「你有傑出構想，那又怎麼樣？」本書共同作者之一凱文在擔任安進藥品執行長時，經常在會議一開始用這個令人精神為之一振的問題作為開場白，與資深領導人進行一對一會議時，尤其如此。他提出這個問題，並不是想要無禮地挖苦對方，事實上，他在提問時通常面帶微笑。如果他和開會對象沒有那麼熟識，比如一名顧問進到他的辦公室向他提出某個構想時，他會用更詳盡的方法詢問對方。首先，凱文會請對方描述自己的傑出構想，接著追問：「我們要如何執行這個構想？這個構想成功時會是什麼樣子？」每當有人提出構想，凱文都會設下挑戰：你能明確指出這個構想的本質及其重要性，以便快速切入重點嗎？

過去數年來，他也曾使用過不同的技巧來獲得同樣的成果，例如使用譬喻向團隊傳達他所抱持的期待：「在提出構想前先釐清全貌。不要在走進我的辦公室後，才把一大堆散亂的拼圖丟在我面前開始慢慢拼湊。我希望你能告訴我，你對這個點子有什麼預想。真相就像是一幅馬賽克鑲嵌畫，事實則是組成這幅畫的磁磚，而我們永遠也不可能湊齊所有磁磚。」對於任何準備了四十頁簡報用以解說構想的人，他會請對方把簡報放在一旁，直接做內容總結。他會毫不留情地要求提出新構想的成員負起責任，把點連成線，用簡單又不會過度簡化的用語解釋其想法──就像那次財務長走進他的辦公室，提議把所有的製造生產線轉移到波多黎各一樣。財務長用短短幾句話，就解釋完這個傑出構想與「那又怎麼樣」，他指出，光是稅務激勵措施，效果就如同研發出新的暢銷藥物，將對公司的財務帶來重大影響，也能消除公司兩間加州廠房位於聖安德魯斯斷層上、所需承擔的風險。透過多年的規劃與數十億美元的投資，安進藥品的主要製造業務，如今都已經成功轉移到波多黎各。

凱文提出的「傑出構想」挑戰，無疑是決定領導者成敗的一項關鍵試煉，也可說是最重要的一項試煉。這項試煉需要發揮「將複雜事物簡單化」的核心技巧；當領導者面對大量資訊與無限選擇時，想要找到正確方向並從中獲得優秀見解，「將複雜事物簡單化」絕對是一項必要工具。這項能力代表的是，你能迅速理解任何議題的本質概念（一個融會貫通的關鍵點），並掌握其重要性與實質意義。將複雜事物簡單化的能力，是一項必要的時間管理工具，宛如領導力中的瑞士刀，有了它，你就能迅速理解充滿不確定性與風險的複雜主題，工作的效能與效率也會更高。此外，這項能力還能幫助你在帶領團隊面對挑戰與執行策略時，進行簡單清晰的溝通，成功贏得團隊夥伴的信任。目前為止，將複雜事物簡單化的技巧仍未普及，領導人必須刻意練習這項技巧，並要求其他人一起實踐這項能力。本書就是一個將複雜事物簡單化的練習，我們的目標是把艱難的領導藝術精煉成一套所有領導人都能應用的觀點，並化為簡明扼要的執行指南。

在論及這項技巧時，領導人必須面對的一項關鍵測試，就是他們能否利用這項技巧，將公司試圖實現的目標描繪成一個清楚明瞭且激勵人心的計畫。領導人能不能站在員工面前，用精簡又令人印象深刻的方式，解釋公司的發展方向及其原因，並提出相應的計畫、時程與衡量進度的方法？無論在任何組織裡，這項能力都是最重要的基石。如果團隊無法徹底理解共同的目標及其重要性，領導人將難以引導團隊站在同一陣線上，這會使得團隊中的每個人對於成功抱持不同的定義和想像，對於各自的工作能為業務做出何種貢獻，也會有不同的理解。你的團隊或許很努力工作，但他們將會因為整個組織沒有同步而浪費許多精力，進而引發有害的穀倉效應。這就是所有領導者都會遇到的第一個執行長試煉：他們能否創造出一個簡單明瞭的計畫，讓所有人都朝著同一個方向前進？「領導者的責任就是把複雜的事物簡單化，而且必須是正確的簡單化。」凱文說，「你不可以提出一個錯誤的簡單計畫；它必須是簡單而正確的。」

