名人推薦：◎獲利推薦（依姓名筆畫排列）

Jenny（JC財經觀點創辦人 ）

Manny Li（科技評論電子報《曼報》主筆）

何炳霖（cama café創辦人）

邱奕嘉（國立政大商學院副院長兼EMBA執行長）

黃俊堯（國立臺大工商管理學系暨商學研究所教授）

楊聲勇（國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長）

詹文男（數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授）

劉鏡清（資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長）

龔建嘉（鮮乳坊創辦人）

◎好評讚譽

「本書最大的價值是送給讀者一把釣竿，指導企業經理人拆解...

【摘錄1】_第1章 歡迎來到獲利創新的世界

▸05. 從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因

獲利創新既可拯救企業走出困境，還能催生出新的商業模式。漫威的復活大戲，就鮮明地體現了這個道理。看過它的故事之後，可以學會這件事：一家出版業界的老字號，儘管曾歷經破產，但在它的事業大幅轉型之際，價值獲取仍扮演了相當舉足輕重的角色。

◆從出版社轉型為電影工作室

如今全球影史的票房排行榜，可說是美國漫畫的天下。當年上映時、榮登影史賣座冠軍寶座的《阿凡達》，在高懸十年後，才由《復仇者聯盟4：終局之戰》以約28億美元的金額刷新票房記錄。它的前一集作品於2018年推出，也以約20億美元的票房名列影史第五。不僅如此，復仇者聯盟系列的第一集（15億美元，第八名）和第二集（14億美元，第十一名），還有其他設定了相同世界觀的系列作品，也都名列前茅。

而催生出這些作品的企業，正是創作出無數經典漫畫和角色的美國漫威公司。面對如此輝煌的成績，如果我們只聚焦在這些「作品」本身的好壞，就會誤判漫威成功的本質。

漫威走過重重困境，終於找到的「商業模式」，才是他們成功的本質所在。漫威面對商業模式的態度，可以跨越國境與業種業態的隔閡，在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。

若從獲利創新的角度來解讀，漫威的歷史大致可分為三個時期：以出版為核心的第一期，將爭取授權收入為目標的第二期，以及拍板決定製作電影後的第三期。接著，就讓我們依序往下看。

◆第一期：身為出版社的苦惱

漫威成立於1939年，當初是以漫畫出版社起家，才剛開始出版作品，很快就嘗到了成功的滋味。就「製作、銷售圖書，從中創造利潤」的層面來看，漫威當年在出版業界所經營的事業，極其平凡，但他們接連推出了好幾部充滿創意的漫畫作品，包括《蜘蛛人》、《X戰警》等，當時都轟動熱賣。

然而，自1970年代後期起，漫威將這些作品翻拍成電影，卻因完全無視漫畫原著設定的世界觀，導致角色原有的價值遭到破壞，而漫畫本身的銷量也呈現低迷狀態，於是漫畫家紛紛出走到其他競爭同業，公司因此面臨了存亡的危機。

最決定性的關鍵，是在投資名人、同時也是企業再生專家羅納德．佩雷爾曼（Ronald Perelman）收購漫威後所發生的事。佩雷爾曼對漫威的核心事業──漫畫出版一無所知，卻貿然選擇了草率的價值獲取手法，包括大幅調漲漫畫售價，與零售通路直接交易等，這導致漫威在1997年黯然宣布破產。

漫威與關係人歷經十八個月的協商之後，終於在1998年10月，確定由漫威的關係企業──玩具製造商「ToyBiz」的老闆艾克‧帕爾穆特（Ike Perlmutter）和阿維・阿拉德（Avi Arad）拿下漫威的所有權。自此之後，漫威才打破了原本「漫畫出版社」的窠臼，在事業上展開大規模的轉型。

◆第二期：靠獲利創新翻身

1999年7月，帕爾穆特延攬了知名的企業再生專家彼得・庫涅（Peter Cuneo）來擔任執行長。傳統出版社的價值獲取機制，不僅庫存風險高，毛利也低。差強人意的營收，對利潤幾可說是毫無助益。庫涅為了將漫威改造成具獲利的體質，便推動了獲利創新。

該如何運用漫威現有的資產，創造出更多利潤？庫涅想到的方法，是運用漫威旗下角色的智慧財產（Intellectual Property，簡稱IP），發展授權事業。漫威旗下共有超過4,700個漫畫角色，因此他想到可以開設一家「演藝經紀公司」，讓漫威的漫畫角色全都納入麾下。

這個時期，漫威提供給顧客的價值創造，是在不破壞角色特質的前提下，請好萊塢的主流片商翻拍成電影，進而帶動出版、玩具事業銷量。

庫涅積極運用這套機制，把《X戰警》交給二十世紀福斯影業（現已更名為二十世紀影業），《蜘蛛人》交給索尼影業，《綠巨人浩克》則委由環球影業翻拍成電影。不論電影是否賣座，漫威都註定可以拿到高額的授權收入，不需承擔任何風險。

蜘蛛人系列翻拍成電影的成果最為顯著。在2002與2004年，漫威的營業利益有半數都來自於蜘蛛人的貢獻；就連沒有新作品上映的2003年，蜘蛛人都為漫威挹注了三分之一的營業利益。到了2004年，漫威總算還清負債，開始累積盈餘，股東權益穩固，蛻變成一家體質健全的企業。

當時，授權事業的確是很理想的價值獲取機制，因為漫威既可收到預付的著作權使用費，還可視電影票房收入高低，分到一定比例的權利金。這項事業，在漫威從重建走向健全化發展的過程中，貢獻良多。

◆第三期：更進一步推動獲利創新

有了健全的財務體質之後，為了追求更多的價值獲取，漫威轉向自行投入電影製作，並承擔風險。一般而言，製作電影只要票房大賣，就能有龐大的收入進帳。但電影的投資規模相當可觀，風險相對也高，所以進入門檻非常高。而漫威則是藉由和主流片商合作的經驗，學會了該怎麼合理評估電影製作的風險。

