

六、等待時間，導致「時間浪費」

七、運輸效率差，導致「距離浪費」

八、裝載率不足，導致「空間浪費」

困境二：相互牽制，當然無法運用最新科技爭雄市場

企業都想要擴大營收，但怎麼做？我們全都看到，台灣市場這麼小，已經過度競爭，當然要出國，走向全世界，向全球爭取訂單。我們也都知道，出海拓展業務需要「打群架」，單打獨鬥是沒戲唱的。

零售商應該成為海外拓展的先鋒，運用數位工具探查全球市場潛在需求，向全球爭取訂單。取得資訊後，就快速傳遞給製造商，敏捷生產出貨後，再由物流高效地將產品提供給客戶，及時滿足需求。

然而，事實是，零售商並不會用最新數位工具開拓市場，企業間也不共享資訊，導致機會一再錯過，這樣當然無法賺錢。

如果無法善用數位工具，也沒有共享資訊的意願，就奢談出海，只能在台灣紅海市場下，競爭低額毛利。在沒有多餘利潤下，企業之間只能互相傷害，踏入下一個困境。

困境三：僅局部優化，要擠出獲利當然只能彼此互砍

成本壓不下來，獲利提不上去，怎麼辦？大部分企業老闆一拍大腿說：「減物流費用！」

我聽過太多物流業者向我訴苦，而脾氣火爆的更是破口大罵：「每個客戶都認為物流是成本，只要想不到方法提升利潤，就是來壓我們的價格！」

在企業之間，物流經常被認為是「必要之惡」，好像怎麼砍價都是正當的、合理的。而且除了砍價，業界常對物流加諸各種苛刻的條款，將所有的成本、不確定性，轉嫁給物流業者。

我常在零售商的倉庫外，看到物流車排隊一整夜，就為了等待卸貨。如果不等待會怎麼樣？明天重頭排隊，慢慢等！甚至有物流業者為了準時送貨，避免罰款，一整台物流車就只運送一顆籃球大小的包裹，嚴重浪費運能。

這些不是單一事件，而是每天都在發生的事。

在強迫降價、不合理規定的情況下，物流業者無法有合理的利潤，無法改善工作模式，甚至每況愈下。而結果其實將導致廠商、物流業者、客戶全輸的局面。

困境四：不顧全局優化，人力危機與碳排危機將讓全產業覆滅

你們知道物流業人員薪資多低，多少年沒調漲了嗎？於此同時，他們工時長、駕駛兼搬貨、背負疲勞開車的風險，在這個少子化、人力短缺的時代，已經愈來愈難找到人願意從事相關工作。

企業主可別以為這種情況不會怎麼樣，如果沒人當司機，你的公司就沒人幫你運貨；運不了貨，就請準備倒閉。

此外，台灣業界運輸效率極低。我們都知道，滿街物流車，但通常滿載率只有十分之一到三分之一。這意味著什麼？高到爆表的碳足跡。

以前，沒人在意這件事。但未來，這將決定企業生死。

世界各國配合聯合國氣候行動計畫，在不久的將來，將針對碳足跡徵收稅款。這就意味著，在貨運上無法達到高效率、低碳排，將導致成本大漲，企業徹底失去競爭力。

無法因應人力資源、氣候變遷的風險，台灣產業可能將全部死在沙灘上。

三十年從業，經歷死亡谷，解方在眼前

上述所說，全都是我親眼所見，台灣正在面對的真實危機。我無法不注意到，台灣在供應鏈上的落後和遲緩，正在侵蝕台灣的優勢，甚至危及產業生存。

也許讀者會好奇：你憑什麼這麼有把握？

因為我在供應鏈領域已經工作了三十年，從最基層做到最高階，待過製造業、零售業，也待過被他們壓榨的物流業；除了業界，我也在喬治亞理工學院任職多年，更擔任供應鏈領域顧問、美國國際物流協會理事長。

我從不諱言，我曾經在機場與貨運工人一起用雙手搬箱子。

我曾經不知多少天在倉庫徹夜點貨，直到清晨迎接日出。

我曾經跟其他司機一起嚼檳榔，和他們深談工作上的辛苦與困難。

我曾經在跨國公司 CEO 的辦公室裡，因為供應鏈決策衝突而被痛罵；也曾讓我服務的公司因為供應鏈的卓越表現而營收亮眼。

我曾經在中國最高速發展的十年之間，經營一家成功的供應鏈顧問公司，客戶遍布全球百大企業：京東、華為、聯想、富士康、可口可樂、上海電氣；每個顧問案的金額重輒新台幣一億元以上，我都親自操刀。