在本書作者之一亞當採訪六百多位領導人的過程中，這個主題也經常得到許多領導人的回應，有些人分享了自己觀察到的一件事，即資深主管往往難以清楚描述出自身願景。亞當在梅立克公司指導高階主管時，也常發現同樣的問題。在領導人必須面對的數百種互動中，最棘手的對話之一，往往始於一個非常簡單的問題：「你的策略是什麼？」這個問題之所以難以回答，並不是因為領導人沒有計畫，而是因為對他們來說顯而易見的計畫，在其他人看來卻難以理解。

許多資深董事會成員都認為，這是個非常少見的技能。「執行長可能會對於某個構想或願景充滿熱忱，但他們其實不太確定自己的目標為何。」私募公司華平投資集團（Warburg Pincus）的前合夥人克利斯．布羅德（Chris Brody）說道。他擁有數十年的公司投資經歷，曾在各種規模不一的公司擔任過董事會成員，其中也包括直覺電腦軟體公司（Intuit）。他接著說道：「如果他們沒辦法把目標描述給其他人聽，他們將會為了達到目標而虛耗許多寶貴的資源。我常看到領導人對含糊不清的目標抱持過多熱忱，導致人們感到困惑。」

唐．諾斯（Don Knauss）是高樂氏（Clorox）公司的前執行長暨資深董事，他說，他希望領導人能清楚描述公司「在財務上的真正方向」─也就是有效地將複雜事物簡單化後會得到的結果。正如他所解釋的：「無論公司如何描述自己將會成為市場上的贏家，當你把這一層層的描述如同剝洋蔥般剝開後，最重要的其實是『成為贏家的權利』。你必須擁有客戶會重視的獨特性。令我訝異的是，我看過太多公司在跳入兔子洞時，並沒有意識到他們在這裡其實沒有獨特性或真正的優勢，無論在成本結構或能力上都是如此，他們無法成為市場上的贏家。如果你沒辦法在基本面上找到優勢，很快就會發現這家公司只有兩個可能性，一是他們在推銷的是騙人的把戲，二是他們真的有機會能成為贏家。」

為何有這麼多領導人會覺得這項挑戰很困難？原因有很多，但最大的原因是「策略」。這個詞對於不同的人來說可能代表著不同的意思。就我們的經驗來看，當你請某個人描述策略時，你聽到的答案很可能會是過於遠大的抱負或願景，不然就是公司現在正在做什麼的大致敘述，你鮮少會聽到有人說想要用什麼策略達成什麼目標。也有些人在描述策略時會過於極端，詳述一串又臭又長的短期優先事項。由於人們在解釋策略時，要麼非常模糊，要麼太過詳細，唯獨漏掉了中間地帶，因此，我們稱一種剛剛好的描述方式為「簡單計畫」。

廣義上來說，簡單計畫的目的是幫助領導人為員工解答兩個問題：我該執行什麼工作？這些工作為何重要？所有員工都應該獲得這兩個問題的答案，且這些答案必須符合一個關鍵標準：「一定要清楚明瞭。」諾華公司（Novartis）前執行長約瑟夫．希門尼斯（Joseph Jimenez）說道，「答案不但必須清楚明瞭，還必須讓組織中的每一個人都能夠理解，他們必須對該目標具有遠見，也要明白他們的工作將如何幫助大家前往未來。你需要把策略分解成最基本的要素，讓所有成員都知道我們要如何成為贏家，以及我們真正追求的目標是什麼，如此一來，他們才能把這件事牢記在心中。」

然而，這通常不是公司會在全體會議中告訴員工的事。領導人往往會在會議上使用簡報來介紹策略，例如在簡報中列出六大要點，並附上一個色彩繽紛的分層金字塔，上面可能還會加上一兩個彎彎曲曲的箭頭。這些簡報在當下看起來或許有意義，但如果沒有人能記住這些內容，又或者員工不確定自己該如何為這項策略做出貢獻，你的簡報就只是在浪費時間。你必須認清現實：多數人每天能記住的事情只有三四件而已。我們可以從許多執行長傳達給員工的複雜訊息中看出，他們似乎不理解人類的記憶極限。我們在梅立克公司和領導團隊合作時，經常會在舉行異地會議＊之前，先進行討論，要求團隊中的每個人向我們解釋公司的策略。通常，每個人的答案都會有很大的差異。