驅使漫威決定獨資製作電影的契機之一，是因為授權能收到的利潤，和電影的票房收入太不成比例。漫威體認到這些漫畫角色的重要性之後，研判與其繼續發展授權事業，消耗角色魅力，倒不如自己妥善運用這些角色，再次提升它們的價值，並從中獲取相應的價值，這才是漫威該走的正確路線。

在既往的價值獲取當中，再加入電影製作所帶來的利潤，可以承諾獲利──這其實在推動一場價值創造創新，而它的內涵，則是連漫威的價值創造層面都翻新，讓漫威從演藝經紀公司轉型為電影製作工作室。漫威也重新打造過去只為了方便管理版權而設立的「漫威工作室」（Marvel Studios），讓它從原本徒具形式的辦公室，變成了實際操刀電影製作的獨立電影製片廠。於是，漫威隨即成功以低利向美林證券融通了5.3億美元，並以這筆款項當成本金，製作出真人版《鋼鐵人》電影。

其實《鋼鐵人》的誕生，是因為《蜘蛛人》和《X戰警》都簽了長期的授權合約，漫威無法使用，所以他們迫於無奈，做出了這個選擇。當年漫威還用了好萊塢演員中演技實力深厚、但臭名在外的問題人物──小勞勃道尼。

這樣的選角，讓觀眾深感詫異。這是因為當年漫威在電影製作這一行還是菜鳥，也請不起片酬昂貴的演員所致。一般而言，電影公司會有法律遵循的問題，選角時會自動排除形象欠佳的小勞勃道尼。然而，漫威卻選擇尊重當時負責打造漫畫世界觀的創意工作者，以他們的意見為優先考量。他們認為小勞勃道尼玩世不恭的形象，完全符合東尼・史塔克（Tony Stark）的角色設定，才大膽地做出了這個決定。

角色知名度不如漫威旗下其他角色，擔綱的又不是知名巨星或大導演……漫威無視市場上的擔憂，依漫畫的世界觀設定，忠實打造出《鋼鐵人》電影。上映後，其票房收入勇奪全美排行冠軍，最終全球票房達到約5.9億美元，成了大受歡迎的賣座強片。

這樣的票房佳績，不是出自「請名演員、大導演，拍賣座片」的好萊塢式做法，而是基於「角色至上的電影製作」的價值創造模式，所帶來的成果。後來，漫威推出的一連串作品，包括《無敵浩克》、《雷神索爾》和《美國隊長》等，都證明了漫威的價值創造，是何等地牢不可破且有效。

況且這些作品雖然各自獨立，卻有著共同的價值觀，漫威還設計讓它們最後都整合在《復仇者聯盟》之中，而這正是所謂的「漫威電影宇宙」。

漫威電影「具一致性的價值觀」，要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下，才得以實現。而在這種環境中孕育出來的一部部電影作品，迄今仍深受影迷的喜愛。

【摘錄2】_第4章 營收來源多樣化

▸03. 用收費對象觀點，讓收費點更多元

「收費對象」是從收費點延伸而來的觀點之一。若想更廣泛地找尋收費點，那麼跳脫「如何讓現有顧客願意付更多錢」的念頭，會是很有效的方法。希望各位不妨試著站在調整收費對象的觀點，也就是改變付費者的觀點來思考。

◆顧客關係人

所謂的顧客關係人，是指出現在主要顧客周遭，並與主要顧客採取相同行動、相同消費的人或企業組織。如果說一般消費者是B2C 企業的主要顧客，那麼顧客的親朋好友、同事、伴侶等生活上的夥伴，就是顧客關係人。他們為企業帶來的營收，有時比主要顧客還多。

最簡單易懂的例子，就是兒童電影。儘管兒童電影的主要顧客是孩子，但這項產品在設計上，其實都是配合暑假上檔，以便讓大人陪孩子買票進場。主要顧客小朋友去看電影時，多半會有大人作陪，也就是會有顧客關係人同行。而這些大人正是新的收費對象，且收費金額還是主要顧客的兩倍，顯然對毛利貢獻厥功甚偉。不論是對製作「電影」產品的推手（製作公司），或是對上架產品的通路（戲院）而言，都是很重要的收費對象。

有些把看電影視為家庭活動的家長，還會在販賣部買爆米花和周邊商品等給孩子。由此可知，顧客關係人的確是業者眼中的收費對象，還創造了相當可觀的利潤。其他像是遊樂園等，運用的收費結構也和兒童電影一模一樣。

如同上述，各位只要在主要顧客之外，找出顧客關係人，就能創造更多拓展收費點的機會。

其實B2C 的製造業、銷售業，長年來都為女性顧客及男性顧客兩種收費對象，設定了不同的角色功能。特別是，珠寶首飾業界以女性為主要顧客，以男性為顧客關係人的設定，尤其明顯。例如，在愛馬仕或路易威登，大多以女性為主要顧客。

然而實際上，支付較多金額的，往往是以顧客關係人身分陪同前來的男顧客。在結婚用品、禮品等方面，其實身為顧客關係人的男顧客才是業者的收費對象。此外，陪同的男顧客還會在女顧客的慫恿下，購買成對商品等，讓業者額外收取到更多費用。

看了這些案例，我們可以從顧客關係人的概念中，明白顧客關係人的存在，不只是增加了收費對象，還有他們可能比主要顧客支付更高的金額

◆情境優先型顧客

所謂的情境優先型顧客，就是以自己所處的情境為最優先考量， 並且願意支付額外費用的顧客。舉例來說，人往往會因為在特定日期想度過一段特別的時光，而願意支付額外費用。主題樂園的優先搭乘就是這樣的案例。搭乘遊樂設施時，有些顧客會因為想省時，或因為不想承受等候壓力，而願意支付額外費用。