我曾經和六百多位在中國發展的大企業高管深談他們的供應鏈策略。對於這些來自中、美、歐，橫跨三十個以上產業的各大知名企業背後的供應鏈模式、歷史，以及最具價值的人脈網絡，我都瞭若指掌。

在這二十多年的供應鏈職涯，我經歷過供應鏈好幾次的演變、重塑、破壞式創新。時至今日，我們的產業再度面臨挑戰，而我心中的解方也愈來愈明確清晰：

只要當作我們都是同一間公司，以這個前提運作與決策，現在令人感到困擾的每件事情就會大幅改善。

別再砍物流！解方在「供應鏈」全局

許多在業界摸爬滾打一輩子的人，並不知道「物流」和「供應鏈」有何區別。「物流」就是將貨物從 A 地運到 B 地的流程。本來是公司內部的工作，後來外包到一群特定的公司，有了規模經濟（economy of scale），成為「物流產業」，像是大家熟悉的新竹物流、長榮海運、大榮。

「供應鏈」則是經濟體裡每一間公司合作生產的全部歷程，包括製造商、物流商、零售商，涵蓋計畫、採購、製造、物流、退貨等所有工作。如你所見，「物流」僅是其中的一個環節。

一旦分清楚了這兩個概念，就能看出業界一個長年的思維錯誤：許多企業都以為「供應鏈優化」是物流公司的責任；甚至在許多企業眼中，只要對物流砍價，減少帳面上的支出，就是達成了「供應鏈優化」。

錯！大錯特錯！

如果對「供應鏈」有正確的理解，就不難看出，要改善供應鏈，需要製造商、物流業、零售業三方共同協力才能達到。而其中的精神原則，用最通俗、最易懂的話來說，就是：「不分彼此，當作我們（製造、物流、零售）是同一間公司。」

因此， 本書中刻意將「物流暨供應鏈管理」整體一起討論， 有其背後的思維邏輯及深刻用意：就算是不同公司在負責這些流程，「物流」及「供應鏈」兩個概念終究必須整體探討，無法分離。

「當作我們是同一間公司」不是溫馨而空洞的口號，其背後有一套基於科技的管理方法，讓製造∕物流∕零售之間資訊透明接軌，促成更精準、快速、高效益的決策，成為前述四大困局的解方。

解方一：打通任督二脈，就能刮除降不下的成本

現在的物流暨供應鏈管理，合作夥伴之間相互隱瞞關鍵資訊，缺乏協作，造成八大成本嚴重增加。如果能秉持「當作我們是同一間公司」的觀念，就可以降低成本浪費。這八大成本包括： 一、生產過剩（製造浪費）

二、庫存過多或不足（資金浪費）

三、瑕疵品（製造浪費）

四、不必要的流程（人力浪費）

五、過度加工（材料浪費）

六、等待時間（時間浪費）

七、運輸效率差（距離浪費）

八、裝載率不足（空間浪費）

舉個例子：每年中元節時，台中大甲鎮瀾宮都會舉辦祭典，需要購買大量來自中國製造的供品。當製造商和物流商都不知道供品最終的消費資訊時，他們只能遵照慣常的運輸路線，層層轉運，才把貨品送達鎮瀾宮附近的零售店：

福建製造→運輸港口→海運至台北港→台北港倉儲→運送至台中轉運倉庫→送達大甲零售店→鎮瀾宮購買

製造、物流、零售各自為政，互相分立的結果，就是繞一個大彎，增加各種成本浪費，包含時間、金錢、人力。

在「當作我們是同一間公司」的觀念下，零售業向製造商和物流業者分享資訊，後者知道最終的消費地，就可以將大量供品直接運送到鄰近鎮瀾宮的超市店家，甚至鎮瀾宮管理處。如此一來，不就可以節省大筆運費？

透過「當作我們是同一間公司」的觀念與實踐，可以在整個供應鏈中的大量環節，找出可以優化效益的方案，進而節省各方大量的時間與金錢成本，在不傷害任何一方的前提下提升利潤，由所有人共享。