不過，高效能領導人都確實理解簡化的重要性。這就是為什麼華特迪士尼公司的羅伯特．艾格只要找到機會，就會向員工提醒迪士尼的三大優先事項。艾格從上任的第一天起，就不斷宣揚這三大優先事項，它們是艾格的領導核心，重要到艾格在迪士尼網站的個人介紹頁面中，第二句就提及：盡一切努力產出最有創意的概念；促進創新並運用最新科技；擴展到世界各地開發新市場。「你必須用清楚易懂的方法反覆告訴員工，你的優先事項為何。」艾格在自傳《我生命中的一段歷險》（The Ride of aLifetime ）中寫道。「如果你沒有用清楚易懂的方式描述優先事項，你周遭的人便不知道該怎麼做。團隊將會浪費時間、精力與資本。只要你成功讓周遭的人省下每天猜測該做什麼的心力，他們（與他們周遭的人）必定會士氣大振。許多工作是十分複雜的，需要我們投注大量的專注力與精力，但傳達這種訊息其實很簡單：這就是我們想要去的目的地，我們要這麼做才能到達那裡。」

「你有傑出構想，那又怎麼樣？」本書共同作者之一凱文在擔任安進藥品執行長時，經常在會議一開始用這個令人精神為之一振的問題作為開場白，與資深領導人進行一對一會議時，尤其如此。他提出這個問題，並不是想要無禮地挖苦對方，事實上，他在提問時通常面帶微笑。如果他和開會對象沒有那麼熟識，比如一名顧問進到他的辦公室向他提出某個構想時，他會用更詳盡的方法詢問對方。首先，凱文會請對方描述自己的傑出構想，接著追問：「我們要如何執行這個構想？這個構想成功時會是什麼樣子？」每當有人提出構想，凱文都會設下挑戰：你能明確指出...

引言（節錄）

儘管過去數十年來，人們一直在努力理解，該怎麼做才能成為高效能的領導者，但直至目前為止，從企業到非營利組織，再到公家機關，無論是在哪種機構的哪個階層，領導力依舊是一項十分艱鉅又難以定義的任務。

初次擔任主管職的人，感受一定特別深刻；新任主管往往必須付出極大的努力，才能從單槍匹馬的傑出員工，變身成為召集整支團隊共同實現目標的領導人。你該對下屬提出多高的要求？你該在何時放手讓下屬自己發揮，又該在何時介入協助？你要如何在直接反饋時避免過於吹毛求疵？你該如何在表達友好的同時掌握平衡，才不至於讓下屬認為你沒有主管的風範？何時才是表現出脆弱的正確時機？又或者，應該要擺出自信的姿態，永遠別讓員工看出你的慌亂？

待你晉升到更高的職位後，又有更多新挑戰等著你面對。這時的你，便是主管們的主管。你手下有許多不同層級的主管，你必須引導他們和你一起追求同樣的目標，而這需要持續溝通。你得在整個組織中建構與管理全新的關係網絡。人們會對你抱持著嚴格的期待，期望你的團隊交出高水準的穩定成果。光是大量的會議、電子郵件與跨部門計畫期限，就已是對耐力的一大考驗，更不用說你還得更早上班、更晚下班，並犧牲週末來工作。

不過，這些壓力並非執行長所獨有。我們相信所有的領導者都必須面對屬於自己的執行長試煉，只不過隨著你的職位愈高，這些挑戰的強度會變得更強，後果會變得更嚴重，問題的範圍也會變得更廣泛，內容也相對更複雜。這就是為什麼我們要在本書中分享數十位執行長的故事、觀點與經驗──不是因為他們的工作是獨一無二的，而是因為多數領導者普遍都會遇到的領導力挑戰，在執行長這個職位上，通常是難度最高且最難解決的。這些故事與觀點，能為那些渴望成為更好的領導者的人提供最豐富的經驗談。簡而言之，我們相信若你能學會執行長的領導方式，將讓你在目前的職位上發揮更大的效能，並在職涯之路上更進一步。