大阪的環球影城就將快速通關券設為收費點，並實際提供付費服務；至於東京的迪士尼度假區，雖然也推出了同樣的通關券，卻是免費提供。

大阪環球影城過往有許多中國觀光客造訪。他們為節省寶貴時間，很樂於使用快速通關券，在一天之內玩遍所有遊樂設施。因此， 在大阪環球影城裡，這些入境旅遊的觀光客就是情境優先型顧客。而園方為這些收費對象所準備的收費點，強化了園方的獲利結構。

為了向情境優先型顧客收取更多費用，大阪環球影城於2019 年起，導入了動態定價機制。這是依入場人數增減，調整日期、時段門票票價的做法。有了它之後，就能調高週六、日的票價，或是在入園人數較少的時段降低票價。情境優先型顧客特別重視時間、情境，故願意負擔高收費。

願意在線上購物網站上多付額外費用，選擇快速配送服務者，也是屬於情境優先型顧客。每個人都可能因為希望商品在指定日期送達，而加付額外費用。尤其是在有急需或想饋贈親友時，更是如此。在這種狀況下，情境優先型顧客就會比較願意負擔高收費。

◆顧客之外的收費對象：供應商，以網飛為例

近來，這股風潮也吹進了家電製造業。生產電視機的家電製造商，互補企業竟然是影音串流平台公司網飛。目前日本的電視遙控器上，多半都設有切換到網飛的按鈕。然而對廠商而言，這個按鈕其實是收費點。

對電視製造商而言，產品本身的成本撙節其實早已來到極限。而網飛在2015年正式進軍日本市場時，曾就遙控器的按鈕配置，向日本家電廠商提過建議。結果，後來絕大多數的日本國產電視機遙控器，上面都設置了網飛的按鈕。

根據我向家電製造商所做的調查，得知電視遙控器每一支的平均生產成本約為2美元，而網飛則負擔其中的0.8美元，也就是生產成本的40％。不過，條件是廠商必須讓網飛的按鈕，獨家出現在遙控器上的好位置。

對網飛而言，此舉其實是以便宜的代價，成功打響自己在日本市場的知名度。而對家電製造商來說，互補企業的提議，創造了意想不到的收費點，對生產成本的節省貢獻甚鉅。

自從網飛採用這個方法之後，亞馬遜Prime和Hulu等影音平台也紛紛跟進，以互補企業的身分，成為廠商的收費對象，導致有些電視製造商的遙控器上，集滿了這些平台服務商的切換按鈕

這些收費對象帶給廠商的營收貢獻，有時加起來甚至比遙控器的生產成本還多，結算完後竟能挹注獲利。遙控器儼然已成為廣告媒體，更是廠商的收費點，在電視機生產的成本壓抑上功不可沒。

網飛這個案例，是由付費對象主動向廠商表達配合意願，而不是由廠商的積極策動下促成。不過，想必各位看過後，就能明白「互補企業也能成為付費對象」的道理。實際上，現在家電製造商已經把這些收入，視為理所當然的營收來源。

後續應該會有愈來愈多廠商將互補企業視為收費對象，並主導收費點設定的案例。如此一來，企業要找出新收費點的機會也會隨之浮現。

【摘錄3】_第6章 企業一窩蜂搶進──「訂閱制」的本質

03.因熱潮而普及的「訂閱制」實情

◆訂閱制的成立要件：獨家會員制

訂閱制要能成立的前提是，企業是否以會員制的思維為基礎，來看待使用者。因為所謂的定額訂閱制，其實也可以說是一種「會費」。

想讓顧客願意掏錢繳會費，就要準備會員優惠。市面上有太多製造業、銷售業的業者，只是毫無章法地推出訂閱制，完全沒有任何優惠。況且這些訂閱制提案，如果只是讓人覺得「划算」，而沒有祭出破盤低價來吸引使用者注意的話，使用者恐怕連看都不願意看一眼。

尤其是製造業的類訂閱制服務，都是以產品銷售的賣斷式價值獲取機制為基礎，幾乎等於是感受不到半點划算。況且如果再被發現訂閱制當中設有企圖加強約束力道的關卡，業者就再也爭取不到使用者的支持了。

那麼，企業究竟該怎麼做，才能讓訂閱制成立呢？答案是要跳脫單純只仰賴「划算」的價值主張。使用訂閱制的成員也是一種會員，希望企業給他們的價值主張，能與透過銷售模式購買產品的顧客截然不同。

舉例來說，網飛很早就致力於充實原創作品，這一點和其他影音串流平台很不一樣。只在網飛才能觀賞得到的影集，能讓會員備感尊榮。他們不只在歐美製播了《紙牌屋》、《黑鏡》等作品，《愛的迫降》、《梨泰院Class》等作品，除韓國以外，在全球各地都是由網飛平台獨家播映，廣受全世界的會員喜愛。想觀賞這些系列作品的念頭，形成吸引觀眾訂閱網飛的動機，同時更是他們捨不得退訂的原因。

製造業、銷售業者如果也能在訂閱制當中，融入讓訂戶產生優越感的原素，那麼即使方案本身缺乏划算感，也能為消費者催生加入訂閱的理由。

以汽車的訂閱制為例，車商可構思一些活用現有資產的做法，比方協調全國經銷據點於非營業時間開放，當成訂閱會員專用的停車場，或訂閱會員可把展售中心當成咖啡館使用等。儘管車商和經銷商是兩家不同的企業，在操作上難度的確比較高，但既然要推動所謂的會員優惠，就必須要有這種程度的決心才行。