解方二：打破隔閡導入新科技，從全世界賺取更高獲利

和節省成本一樣，當採用「當作我們是同一間公司」的作法，台灣企業合作出海到全球拓市接單，擴張營收將更加容易。

怎麼做到？

現在許多成功的模式都是由零售商和製造商攜手合作，利用數位工具探查全球市場潛在需求，在世界各地爭取訂單。海外客戶向零售商下單後，製造商立刻得到資訊，零時差開始進行敏捷生產，再交由物流業者快速運貨至市場，填補需求。這樣的商業策略在許多深度進行供應鏈革新的企業都已經實現。

在「當作我們是同一間公司」的觀念下，銷貨可以像是籃球的快攻，或像是足球的快速反擊（Counter-attack）般行雲流水。

這樣的銷售策略將能讓台灣的產品在全世界找到客戶，並被賦與更高的價值。舉個例子：當我們把基隆魚餃賣到法國巴黎，它就不是被用在兩百元一客的火鍋，而是五千元一客的米其林高端餐飲。

許多台灣企業普遍認為，將產品上架至國外主流通路極為困難，這樣的觀念屬於亞洲思維。事實上，隨著數位通路的興起，打入美國市場已不若以往困難，亞馬遜（ Amazon.com）等電商平台正是切入的有效起點。

Walmart、CVS、Target、Chewy等零售巨頭，在評估商品進入實體通路前，通常都會參考 Amazon上的銷售與評價數據。因此，先在亞馬遜上架商品，不僅是市場入門的捷徑，更是通路拓展的前哨站。

商品進入美國實體通路之前，通常可以先在亞馬遜上架；以下這些因素是需要考量的關鍵重點：

一、市場測試與數據驗證 亞馬遜是測試商品市場接受度的絕佳平台。企業可透過銷售數據、顧客評價、搜尋排名等，快速掌握產品潛力。台灣企業常在品牌定位與包裝設計上投入不足，無法清楚傳遞創業理念與產品價值，導致美國市場表現不佳。若資源有限，也可參考同品類前十名商品的口味、包裝與規格，擬定相對應的市場策略，提高成功率。

二、品牌建立與消費者信任 美國消費者重視亞馬遜的評價系統，常根據評論與星等來決定是否購買。因此，在進軍實體通路前，透過亞馬遜累積正面評價，有助於建立品牌信任與公信力，也能提升零售商的合作意願。

三、營運彈性與低成本物流 亞馬遜FBA服務（ Ful.llment by Amazon）提供倉儲、配送與客服服務，協助企業以低成本切入美國市場，無需建立當地倉儲或龐大的供應鏈團隊。在此階段也可邊營運、邊優化供應鏈策略，為進一步進入實體通路做準備。

四、強化與實體通路的談判籌碼 亞馬遜上的銷售數據是與實體零售商談判的重要依據。若商品在亞馬遜上表現亮眼，代表具市場需求，將大幅提高 Walmart、Target、Whole Foods等零售商的合作意願，甚至可能主動洽談進貨。

五、品牌曝光與數位行銷效益 作為美國最大的電商平台，亞馬遜擁有龐大流量，能有效提升品牌知名度。即便無法一開始就進入暢銷排行榜，只要銷售穩定成長，對實體零售商而言就是具潛力的指標。透過亞馬遜廣告（ Amazon Ads）與SEO策略，也能進一步觸及更多潛在消費者。

六、降低進入實體零售的風險 美國幅員遼闊，實體通路如 Walmart擁有超過四千三百間分店與數千個倉庫，運輸時間長、成本高，且物流風險大（如司機罷工等）。相較之下，亞馬遜的模式更為靈活，有助於企業以低風險方式測試各區域市場需求，進而決定未來要主攻哪些通路。

解方三：當所有人參與供應鏈優化，豐厚的紅利共享均霑

「當作我們是同一間公司」，意味著不壟斷資訊，訊息透明共享，讓供應鏈夥伴能做更有效率的決策。

當決策更加精準高效，就可以在不減損任何一方利益的前提下，消除真正因為浪費而產生的成本，例如：減少貨運的次數、距離、包裝、等候。當成本減少，不以任何人的損失為代價，供應鏈上每個夥伴都能實現自己的利益目標。

「當作我們是同一間公司」，意味著不打壓與剝奪，而是彼此賦能，協助供應鏈夥伴服務更多、更遠、更多元的客戶。

當整個供應鏈體系支持彼此，服務全世界市場，勢必能創造更多營收。這些增加的利益，可以由製造、物流、零售的每一個廠商共同分享，達成全贏的局面。而一個健全、欣欣向榮的產業，也將可以提供更好的服務與產品給消費者，達成正向循環。