我們自認是十分適合執行這個計畫的團隊。

亞當．布萊安特（Adam Bryant）曾針對六百多位執行長與其他職位的領導人進行深度採訪，這始於他為《紐約時報》執行的〈領導人辦公室〉（Corner Office）每週採訪計畫，凱文．沙爾（Kevin Sharer）則是亞當的首批受訪執行長之一。亞當在執行採訪計畫時，採用了一種與眾不同的方式。他沒有提出關於策略與產業趨勢的問題，而是聚焦於這些執行長在工作中所經歷的、有關領導力的最終難題。他採訪的領導人來自世界各地、各行各業與各種背景，其中也包括非商業界的領導人──非營利組織、學術界、政府機構、軍方和娛樂產業。他採訪過的知名執行長包括微軟的薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）與迪士尼的羅伯特．艾格（Robert Iger）等人，他也訪問過新創產業的年輕執行長。他採訪過很高比例的女性與少數族裔領導人，但從未詢問他們有關性別或種族方面的問題，因為他想以同樣的方式採訪每一個人，把重點放在領導能力上。

凱文曾在全球最大的生技公司安進藥品（Amgen）擔任總裁與執行長，在過去二十多年裡，該公司在他的領導下，幾乎只透過內部增長與擴張，就將年營收從十億美元提升至近一百六十億美元。二○一二年，他離開安進藥品後，在哈佛商學院講授策略與管理，七年來，他和當時的同事、亦即奇異集團（General Electric）現任執行長賴瑞．卡普（Larry Culp）以及哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），共同開設了一門新課程，主題是執行長的生活與角色，以及如何領導高階主管團隊。他曾擔任雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）、諾斯洛普格魯曼（NorthropGrumman）與3M的董事成員。他在擔任總經理、董事長與導師的期間，曾參與過二十多次成功的執行長轉型。你將會在本書中讀到數十位執行長的觀點，此外，為了在描述某些主題時更為生動，我們會在幾個章節裡引用凱文的親身經歷與見解──他曾任美國海軍軍官，也曾擔任麥肯錫（McKinsey）、奇異集團與世界通訊公司（MCI）的高階主管，並屢次獲得晉升。凱文將在本書中身兼球員與教練，他既是共同作者之一，也是其中一位分享自身經驗的執行長。

雖然我們兩人的背景相差甚遠，但我們都是天生的模式觀察者。當我們開始撰寫本書時，花了非常多時間，來回討論與爭辯各自經歷中所得出的觀點。為了梳理脈絡，我們擬定了一系列問題來闡明這項計畫的宗旨：

•對於所有的執行長，即便是最有前途的執行長而言，致使他們成功或失敗的最關鍵挑戰是什麼？

•在這些有關領導力的最高級別挑戰中，有哪些經驗能幫助所有領導人在工作上表現得更好？

•無論你是執行長還是初次擔任主管，如果你打算投入時間與精力以成為一名更強大的領導人，那麼，要專注於領導力的哪些面向，才能為你帶來最高的投資報酬率？

•哪些觀點對商學院的學生具有啟發性、對充滿抱負的領導人具有實用性、對執行長及其主管團隊能提供新的視角？

•我們能否在公司中發展出一種領導力的共通語言，讓各階層的領導人在工作時都能使用？

•我們能否確保這些觀點不僅適用於商業界的高階領導人，對於非營利組織與公共部門的領導人來說，也同樣實用？

請容我們在此申明，想通過領導者試煉，並不代表你必須在我們描述的每項挑戰中都獲得滿分。這是不切實際的想法，畢竟我們每個人都有不同的優勢與弱點。但我們確實認為，若你想成功扮演領導人的角色，你必須對書中提到的每個技巧都達到一定的熟練程度。只要你忽略其中任何一項技巧，或低估其重要性，那麼你坐在領導者這個位置的時間，必定會迅速縮短。我們都知道，這個世界上已經存在太多針對領導力的建議了，你隨時都有可能因為試圖記住你在特定時刻該做的數百件不同的事，而迅速陷入「分析癱瘓」中。我們希望本書能解決這個問題，因此篩選了所有建議，最後總結出這幾個關鍵主題；只要你在這些領域中付出努力，就能改善領導技巧，帶來巨大的改變。