更實際的方向，則是提供月付方案才有的價值主張最有效，也就是專為訂戶提供類似SaaS（軟體即服務）的優惠，隨時更新，以提升車輛性能。

要發展訂閱制，能讓付費訂戶感受到優越感的會員優惠，絕不可少。企業要懂得呈現出訂閱制的獨特性，隨時都把它包裝成一套有別於產品銷售的服務。

【摘錄1】_第1章 歡迎來到獲利創新的世界

▸05. 從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因

獲利創新既可拯救企業走出困境，還能催生出新的商業模式。漫威的復活大戲，就鮮明地體現了這個道理。看過它的故事之後，可以學會這件事：一家出版業界的老字號，儘管曾歷經破產，但在它的事業大幅轉型之際，價值獲取仍扮演了相當舉足輕重的角色。

◆從出版社轉型為電影工作室

如今全球影史的票房排行榜，可說是美國漫畫的天下。當年上映時、榮登影史賣座冠軍寶座的《阿凡達》，在高懸十年後，才由《復仇者聯盟4：終局之戰》以約28億美...

【推薦序1】_一本值得一讀再讀的好書    何炳霖（本文作者為cama café創辦人）

近年隨著數位科技蓬勃發展，企業競爭愈來愈激烈，再加上新冠疫情的襲擊，多數企業的獲利都面臨嚴苛考驗……如何為企業創造獲利，是所有產業面對激烈競爭下的重要課題。我細細閱讀之後，深刻覺得本書實能激發創意，解決獲利課題。

《多元獲利模式大全》可以說是一本工具書，因為盤點了所有的獲利機制，讓讀者可以隨取運用。它也是一本行銷策略祕笈，透過獲利邏輯的思考與價值創造，使行銷策略更有威力。這本書更是一本創意大全，讓讀者在閱讀每個篇章後，都有相當的刺激與啟發。

就我個人而言，也因為閱讀了其中幾則篇章激發了我對訂閱制、通路與門市空間，有了不同的獲利想法。同時，這本書也讓我重新思考未來獲利模式的可能變革，推薦這本值得一讀再讀的好書給大家。

【推薦序2】_破解創新密碼：給你創新三十招    邱奕嘉（本文作者為國立政大商學院副院長兼EMBA執行長）

持續創造對用戶的價值是企業獲利的關鍵，但如果只問創造，不問盈利化，忽略了價值的「獲取」，那「創造」將流於空談與不切實際。因此，在創造價值的過程中，又能掌握價值的獲取，正是商業模式運作成功的關鍵。過去的商業模式研究中，主題大多圍繞在價值創造，側重於透過創新帶來商業模式的轉型。但對於商業模式如何盈利，獲取創新的價值，缺乏系統性與架構性的介紹與指引。這本書就像搭了一座鷹架，層層建構從創新轉型到獲取價值的路徑。

本書以價值的創造與獲取為兩軸，提出四種成長模式；作者將論述內容聚焦在盈利化的成長模式，希望透過獲利模式的創新，引導價值創造的改變。而為了讓讀者了解不同的價值獲取模式，作者透過大量的實務案例，說明三十種不同類型的價值獲取模式。當讀者閱讀這三十種模式時，不免會有眼花撩亂的問題，甚至會有見樹不見林的困擾；但這三十種方法都是從營收來源出發，進行不同類型與程度上的改變與調整；雖然種類繁多，但作者進一步指出，這些獲利模式創新的背後，都是結合收費點、收費對象、收費時機三種不同的組合，掌握這三個關鍵，即可深入了解這三十種類型的本質，甚至能推導出第三十一種、第三十二種……不同模式的創新。依作者所言，這三項亦可視為獲利的開關，藉由不同開關組合，形成八種不同的獲利邏輯。掌握這八種思考邏輯，才能體悟三十種的獲利模式。因此，經理人在思考獲利模式時，應該先從收費點、收費對象、收費時機開始思考，並參酌不同的組合模式，才能掌握獲利模式的關鍵。

雖然本書內容論述相當完整，並透過大量案例進行說明。但豐富的內容，有時也會形成閱讀的障礙，故建議讀者可以先略讀三十種模式，而把重點放在後面的八種獲利邏輯介紹。先掌握這八種邏輯的思路架構後，再回頭重新品味三十種獲利模式，比較能掌握作者的思路，達到見樹又見林的學習效果。閱讀這三十種獲利模式時，建議不要一次讀完，分多次閱讀更能看出箇中差異；而每閱讀一個模式時，可以暫停並依作者後面所示的八種邏輯，試圖分析此模式是如何透過收費點、收費對象、收費時機的配適，而形成不同的創意組合。這種先理解邏輯（八種），再研究模式（三十種）與案例的閱讀順序，更能協助讀者掌握獲利模式的關鍵。此外，企業經理人在閱讀此書時，除了掌握邏輯外，不應受限於三十種推衍的類型，反而要試圖找尋公司獨有的獲利創新模式。

本書作者川上昌直是日本學者，研究商業模式多年，過去也曾經出版過與商業模式相關的書籍。他擅長將複雜的商業現象，梳理成淺顯易懂、脈絡分明的思考邏輯。作者在本書中，透過對營收來源的解析，找出影響營收來源的三項因素，可以協助經理人更能掌握獲利的思考邏輯。產業運作瞬息萬變，競爭態勢推陳出新，但在風雲詭譎的背後，仍有一定的法則與思考邏輯。經理人面對難以預測的未來時，必須先掌握這些思考邏輯，看懂「多變」背後的「不變」，才能協助企業持續突破與成長，正所謂知其然，更知其所以然。本書最大的價值是送給讀者一把釣竿，指導企業經理人拆解複雜的商業模式，澈底掃描成功案例的獲利密碼，進而在自己的公司進行調適與創新。

