前言

創新是一套可以學習的方法

聰明人滿街都是，但通常不見得有成就。

有創意和想像力才是重點。真正的創新者具備這些特質。

──華特．艾薩克森（Walter Isaacson）

不論這本談創意和創新的書籍，是你翻閱的第一本還是第十五本，你想做的事其實都一樣：縮短「創意潛力」與「實際影響力」之間的距離。不管是你、你的團隊或組織，只要縮短這個距離，就能啟動創意潛能、提升創意表現，達成更多目標。

這裡談的不是微調，也不是逐步的改善。我們要的是確保點子穩定又可靠地奔流，帶來源源不絕的成功產品、服務以及其他解決方案，同時釋放自己和他人的潛力，享受突破性思考帶來的實質好處。

為了達成這個遠大的目標，拿起這本書是你想到的點子之中，特別好的一個。

你是否自認是有創意的人，都沒關係。事實上，我們不認為有「創意人士」這個特殊物種。世界上只有兩種人，一種是已經培養完整創意技能的人，另一種則是還沒學會的人。創意不是少數人的天賦，而是可以透過學習獲得。如果你還沒學過，這只是知識、努力和時間的問題。我們是來協助「知識」這個部份，剩下的就靠你自己了。

有創意的組織也不是意外產生，而是特意打造出來的。Nike和蘋果都是由懂創意的人精心設計而成，奈特（Phil Knight）和賈伯斯（Steve Jobs）刻意打造出讓創意蓬勃發展所需的環境。這樣的領導者除了追求利潤和成長，也把創意需要的條件視為優先要務，因為他們明白後者能帶來前者。Nike和蘋果這樣的創新巨頭之所以鳳毛麟角，原因在於企業領導者很少具備創意相關的技能，這就是創意之所以成為最高領導特質的原因，它能讓你脫穎而出、無與倫比。

賈伯斯把自己對美學的敏銳度歸功於1970年代在里德學院（Reed College）上過書法課。我們認為，賈伯斯這段早期經歷所帶來的影響，甚至遠大於創造出第一代麥金塔作業系統的字體。賈伯斯在使用筆墨的過程中，還學到了創意實際上是如何運作的。他透過實作了解創意的流程，促成他在日後能以效率過人的方式激發他人的創意與創新。

領導者如果不懂創意的運作原理，就很難培養他人的創造力，更別說要在組織裡借重創意的力量。我們將在本書中看到許多這類盲點的實例。在大部份的例子中，扼殺創意發想的不是團隊中的個人，而是立意良善、但觀念不正確的領導者。這種領導者因為太執著於可行性和關聯性，會在第一秒就立刻壓制任何偏離現狀的事物。你能想像如果賈伯斯說：「你們能不能不要再討論手機了？我們可是一家電腦公司啊！」那會怎樣呢？賈伯斯深知，在全心專注只做一件事之前，要先天馬行空、發揮想像力。

就連相信創意很重要的執行長，如果他們本人沒有以創意的方法做事，通常也無法維護、支持或刺激創意。儘管這類執行長對創意抱持友善的態度，但他們根本不知道創意需要的條件，或是不明白那些條件有多關鍵。為什麼會這樣呢？因為傳統的領導和管理訓練看重零錯誤的效率，而這正好與創意背道而馳。創意會需要試圖走走看不同的路，而走著走著，有可能發現是死巷。追求效率在其他方面很管用，卻剛好不適合用在創意領域。

唯有清楚了解創意的運作方式，才有辦法在工作中特別開闢創意的園地。一旦養成創意習慣，你就會對創意有更全面的理解。每當有學生來找史丹佛的傳奇人物麥金（Robert McKim），請他就某一個點子給予意見時，麥金總會這樣回答：「先給我看三個點子再說。」工程師出身的麥金明白創意的基本原理，也因此擅長激發他人的創意。