解方四：全局優化，在危機來臨之前讓全產業升級晉階

在「當作我們是同一間公司」的觀念下，物流業的員工才可能得到合理的薪資成長，以及可接受的工作條件。如此一來，物流業才可能永續經營，服務所有企業。 進一步而言，當供應鏈中所有企業以「當作我們是同一間公司」的思維進行資訊協同，將能更高程度實現自動化、智慧化，減少人力運用需求。而減少聘請勞力型員工也將能幫助企業降低成本，提升利潤。

唯有當企業之間更願意基於「當作我們是同一間公司」的思維，將資源（如：倉庫、貨車）開放共享，才能進一步提升裝載率、運輸效率，同時能大幅減少碳排放。

唯有達成淨零排碳的產業升級，才能在即將到來的「淨零時代」維持企業競爭力，以及全國產業的存續。

解方已在全世界推展：實體 AI

前文已經說過，但在此我想再次強調：「當作我們是同一間公司」並不是一個溫馨、感性的口號，而是基於最新科技發展與供應鏈管理學的明確體系，在許多國家都已由學者、政府、業者進行深度研究。

美國喬治亞理工學院的 Benoit Montreuil 教授，已經針對此課題研究超過二十年。他已在美國成立相關研究機構，得到了美國國家科學基金會（NSF）的資助。

歐盟數十所大學、研究單位、大型企業、各國政府，共同組成了「歐洲物流暨供應鏈創新協同聯盟」（Alliance for Logistics Innovation Collaboration of Europe, ALICE）進行研發與推展。

中國物界科技公司的創始人田民先生，正領銜推動產業聯盟。日本則有政府農業部、商業部在推廣革新。

目前不僅全球都在研究，台灣其實也有一小部分的人看見這般趨勢。

國泰金控看見供應鏈發展的潛力，投資成立了棧板公司，要打下實踐的第一個橋頭堡。富士康建立準時達國際物流公司，以此原理協助供應商及客戶改進運貨效率…… 這些學者、業界先行者多年來致力推動「當作我們是同一間公司」的革新，在最近幾年間更發生了爆炸性的進展。這波進展背後的推動力是什麼？相信你已經猜到了：AI。

台灣企業當前使用 AI 的範圍，多數仍圍繞在內容生成與資料分析，但其實 AI 可用於優化研發、設計、採購、製造、運輸、銷售等整個實體生產過程。而將 AI 運用在實體產業的科技，稱為實體 AI（Physical AI）。耳熟嗎？輝達執行長黃仁勳在2024 年Computex（台北國際電腦展）上做了專題演講，讓這個概念成為當前最熱門的趨勢。 而當企業明確將實體 AI 應用於物流暨供應鏈管理領域時，則有一個專門名稱：實體互聯網（PI）。它將可以幫助產業達成「當作我們是同一間公司」這個概念願景，為前述難關提供所有解決方案。

實體互聯網將會重新定義物流暨供應鏈管理的全流程，讓台灣所有的製造商、零售商、物流業者得到明確的科技工具，化解彼此相虐相殺的困境。

本書將要深入說明實體 AI 與實體互聯網未來的發展與應用方式。

從困守台灣，到做全世界的生意

在未來的幾年，台灣企業如果想要增加價值，需要運用實體 AI 與實體互聯網，進行多層次的徹底改造，包含從個人到公司、從公司到產業、從產業到全球之間。

企業的革新是複雜且困難的工程，絕不可能一天之內立刻脫胎換骨。經營者必須從改變團隊、員工的思維做起，才可能逐漸運用 AI 工具，建立可行動的具體方案。

每個企業都可以從自身做起，例如：打造卓越供應鏈系統，推動內部組織協同。每做一步，就會有多一分的效益，並且具體反映在提升營收、降低成本。

若想要看到變革發揮全部的成效，就不能僅有公司內部的變革，更要推動整個產業展開協同合作。協同的對象除了本來的合作夥伴，甚至要跟競爭者一起合作，共同將企業的服務及產品順利地、高效地賣到全世界，賺全世界的錢。