大家都知道商業模式強調創新，一味的模仿並非好事，但對許多經理人而言，商業模式的創新彷彿來自天才的靈光乍現，非常遙不可及。閱讀本書之後，藉由解析獲利模式的動能與邏輯，創新不再是天邊一朵雲，你可以沿著梯子直上雲頂！

【推薦序3】_新經濟時代必備的創新商模教戰手冊    楊聲勇（本文作者為國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長）

半導體教父張忠謀先生，在一次重要演講中提到企業經營的兩個永恆價值：成長與創新。他強調「成長」不是要追求營收成長，而是附加價值創造的成長（即獲利成長）。簡單的成長可藉由資源投入增加來達成，例如：透過資本與人才（人力）的增加，但若要產生結構性的獲利成長，則需要靠「創新」來達成。創新涵蓋產品、流程與服務創新等，創新價值的高低，可由其創造的附加價值來衡量，而最有價值的創新是商業模式的創新。

張忠謀畢生經營的幾句話，貫穿企業管理教育（MBA）的核心精髓，企業存在的商業價值就是要不斷創造附加價值成長，並透過商業模式創新與競爭對手策略產生差異化。在這樣的策略思維指引下，他創造了台積電獨特的晶圓代工模式，改變了全球半導體生態。根據國際會計師事務所「資誠」（PwC）公布的2022年全球市值總額百強企業調查，台積電市值為全球排名第十（市值約達新台幣15.96兆）。比起日本唯一入榜排名二十八的企業豐田汽車（Toyota），台積電市值是豐田的1.82倍。

無獨有偶，川上昌直教授在最新著作《多元獲利模式大全》的分析中提到，現在日本企業都深受微利所苦，平成時代（1989-2019年）日本國際企業持續衰退，已從全球總市值一百強消失，僅剩豐田汽車擠進五十強。相較於名列前茅的美國企業，谷歌（Google，字母控股［Alphabet］）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook，後改名為Meta）、亞馬遜（Amazon），也就是大家熟悉的科技四大巨頭GAFA，是在進入2000年之後才開始嶄露頭角，但搭上了這波數位化與平台經濟的浪潮，透過商業模式的創新，讓全球的競爭版圖產生結構性改變。

此外，他為解釋美、日企業版圖的消長，提出兩種創造附加價值的重要觀念：「價值創造」與「價值獲取」。前者是指在優化產品價值的同時，降低生產成本，讓產品的價值極大化；而後者則意指企業用何種事業活動，從創造的價值中來賺取利潤（強調商業模式創新）。過去曾經輝煌的日本國際企業，精於製造優化與流程改善，透過價值創造創新來增加附加價值；而美國科技巨頭不僅嘗試價值創造創新，更能從獲利與商業模式創新中，產生不同於銷售賣斷獲利（營收減去成本）之外的多元營收來源。例如：蘋果除銷售iPhone手機外，更透過iTunes與App Store提供音樂與軟體買斷或訂閱服務；亞馬遜除了電商銷售之外，更創造B2B的AWS雲端伺服器租賃與運算服務；特斯拉除製造銷售電動車以外，更銷售汽車碳權配額給競爭同業；好市多除薄利多銷外，也透過會員年費創造利潤；網飛用訂閱制，創造利潤並從訂閱資訊了解客戶喜好，跨入影片製作等。

川上昌直教授在日本，以研究企業商業創新與獲利模式聞名，暢銷著作包括《商業模式的基礎設計》、《如何創造「連結」》、《獲利革命 商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。在《多元獲利模式大全》這本新書中，作者整理三十種經典商業模式、三大計費觀點、八種獲利邏輯，用知名的企業案例生動活潑地解釋相關概念，內容扎實並搭配大量的圖表，引導讀者分析、理解轉型獲利方程式，進而讓讀者能針對自己的企業訂定創新商業與獲利模式。我在商管學院教授策略與財務分析多年，難得看到一本將數位時代、商業模式與獲利創新解析地如此精闢與容易上手的書。本書是新經濟時代必備創新商模的教戰手冊、一本研讀商業模式創新必備的工具書。

【推薦序4】_商業模式的思考與創新    詹文男    （本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授）

這年頭產官學研各界都在談創業，但創業需要資金，擁有資金的投資人或政府基金都會問想創業、對資金有需求的人，你的「商業模式」是什麼？若無法在七分鐘內講清楚、說明白，那麼要獲得投資者的青睞可能就很困難。

事實上，不僅創業的人需要深思商業模式，已存在市場的大小企業也需時時檢視商業模式的有效性，並做必要的創新。但什麼是商業模式，言人人殊，大家都有自己的一套說法。坊間各種理論、方法及架構多元，讓人眼花撩亂，不知如何選擇。尤其若沒有商管背景，面對這麼多商業模式理論，就像在霧裡看花，愈看愈模糊。

我曾經在大陸網路上看到一則案例，非常巧妙地闡釋了商業模式，故事是這樣的：有一家釣魚場開張，釣魚費500元。老闆豪氣地說：「一定讓客人釣到魚，若沒釣到就送一隻雞。」很多人都去了，但都沒釣到，結束時每個人全拎著老闆送的雞回家。後來釣魚場的警衛透露：「這家企業老闆本來就是個專業養雞戶，這釣魚池根本就沒魚。」這個商業模式叫做「去庫存的思考創新」！

另外一家釣魚場也開張了，其號稱釣魚免費，但釣上的魚要一斤50元買走。許多人去了，奇怪，不管會不會釣魚的都能一天釣幾十條魚。個個都覺得自己是釣魚大師！後來釣魚場警衛解釋：「老闆的魚是批發市場15元一斤買來的。他叫兒子潛在水下，將魚一條一條地掛在客人的魚鈎上，難怪個個豐收。」這樣的商業模式稱為「從供應端思考的創新」！