對自認沒創意的人來說，上面提到的都是非常好的消息。創意是可以學的，而且在學習的過程中，你還會懂得如何在別人發揮創意時，給予適當的支持。也就是說，你還能打造或帶領組織，做出世界級的創意與創新。不過，在到達那個境界之前，你得先忘掉這輩子聽過所有關於創意的神話。創意是一門解決問題的技藝。畫畫與寫詩固然需要創意，但企業購併也需要。在商業世界，創意就跟複式簿記一樣基本、實用。創意能放大、加速你所有其他的努力。

我們發現這樣想能幫助大家理解：如果你已經知道如何解決一個問題，那它就根本不是問題了，至少不是我們認定的問題。一個你已經知道如何解決的問題，其實是一件任務（task），也就是付出時間和精力便能完成的事。要整理剛買回來、塞滿後車廂的食物，這件事本身不是問題；需要刷洗的浴缸也不是。「解決」這種問題的方法，是盡快有效率地做完。

唯有當平日的做法行不通，你才會被迫要想出新方法。當你碰上家裡停電，冰箱不冷，該怎麼辦？此時買回來的菜確實是個問題，而真正的問題只與一件事有關，那就是點子。從這個角度來看，每一個問題都是關於點子的問題。創意不只是想出「新的廣告標語」或「新產品」；創意是「我如何能做成這筆生意」或「這封電子郵件很重要，我該怎麼寫」。說穿了，創意能讓你的貢獻從錦上添花變成雪中送炭。

我們開發的創意系統受到全球的頂尖組織信賴。有了這套系統，你將清楚知道如何有效處理任何問題，將風險降至最低、把成功機率提升到最高。更棒的是，你將能夠把系統運用在各種規模大小的團隊，在你的團隊或組織建立完善的創新方法，讓每個人都能事半功倍。

我們的創意法與眾不同之處，在於持續聚焦於我們稱為「點子流」（ideaflow）的概念。下一章會進一步定義，簡單來說，重點就是量會帶來質。更多的輸出，等於更好的輸出。至於才華、天賦、運氣，與能否在真實世界中持續一貫地產生有品質的成果，並不如我們想像中的那麼相關。

長期而言，懂得方法將勝過苦等繆思女神降臨。

點子流是一種看待創意的概念，也是方法，其好處就在於我們想出的點子愈多，在發想過程中的壓力就會大幅減少，還能增加成功率，把成本和風險降至絕對最低值。

不論你希望培養自身的創意能耐，或追求在《Fortune》五百大企業建立規模完整的創新實驗室，本書都能協助你永久解決「如何解決問題」這個問題。

邁入持續破壞式創新的年代

沒錯，這一切聽起來都很美好，但為什麼你該相信上述任何一句話？

我們是本書的作者傑瑞米．奧特利與派瑞．克萊本，平日在史丹佛大學的哈索．普拉特納設計學院教授創新、領導力與創業。這所通常簡稱為d.school的設計學院，是個再神奇不過的地方。我們兩人因d.school結緣，有幸持續向頂尖人物學習、合作，並結識全球數一數二的專業人士和教育家。從以前到現在，傑出的同仁和學生教會我們許多，讓我們得以寫下這本書。（在此感謝所有人。）

派瑞自1996年起在史丹佛大學教授產品設計，同時還管理他創辦的雪鞋公司。即使他後來在背包製造商Timbuk2與戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）擔任管理職，依然挪出時間教書，並於2006年請假，與人一同創辦d.school。

2010年，史丹佛大學請傑瑞米擴大d.school的高階管理教育課程，當時他剛完成在史丹佛大學的一個研究生獎學金計劃。這個機會讓傑瑞米興奮雀躍，但他注意到d.school的其他課程帶領者，全是互補的二人組，他也希望能有搭檔。派瑞恰巧在那段時間剛卸下Timbuk2執行長一職，到史丹佛全職教書，兩人一拍即合。我們和世界級的設計教育人士和實務工作者組成了團隊，合力將d.school的高階管理教育課程打造成全美國第一。

我們除了與史丹佛大學的研究生合作，過去十年也向各行各業、產業規模各異的創業者、經理人和領導者，傳授如何帶動破壞式創新（disruptive innovation）。這裡所說的「破壞式」有著相當明確的定義：先破舊，才能立新。設計出一種更少燒壞的真空管，屬於常規式創新；設計出最終讓真空管過時的電晶體，則是破壞式創新。老實說，如果你不巧是真空管製造商的話，這種事還挺嚇人的。一旦你真正開始創新，就會開始覺得事業好像要被自己毀了，但危機就是轉機。