我已經聽到你心中的聲音了：太難了吧？不可能吧？

再次強調：這是一個漸進式的過程，不會一步到位。而且也請你認知：從現在開始，這個改變已經展開，隨著成效逐漸顯著，行動的人將會愈來愈多。五年、十年之後的成果，將是現今所想像不到的。

而一切的變革，都需要有個起點。

這本書，就是台灣業界、數百萬家企業，走向「當作我們是同一間公司」這個觀念與心態的起點。

我希望運用三十年來在供應鏈任職累積的專業，透過這本書，將這項願景與實踐分享給整個台灣產業界。

我希望讓台灣產業界明白，其實不必再忍受困境；成本壓不下、營收推不動的種種難關，其實都可以化解。

我希望讓台灣產業界明白，其實不必再以零和的方式、從供應鏈夥伴身上刮骨吸髓的手段，為擠出一點點的利潤而斷送產業的前途。

我希望讓台灣產業界明白，其實上述的一切都是現在進行式，都有立即見效的快贏策略，絕不是遙遙無期的許諾。

我希望這個能快速降低成本、提升營收、擴張利潤，進而為每個人增加收入的辦法，可以更快在台灣推廣採用。

無論你在產業中服務於製造業、物流業，或是零售業；

無論你在企業中身處研發、製造、採購、IT，或是業務；

無論你的職級是一線員工、主管，或是企業高層；

這本書是為你而寫的。你能從本書中看到你可以在轉型過程中承擔的角色職責，以及立即可行的方案。

站在二十一世紀的第三個十年，物流暨供應鏈管理轉型之路已經明確，就是運用實體 AI 重塑整個物流暨供應鏈管理流程。這是台灣未來五至十年的發展關鍵。 我相信實體互聯網可以幫助企業在轉型過程中創造新的利潤，並推動企業邁向全球市場發展。

給正在焦慮的經理人與企業主的話

生成式 AI 已經徹底改變了新聞媒體、網路行銷、教育培訓、所有服務業的線上客服⋯⋯。然而，直到現今，物流業、製造業、零售業卻還沒有很意識到，AI 的巨浪已在腳邊。

硬體產業的傳統模式正面臨生成式 AI 帶來的顛覆，未來不會再以我們過去三十年熟悉的方式存在。那些能夠擁抱變革、引領創新的人將享受巨大的紅利；而忽視、抗拒，甚至逃避這波技術浪潮的人，將被淹沒在巨浪之下。

台灣的中小微企業占比高達 98.9%，正是這些企業過去二十年來「摸著石頭過河」的精神，讓台灣在全球經濟中擁有舉足輕重的地位...

目錄
〈專文推薦〉一念之間，安於現狀還是勇於改變？  何飛鵬
〈專文推薦〉一本協助台灣產業推胎換骨的「葵花寶典」  黃齊元
〈專文推薦〉政府及企業決策者、供應鏈與物流管理人必讀之作  穰穎宣

〈作者序〉

給正在焦慮的經理人與企業主的話

序章  供應鏈上的夥伴，為何成為彼此的阻礙與死敵？    
不要再裝了。我們都焦慮，而且怨恨    
同一條供應鏈的我們，為何相恨相殺？    
三十年從業，經歷死亡谷，解方在眼前    
別再砍物流！解方在「供應鏈」全局    
解方已在全世界推展：實體 AI    
從困守台灣，到做全世界的生意    

第一部  實體 AI——未來必來    

第一章  AI 發展迅猛快速，千萬別再錯過實體應用的契機    
不久之前，以為 AI 還在天邊，產業應用尚早??    
AI 商用鋪天蓋地而來，在全產業掀起熱潮    
實體產業導入 AI，發展態勢已不容忽視    
誰掌握實體 AI，誰將在全球快速超車    

第二章  實體 AI 改造一切：物流暨供應鏈管理，是時候來一場破壞式創新    
生技+實體 AI，超越傳統邊界，直奔全球市場    
生技產業擁抱實體 AI，顛覆傳統流程    
面對產業巨變，你要選擇放棄嗎？    
企業家對未來共識一致：全面導入實體 AI    

第三章  導入實體 AI ，掀起一場物流暨供應鏈管理全流程革命    
裝箱：從一次性裝箱浪費，到用可重複標準化容器寄貨    
收件後：貨運公司從各自為戰，到合作聯盟    
運送：從低效率運貨，到實現高效率物流    
倉儲理貨：共用貨倉與智慧運算，讓貯貨效能最大化    
配送：從高收貨成本，到創造附加價值    
售後與回收：建立二手循環系統
邁向未來，全面升級供應鏈產業    