第三家釣魚場又開張了，受到前兩家的啟發，這家釣魚場實行撒網捕魚的體驗，讓顧客穿上蓑衣、戴上斗笠、乘上小舟，扮成漁夫模樣，體驗漁家生活。釣魚場也派人負責幫客人拍照打卡，幫顧客上傳臉書，提升客人的文化底蘊。最後網到的魚只要20元一斤買走就可以了。許多人高興地去了，不到十分鐘，一張網下去網好幾次，就好幾十斤魚，魚場老闆日銷售量從以前的500斤上升到10,000斤，而且銷售週期還大大縮短了。顧客遊樂有了體驗，批發市場去了庫存，這個商業模式是「沒有釣竿的釣魚場創新」！

第四家釣魚場又開張了，為了與前三家競爭者有所區隔，這家釣魚場釣魚免費，釣上的魚也可免費拿走。許多人高興地去了，奇怪，居然很多人釣到了美人魚，然後客人和美人魚共進午餐，享用高檔紅酒及神戶牛排，觀賞歌舞。後來才知道，其實美人魚都是特別請來的服務小姐，這個策略名叫「客戶深層次需求的創新」！

同樣是釣魚場，但有不同的價值創造邏輯與獲利手法。雖說這可能是編出來的笑話個案，也有欺騙客人之嫌，但其概念是值得參考的。君不見賣漢堡的，廣告卻主打兒童玩具；賣水果的開放整個果園，讓你免費採回家；原本搞農漁牧業轉身變成觀光服務業；認真地開讀書會，卻有許多美女來共讀。透過不同的價值主張、推廣，誰說釣魚場一定要提供客戶釣魚的服務呢？

也因此當我們在思考企業的商業模式時，一定要擴大視野，跳出原有的框架，不要只從原有產品的價值創造思考，而應全面思索產品與服務利潤的可能來源，從利潤獲取的角度來思索創新商業模式的可能。但要如何開始思索呢？各位讀者手上的這本《多元獲利模式大全》就是一個起點。

作者川上昌直透過本書，提供讀者如何從獲利創新出發，經過價值創造的創新，最終改變整個事業的方法論。內容涵蓋如何活用多元營收來拓展事業版圖，其以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎，融合出八種獲利邏輯，引導讀者分析、理解轉型獲利方程式，進而可以為自己的企業，訂定新的商業模式。

更難能可貴的是，作者剖析了大量現今著名公司案例，並針對其所歸納的各種商模及獲利方式解說；方便讀者按圖索驥，全面理解這三十種商業模式，掌握各種獲利邏輯，是所有創業者或現有企業高階經理人希望突破經營瓶頸的最佳參考指南！

【推薦序5】_突破成長與獲利瓶頸    劉鏡清（本文作者為資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長）

近幾年遇到很多公司找到資誠的顧問諮詢公司（PwC）尋求協助，期望為未來成長路徑改善獲利，這也讓我感受到台灣產業普遍面臨的經營壓力。尤其疫情期間，驅動了許多產業的運營模式轉變，使得企業必須不斷尋找更佳的獲利模式與競爭力。

閱讀本書時，發現作者的觀念與我相當類似。因為企業在尋求轉型時，常會想要吸取各方的實務經驗，在經驗蒐集的過程中，常常會有很大的感觸與改革衝動，但是真要動手做時，又常會發現別人的經驗很難轉變成自身變革的具體方法，因此常面臨想改革、卻又虎頭蛇尾的情境。

國際上顧問行業普遍認為經驗難以傳承，因為經驗通常不見邏輯，又有情境的限制，唯有具備具體架構的方法（Methodology）才能傳承。因為方法通常是將數百案例整理、分析之後所產生的，客戶因此可依照方法、一步一步實現別人成功的經驗，也同時閃過別人失敗的經驗，所以國際性的顧問業長期以整理、累積方法及相關案例作為具價值的知識，向客戶收取費用。

本書最大特色就是如國際顧問公司一樣，整理出了公司賺錢的多元方法與案例說明，如同花一本書的成本，找到一位國際級的顧問，照著書中的指引與架構，便可輕鬆地找出適合自己公司且讓公司更賺錢的多種方法，也是這幾年難得一見的好書。

書中作者強調賣「價值」勝過賣「價格」，價值可增加獲利，這一點我是深信不疑的。2002年，我負責IBM ERP的顧問部門，當時市場競爭非常激烈，價格戰最常見，不過利潤卻是我當年最重要的績效指標。為此我重新定位自己的服務，以客戶角度重新審視ERP的效益，開始不賣ERP，而是改賣企業轉型。當年很多客戶問我：「我是要導入ERP的，而你來卻說不賣？」對此質疑，我總是回答客戶，ERP是一種工具，可滿足員工需求，也能利用ERP做流程轉型並建立全球運籌的機制與能力。如果您只想滿足員工需求，建議找其他公司，因為我比較貴。但如果您想藉此轉型升級，那找我最適宜。因為當時所有競爭者都是以蒐集、滿足需求為主，而我卻主打轉型升級，所以得到多數老闆的青睞，價格不但比同業貴20～30%，市占率也是最高的。後來我又藉此推出多項顧問服務，如當年做領導力轉型，多半是辦課程，我卻主張上課無用論，因為上課訓練是過程，企業要的不是過程而是結果，也就是員工行為能力的升級才是真正目的與結果，因此我改賣行為能力的升級，也讓我取得更高的營收與利潤，這也是書中作者認為的價值獲取與價值創造。

這幾年市場商業模式有很大的改變，很多公司從賣產品，到賣服務，再進化到賣價值。收費也從一次性收費，進化到從整個價值鏈及活動生命週期中收取更多利益，甚至更發展到訂閱制。除了常見的雲端服務之外，租賃業務也日益盛行，甚至連電動機車的充電、里程數到車速都可透過訂閱取得不同服務。企業在走進這種多元獲利模式競爭中，為嘗試想賺取更多元與長久的利益，無不傷透腦筋。作者於書中提出多達三十種的價值獲取方式與案例，如：漫威、亞馬遜、好市多等，提供企業規畫設計新獲利模式的最佳參考，值得大家好好閱讀，認真參考的必有豐富的收穫。