今日的所有企業，全都有如在世紀之交的底特律生產馬車。破壞威力大如電晶體的創新，已經不像以往那樣大約每隔十年出現一次。我們已經進入持續破壞式創新的年代。我們在史丹佛大學傳授的技能，不僅是在矽谷成功創業的關鍵，也是任何組織持續生存的關鍵。隨著科技飛速進展，企業必須以遠快於從前的速度適應與改變，步調只會不斷加速。

在史丹佛大學，我們把學生安排在真正的組織內，讓他們帶頭創新。這套課程帶來了源源不絕的洞見。同樣的，我們在教跨國企業的高階主管如何創新時，也為我們在探索教學法和學習風格方面，提供了無與倫比的實驗室。最後，我們還主持了「發射台」（LaunchPad）新創育成計劃，其校友已募得超過11億美元的創投基金。「發射台」同樣也帶給我們許多研究真實世界案例的機會。今日市場上有65家活躍的「發射台」公司，但不論是成功或失敗的創業案例，我們都從中學到很多。這些不同的經歷全都證實了我們的基本看法：不論你是誰、身處什麼樣的情境，創意的運作方式幾乎都是一樣的。換句話說，不論你是白手起家、自行創業，抑或率領數百人的團隊，你和組織都能運用我們開發的最佳實務方法。

我們雙人組合之所以能成功，部份要歸功於搭檔初期一次偶然的機會。傳奇管理學教授蘇頓（Robert Sutton）邀請我們加入他在新加坡的企業顧問工作。我們當時行程滿檔，但天底下沒有人會拒絕蘇頓。總之，那次經驗讓我們發現自己很享受教授高階主管如何以更有效的方式，解決真實世界的創意問題。沒過多久，我們就跑遍全球，前往俄羅斯、台灣、紐西蘭、馬來西亞、以色列等地。

我們因此在各式各樣的組織，一次次努力推動創新，迄今已有十年之久。我們都非常感謝那次機緣。但儘管我們在史丹佛大學的課程很有趣，學習週期仍是有限的，我們能上場嘗試新事物的機會就只有那麼多。在教室裡，教授必須傳授固定的課程；而在企業環境中，教授則能採用更多靈活的方法。領導者明白每家公司的需求都是獨一無二的，所以不會期待我們嘗試的每件事都有完美的結果，這允許我們冒險嘗試。我們因此得以和客戶一起實驗，改變我們的教學方式，看看不同團隊在不同情境下，哪些是可行的。接下來，我們又把實務發現回饋給d.school的領航課程。（讀下去，你就會知道這樣的安排如何形成有效的創新實驗室。）我們從業界取得了最佳的素材。本書大部份的例子都取自我們與學生、主管、領導者、創辦人一起在真實世界專案中合作的經歷。

在校園裡，我們的教學對象除了高階主管，還有嚮往成為律師、醫生、新聞工作者、資訊工程師的各領域學生。雖然他們未來的職業差異很大，但他們全都體會到本書提供的創意工具箱的價值。我們的課程絕非紙上談兵。如果我們的方法無法帶來突破性的成果，學生會跑去哈佛或普林斯頓大學，但我們的課程大爆滿；各大銀行、製造商與零售業者，不斷跑來敲我們的門；我們的線上課程也是史丹佛大學最熱門的課。我們提及這些並非為了吹噓，而是想證明創意絕不是虛無縹渺、純憑靈感的事。只要具備正確的技巧，任何人都能掌握創意，你也辦得到。

踏上省力又有效的創意之路

本書將逐章傳授你發想、測試與落實突破性點子所需的習慣和技巧。你可以跳著閱讀，但若能從頭讀到尾，依序遵循書中建議，效果最好。本書分為兩部。我們將在「有效的創新流程」的部份，解釋從發想到實驗的完整流程。第二部「升級的實用技巧」則會提供最有效的技巧，協助大家提升創意的成果。