第四章  實體 AI 帶你進入下一個賺錢風口，到處是金山銀礦    
數據：全供應鏈快速反應，滿足需求，增加獲利    
資產：提升投資回報率，額外增加收入來源    
流程：製造業跳過代理商服務消費者，增加高額貿易利潤    
人力：服務性質升級，直接提升公司營收    
從成本中心轉為利潤中心，幫助企業利潤無限增長    

第五章  三大變局來襲！稍一不慎，再強的企業都得走入歷史    
變局一：國際衝突與極端氣候，供應鏈更常面臨斷裂風險    
變局二：少子化缺乏人力，第一線工作全面停擺    
變局三：全球擴大減碳，經營成本飆升，甚至無法接單！    
未及時導入實體 AI，將喪失國際競爭力，淪於三流企業    

第六章  把握眼前十年因應變局，將兌現台灣產業革新飛躍的黃金機運期    
因應變局一：建立供應鏈韌性，將能應對千變萬變    
因應變局二：升級物流從業者工作價值，提高客戶滿意度    
因應變局三：降低製造與運輸碳排，跟進淨零目標    
爭奪黃金十年，台灣最後的上車機會    

第七章  改造方案近在眼前，把握機運的人將能勝出    
有如電郵的全流程自動化，可大幅提升送件效率    
參考共享單車經驗，共享實體設施效益明確    
概念絕非新穎，研究與推動已二十年    
從理論到實踐，台灣跟上實體互聯網趨勢刻不容緩    

第二部  看透過往，就能預知未來
    
第八章  1995-2005：鐵幕倒下，網路科技打造供應鏈全球化    
國際政經局勢：共產陣營崩塌，自由經濟市場    
美軍研發科技釋出，全球進入產業分工    
技術發展提升：網路打破溝通限制，推展全球化貿易熱潮    
群眾態度變化：從抵制數位化，到省下大量等待時間    
三要素到位，全球貿易化必來    

第九章  2006-2015：移動通訊與電子商務，形成圍繞中國的全球供應鏈    
國際政經局勢：中國全力發展工商業，吸引全世界投資設廠    
技術發展提升：智慧型手機改變整代人的消費與工作    
智慧型手機與移動通訊，促使中國成為世界工廠    
群眾態度變化：人們從抗拒中國，到接受與歡迎    
技術演變驅動商業，決定供應鏈發展大潮流    

第十章  2016-2024：天災人禍及科技憂患，供應鏈顛跛失速    
國際政經局勢：地球不再平坦，國界壘起高牆    
技術發展提升：大數據與資料時代，人們重建高牆    
新局勢下，群眾態度由憂慮轉向信心    
供應鏈發展史告訴我們的事    

第十一章  走向實體互聯網時代：優化容器、運具與倉庫，打造高效硬體系統    
硬體容器設計：標準化、可重複、智慧化    
實體互聯網容器的典範：貨櫃    
增加棧板通用性，走向實體互聯網    
運具與倉庫：標準化櫃位、數位化控管    
改造硬體的技術早已成熟可用    

第十二章  走向實體互聯網時代：建立數位平台，最優化所有運送規畫    
數位孿生，硬體的數位鏡像    
隨時收集車體資訊，做出最佳運輸決策    
數位平台通盤運算，全局決策最佳化    
採用分散式運算，在每個節點達成最優化    

第十三章  走向實體互聯網時代：建立制度認證，形成聯盟體系    
志同道合的企業將組成實體互聯網聯盟    
參照網路資訊架構，由業內人士共訂協議    
實體互聯網體系納入新成員的認證與導入    
實體互聯網體系間的合作，愈合併愈高效    
走向實體互聯網的未來    

第三部  走向實體 AI 供應鏈管理思維與應用，企業利潤增長無上限
    
第十四章  爭取加薪有辦法：以實體互聯網創造協同    
加薪最終解：創造價值，為公司提升利潤    
價值礦藏，請發現油井    
噴湧價值的油井，就在街拐角    

第十五章  製造業夥伴扛起協同主導權，確保全供應鏈利潤最大化    
「長鞭效應」是製造業的夢魘    
製造業領銜，推廣採用 AI 為基礎的 VMI 模式    
以 VMI 驅動協同，全供應鏈所有參與者受益    
從協同裡挖寶，揮別製造業的最大煩惱    