至於如何善用本書？我的建議如下：

一、進行客戶細分：不論 B2B或B2C都必須做好客戶分析，了解不同客戶的思維與價值主張。

二、分析、整理出客戶的購買旅程（含活動鏈與價值鏈）。

三、以設計思考（Design Thinking）手法換位思考分析，找出不同客戶的需求與價值，或者未被滿足的需求，設計收費點及收費方式。

四、參考書中的內容與案例，優化你的價值主張與價值創造。

五、進行價值包裝與賣點整理。

六、訂出績效目標，並排定方案的優先順序。

七、形成首要策略與行動計畫（含里程碑〔Milestone〕的檢核點），塑造短期戰果。

八、設計內部溝通策略，找出有形或無形之利益，讓員工願意參與變革。

九、定期檢討執行狀況，優化方案，直到目標實現。

十、有了短期戰果，就容易取得更多的資源，擴大實施其他策略方案。

企業在變革中，很容易遇到內部阻力，影響執行效果，此時一定要堅持到底，讓員工相信公司是認真面對變革的，同時做好溝通並賦能員工，成功機率會更大。

【推薦序】_本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性    Manny Li（本文作者為科技評論電子報《曼報》主筆）

過去我曾有幸近距離觀察了台灣近代的網路創業潮，並與許多人熱中討論「商業模式」。不論是因為整個世界才剛被行動與網路所顛覆，或是因為創業初期最重要的就是找到目標用戶，大多數的討論都圍繞在「價值創造」的環節上，而較少關注「價值獲取」。

價值創造確實很重要，因為它關係到企業為解決顧客的問題而提出哪些產品或解決方案，以及如何有效率地將產品或解決方案送到顧客手上。然而，過度關注價值創造也容易陷入一個思考上的慣性陷阱：「只要找到痛點，推出讓顧客滿意的產品或解決方案，公司就能獲利。」上述思維甚至被政府與相對寬鬆的資金環境給放大了。

雖然川上昌直在《多元獲利模式大全》中的目標讀者是日本的傳統製造業與零售業者，但我認為同樣適用於網路新創。貫穿本書的核心宗旨是企業應該優先思考價值獲取，再去考慮價值創造，因為企業的存續根本是獲利，唯有獲利的企業才有本錢在價值創造上創新。這讓我想起許多早期專注於替顧客帶來價值的新創，往往當現金水位出現危機後才開始思考獲利機制，但通常為時已晚。

就算是發展順遂的企業，當要追求下一階段的成長或抵禦市場上的競爭對手時，也應該先從價值獲取的角度著手，這點我更是有深刻的親身體悟。從價值創造的角度著手通常較為直觀且容易，例如製造業的思維是「更好的產品或更低的成本」，而銷售業的思維是「更多的銷售案件」。然而，正因為這個思維直觀且容易，通常其他競爭對手也會產生相同的策略，最後的下場經常是削價競爭。

以上乍聽都是再簡單不過的道理，但在實際的商業決策過程中最需克服的往往都是思維上的「慣性」。本書不僅一語道破，還提供細緻的策略發展路徑，不禁讓我有「若是能更早讀到這本書就好了」的感慨。

【推薦序1】_一本值得一讀再讀的好書    何炳霖（本文作者為cama café創辦人）

近年隨著數位科技蓬勃發展，企業競爭愈來愈激烈，再加上新冠疫情的襲擊，多數企業的獲利都面臨嚴苛考驗……如何為企業創造獲利，是所有產業面對激烈競爭下的重要課題。我細細閱讀之後，深刻覺得本書實能激發創意，解決獲利課題。

《多元獲利模式大全》可以說是一本工具書，因為盤點了所有的獲利機制，讓讀者可以隨取運用。它也是一本行銷策略祕笈，透過獲利邏輯的思考與價值創造，使行銷策略更有威力。這本書更是一本創意大全，讓讀者在閱讀每個篇章後，都有...

推薦序
一本值得一讀再讀的好書  何炳霖
破解創新密碼：給你創新三十招  邱奕嘉
新經濟時代必備的創新商模教戰手冊  楊聲勇
商業模式的思考與創新  詹文男
突破成長與獲利瓶頸  劉鏡清
本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性  Manny Li  

前言

第1章  歡迎來到獲利創新的世界
▸01. 深受微利所苦的日本企業
▸02. 獲利的極限
◆價值創造與價值獲取的概念
◆放大價值的「價值創造」
◆創造利潤的方法
◆從售價看傳統製造業的挑戰
◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度
▸03. 善用價值獲取的企業
◆價值獲取的概念已經改變
◆開拓多元營收來源
◆懂得善用價值獲取的企業，其實不只GAFA
▸04. 創新帶來的另一種價值獲取
◆製造業的喜利得，聚焦價值獲取
◆加入價值獲取後，就會大幅改變商業模式
◆獲利創新，改革價值獲取
◆「利潤的容器」有多大？
◆獲利創新會帶動價值創造的創新
▸05. 從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因
◆從出版社轉型為電影工作室
◆第一期：出版社的苦惱
◆第二期：靠著獲利創新翻身
◆第三期：更進一步推動獲利創新
◆獲利創新與價值創造創新的正向循環
▸06. 歡迎來到獲利創新的世界
◆價值創造的心理障礙
◆為什麼要對利潤這麼堅持？
◆從獲利創新出發，改變商業模式