不論各位在哪個產業工作、職務是什麼，本書都能讓你的創意和解決問題的方法脫胎換骨。更重要的是，本書將協助你組織、引導、強化和提升同儕、同事及下屬的努力成果。這套體系最終能增強整個組織的創新產出。創意從來都不是一個人的壯舉，即便你大多數時候是一個人工作亦然。我們最大的影響力永遠出現在與他人合作的時刻。書中的系統有一個關鍵優點，就是協助我們發揮彼此最好的一面，把我們的獨特貢獻整合在一起，一起朝著更大的目標邁進。

「大家興奮的程度讓我嚇了一大跳，」某次上課時，凱悅集團（Hyatt）的人資長韋伯（Robert Webb）小聲告訴傑瑞米，「我已經想不起來，團隊上一次對手上的專案如此熱情，是什麼時候了。」多年後，我們聯絡韋伯，想確認他真的那麼說過。韋伯回想當年，做了進一步的補充：「你們的課程觸及我們所有人的需求。在日復一日的工作中，我們身為人的那一面，不知不覺被消磨掉。我們旗下飯店的一位總經理說，她想起當初愛上餐旅業的初心。那位總經理的話，讓我明白創意有多重要。」

一切都從你開始。不論你是協作者或領導者，光說不練是不行的。唯有改變自己的行為，才能帶給他人持久顯著的改變。在下一次公司全員大會上推薦這本書，不會帶來實質的重大轉變；發信給全公司，要求大家讀這本書，也只會是言者諄諄、聽者藐藐。（當然，你想做這兩件事我們都很歡迎！）

想推動改變，必須身體力行。多年來，我們觀察團隊和組織的不同層級邁向成功（與失敗）的改革，根據我們的經驗，你得下定決心，先開始親自實踐，再邀請同仁共襄盛舉。如果人們沒看到你真正下功夫投入創新，他們也不會投入必要的心力。

你必須當大家的榜樣，帶領大家改變。你必須證明你願意面對恐懼。沒錯，恐懼，因為阻擋進步的罪魁禍首就是恐懼。如果保證會成功，你在嘗試新事物時還會猶豫嗎？當然不會。然而，真實的人生永遠沒有這種好事。任何新產品或新服務，都有可能不受顧客青睞；對流程做出任何改善，都有可能導致意外的後果。點子天生帶有風險，如果你不學會評估究竟是嘗試新事物的風險比較高，還是固守現況比較危險，那麼恐懼永遠會讓你裹足不前，讓你無法達到最高的成就。

什麼都不做，風險最高。情勢永遠在變化。如果你因為太害怕而遲遲沒跳上下一塊浮冰，你腳下的那塊冰遲早也會融化。如果在你眼中，創新需要耗費非常大的力氣、風險很高、最終也不會有什麼好結果，那麼你當然永遠只會選擇平庸。然而，本書將向你展示全球最成功的企業家和組織已經明白的事情：有效、創新的問題解決法，可以少花力氣、降低風險，還能事半功倍。

如果你不相信我們說的話，可以對照全球最創新的企業清單，以及全球最賺錢的企業清單。除了化石燃料公司（這類企業也能用上與他們有關的破壞式創新），你會發現兩份清單基本上是重合的。這可不是巧合。

關於創意如何運作、點子會帶來什麼風險，或是新方法有何價值，你需要拋棄成見。我們今日面對的挑戰需要前所未有的創新。從你的組織開始，從你開始，捲起袖子，我們動身吧。

各界讚譽
推薦序以可靠的方式，想出更多更好的點子
作者序哪些人需要點子？
前　言創新是一套可以學習的方法
第一部有效的創新流程
第1 章翻轉心態
第2 章養成創意習慣
第3 章團體腦力激盪
第4 章打造創新管線
第5 章設計實驗測試點子
第6 章從實驗到實現
第二部升級的實用技巧
第7 章挖掘多元觀點
第8 章顛覆既有觀點
第9 章激發好奇心
第10 章鼓勵創意碰撞
第11 章解開創意的結
結　語與他人共同創新
致　謝
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