第十六章  物流業夥伴以數據思維協同共配標準化，建立數位孿生淘金礦    
物流業者的處境：抱著金礦的坐騎    
  一、發現互補方式，與同業進行協同共配    
  二、硬體標準化，共創更大市場    
  三、建立數位孿生，近挖礦，遠結盟    
選擇的時間：做大做強或被超越吞併    

第十七章  零售業夥伴攜手上游與對手，從小規模試點做起    
走向實體互聯網是解方，但有難關    
開放？不開放？兩種陣營體系的選擇    
零售業走開放體系的起步作為    
和競爭者合作是利多，何樂而不為    

第十八章  打造獨特供應鏈戰略，實現不可替代的價值主張    
不可替代的價值主張，才是掌握自己的命運    
價值主張讓企業對消費者不可替代    
供應鏈戰略讓價值主張穩定落實    
協同加乘，供應鏈戰略新典範    
當供應鏈戰略失準，滿足客戶也只是快速死亡    
走出訂單思維，在全球市場扎下根基    

第十九章  公司內部更要協同，研發、財務、業務均要參與    
內部缺乏整合就會互相扯後腿    
研發部門：產品開發預先考慮全流程需求    
財務部門：貼近各部門的需求與困難    
業務部門：倡導傳播新思維的先驅    
加強內部培訓，領袖與同仁一起發力    

第二十章  從個人到世界，層層協同使價值最大化    
個人貢獻反映於薪酬，確保協同的積極度    
企業內部單位之間協同，以終為始    
產業的協同：協力配合，一同進化    
全台灣的協同：找到最新增長點    
台灣與世界的協同：實質合作取代名目建交    
整體價值最大化，薪酬是個人公平回報

第四部  台灣走向實體互聯網之路    

第二十一章  歐美與日本的最新發展，具體應用的實例    
2024 國際實體互聯網大會，最先進見解交流    
美國：營造業借鏡實體互聯網，運用模組化製作    
歐洲：歐盟主導推動，以多式聯運解決人才短缺問題    
日本：政府組織主導，訓練三千名供應鏈架構師    
借鏡全球經驗，台灣推動實體互聯網需多方協力
    
第二十二章  夢的最佳實踐地，台灣發展藍圖    
實體互聯網的夢，台灣最有機會成真    
建立短中長期發展目標，持續迭代優化    
組建跨部門團隊，中央政府帶頭    
公部門協同，成為產業發展助力    
政府打造條件，民間衝鋒開拓    

第二十三章  實體互聯網核心推動主力：獨立第三方機構    
實體互聯網推手，各國第三方機構    
協會聚集有志之士，由基金會推動專案    
創新專案的孕育之地：基金會    
從發芽到茁壯，台灣獨立第三方機構成立

第二十四章  卓越供應鏈：深入公司，挖開潛在礦藏    
接單思維走不遠，要能主導企業命運    
「卓越供應鏈」導入，營收翻百倍    
發現供應鏈縫隙中的金礦，實現「卓越供應鏈」    

第二十五章  供應鏈將死，新時代人才帶給企業新生    
AI 時代，人才能力定義將徹底顛覆    
物流業將大改造，從基層到高層都需換腦    
所有產業大改造：實體互聯網時代需學習協同思考    
台灣智能物流及供應鏈學校培養新一代供應鏈人才    
學透實體互聯網，迎接「供應鏈之死」    

結語  供應鏈之後，實體互聯網將成為企業運作的核心    
人工智慧正在改變世界，引領產業革命    
實體互聯網將為所有產業解開死結    
供應鏈之死，實體互聯網崛起    

目錄
〈專文推薦〉一念之間，安於現狀還是勇於改變？  何飛鵬
〈專文推薦〉一本協助台灣產業推胎換骨的「葵花寶典」  黃齊元
〈專文推薦〉政府及企業決策者、供應鏈與物流管理人必讀之作  穰穎宣

〈作者序〉

給正在焦慮的經理人與企業主的話

序章  供應鏈上的夥伴，為何成為彼此的阻礙與死敵？    
不要再裝了。我們都焦慮，而且怨恨    
同一條供應鏈的我們，為何相恨相殺？    
三十年從業，經歷死亡谷，解方在眼前    
別再砍物流！解方在「供應鏈」全局    
解方已在全世界推展：實體 AI    
從困守台灣，到做全世界...