第2章  獲利創新的先進案例
▸01. 價值獲取出現轉變
▸02. 懂得創新的企業，價值獲取也很創新
◆蘋果：用卓越「產品」和「技術」獲取價值
◆亞馬遜：在本業上徹底為顧客奉獻，再從衍生事業獲取價值
◆特斯拉：從競爭者身上賺取收入，讓自家的生產得以成立
◆好市多：用會員年費創造利潤
◆網飛：用訂閱制創造利潤
▸03. 獲利創新的成果

第3章 拓展價值獲取的視野
▸01. 邁向新的價值獲取
◆①產品銷售
◆②服務業銷售商品
◆③產品組合
◆④次要產品
◆⑤多元利潤設定
◆⑥事先附加（保險、融資）
◆⑦事後附加（維護）
◆⑧服務化（顧問化）
◆⑨次要目標
◆⑩競標
◆⑪動態定價
◆⑫定額訂閱制
◆⑬預付訂閱制
◆⑭計量訂閱制
◆⑮回頭客
◆⑯長尾
◆⑰租賃
◆⑱刮鬍刀模式
◆⑲會員制（會費）
◆⑳免費增值
◆㉑副產品（by-product）
◆㉒內容（IP）
◆㉓手續費事業
◆㉔優先權
◆㉕三方市場
◆㉖媒合
◆㉗宣傳大使
◆㉘虛榮溢價
◆㉙加盟
◆㉚資料存取
▸02. 如何催生新的價值獲取機制？

第4章 營收來源多樣化
▸01. 邏輯地找出營收來源
◆為什麼會有營收？
◆找出收費點
▸02. 利用收費點創造多元營收來源
◆收費點和產品多角化的差異
◆拾起一個個收費點
◆盤點收費點──特斯拉的案例
◆找出更多收費點
▸03. 用「收費對象」的觀點，讓收費點更多元
◆收費對象的觀點
◆找出主要顧客外圍的其他收費對象
◆除了顧客之外的收費對象
◆收費對象帶路，找到收費點
▸04. 用收費時機來拓展視野
◆購買周邊商品的時機
◆了解付費者購買產品後的活動
◆挪動收費時機，新的收費點就會浮上檯面
◆特斯拉Model S的活動鏈與收費點
▸05. 列出自家企業特有的收費點
▸06. 從營收來源多樣化走向價值獲取

第5章 盈利化的邏輯──轉型為新的價值獲取機制
▸01. 催生價值獲取機制
▸02. 要創造超乎常理的利潤，就用這一套價值獲取
◆不能只停留在變現
◆用「盈利化」的概念，打破對利潤的成見
▸03. 把製造業逼上窮途末路的價值獲取
◆無利之利，以退為進（收費點的運用）
◆賺強者錢（運用收費對象）
◆功夫扎得深，獲利跟著來（收費時機的運用）
◆數位時代下的價值獲取創新
▸04. 從收費觀點轉為利潤觀點
◆用利潤觀點重新定義收費
◆設計價值獲取的方法──獲利開關
◆獲利開關孕育出獲利邏輯
▸05. 用獲利開關改變價值獲取
◆轉型為001──「細水長流」就是要「花時間」
◆轉型為010──能否擬出一套「吃虧就是占便宜」的劇本？
◆轉型為011──能否將前期支出納入規畫？
◆轉型為100──能否明確區分讓利對象與得利對象？
◆轉型為101──讓無利可圖的付費者變成企業的長期盟友
◆轉型為110──能否綜觀不同收費對象的差異
◆轉型為111──能否創造出「非你不可」的黏著度
▸06. 著手推動價值獲取的創新

第6章 日本企業一窩蜂搶進──「訂閱制」的本質
▸01. 許多製造業和銷售業者都錯看了「訂閱」
▸02. 定額訂閱制的特點
◆定額訂閱制是一種經常性收入模式
◆經常性收入地圖
◆定額訂閱制的特點
▸03. 因熱潮而普及的「訂閱制」實情
◆製造業的訂閱制
◆銷售業的訂閱制
◆定額訂閱制發展不如預期的原因
◆訂閱制的成立要件
▸04. 訂閱熱潮對經常性收入模式造成的影響
◆「調整收費時機」這件事
◆訂閱制會一直都對使用者有利嗎？
◆價值獲取在實體時代和數位時代下的定位
◆落入灰色地帶
▸05. 製造業該如何活用訂閱制？
◆邁向數位時代下的全新經常性收入模式
▸06. 數位時代下的經常性收入模式
◆數位時代下的經常性收入模式，是以「保證」為前提
◆「保證」這種價值獲取機制
◆製造業和銷售業者該如何履行保證？
▸07. 從價值獲取到商業模式

第7章 邁向商業模式創新之路
▸01. 從全新價值獲取邁向價值創造
▸02. 對獲利的看法會改變
◆價值創造的利潤
◆「獲利創新」改變你對商業模式的看法
◆獲利創新就是改變獲利邏輯
▸03. 開拓對價值創造創新的視野
◆價值創造與價值獲取的搭配組合
◆獲利創新與價值創造
◆成果卓著的企業有哪些特徵？
▸04. 邁向商業模式創新之路

結語
參考文獻
索引

推薦序
一本值得一讀再讀的好書  何炳霖
破解創新密碼：給你創新三十招  邱奕嘉
新經濟時代必備的創新商模教戰手冊  楊聲勇
商業模式的思考與創新  詹文男
突破成長與獲利瓶頸  劉鏡清
本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性  Manny Li  

前言

第1章  歡迎來到獲利創新的世界
▸01. 深受微利所苦的日本企業
▸02. 獲利的極限
◆價值創造與價值獲取的概念
◆放大價值的「價值創造」
◆創造利潤的方法
◆從售價看傳統製造業的挑戰
◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度
▸03. 善用價值獲取的企業
◆價值獲取的概念已經...