由於本書的焦點在於所有領導者都能應用的執行長經驗，因此，關於執行長這個角色的某些層面，我們將不做討論。制定策略的其中一個步驟，就是需要決定做哪些事與不做哪些事，而我們決定不撰寫那些只有執行長容易遇到的試煉，如此，才能最大化本書對所有階層的領導人帶來的幫助。

領導能力就像一座巨大的帳棚，裡頭有許多空間足以容納不同的意見與方法。因此，我們決定多花一點時間，在接下來這幾頁中，分享我們對於領導力這個令人困惑的主題有何看法。

首先，我們認為領導人不該用同一套領導方法解決所有問題；你應該要依照以下三點大幅調整自己的領導方法：

• 你的經驗、能力與個人特質。

你領導的團隊的整體能力與整體特質、團隊成員的個體能力與個體特質。

• 你領導團隊時的背景脈絡（小團隊或大團隊？新創公司或傳統公司？目標是小幅改變還是大幅成長？）。

雖然市面上有許多優秀的領導力相關書籍使用的是學術性架構，但本書並非學術著作，不會使用大量數據來支持我們的發現。從本質上來說，我們的「數據」不是數字，而是質性資料，其中包括亞當在採訪過程中獲得的六百萬字文本，還有凱文在長期擔任高階主管、執行長，以及其他高階主管的導師時，所獲得的深入且廣泛的經驗。在這些質性資料中，我們看見了清晰的模式與主題，我們相信領導人能從中獲得寶貴的觀點。你將負責評斷我們是否通過了我們為自己設下的試煉：寫一本書，幫助你成為一名更高效能的領導人。

隨著各行各業的瓦解速度逐漸加快，領導也變得愈來愈艱難。我們非常敬重高效能領導人的力量：他們能夠建立組織，並激發工作者的最佳表現。與此同時，我們也看過太多糟糕的領導案例，這些領導者會撕裂組織，對員工造成嚴重的情感傷害。無論你是一名執行長，或者你的職涯才剛起步，我們的目標都是協助你精通對高效能領導力而言最重要的試煉。做好準備，邁向成功。讓我們開始吧。

引言（節錄）

儘管過去數十年來，人們一直在努力理解，該怎麼做才能成為高效能的領導者，但直至目前為止，從企業到非營利組織，再到公家機關，無論是在哪種機構的哪個階層，領導力依舊是一項十分艱鉅又難以定義的任務。

初次擔任主管職的人，感受一定特別深刻；新任主管往往必須付出極大的努力，才能從單槍匹馬的傑出員工，變身成為召集整支團隊共同實現目標的領導人。你該對下屬提出多高的要求？你該在何時放手讓下屬自己發揮，又該在何時介入協助？你要如何在直接反饋時避免過於吹毛求疵？你該如何在表達友好的同時掌握平衡，才不至於...

國際讚譽
引言

第一項試煉──你能為策略發展出一個簡單計畫嗎？
將複雜事物簡單化，是領導人的超能力。

第二項試煉──你能將文化變成實際且重要的一件事嗎？
重點在於言行合一。

第三項試煉──你能打造出一支真正的團隊嗎？
他們是執行策略的關鍵。

第四項試煉──你能領導轉型嗎？
在進行改變時，現況是力量無比強大的敵人。

第五項試煉──你能真正地傾聽嗎？
危險的訊號可能很微弱，而壞消息總是傳遞得特別慢。

第六項試煉──你能應付危機嗎？
避免許多領導人曾犯下的可預測錯誤。

第七項試煉──你能修得領導者的心理素質嗎？
你必須好好掌握互相矛盾的需求與挑戰。

致謝
參考資料

國際讚譽
引言

第一項試煉──你能為策略發展出一個簡單計畫嗎？
將複雜事物簡單化，是領導人的超能力。

第二項試煉──你能將文化變成實際且重要的一件事嗎？
重點在於言行合一。

第三項試煉──你能打造出一支真正的團隊嗎？
他們是執行策略的關鍵。

第四項試煉──你能領導轉型嗎？
在進行改變時，現況是力量無比強大的敵人。

第五項試煉──你能真正地傾聽嗎？
危險的訊號可能很微弱，而壞消息總是傳遞得特別慢。

第六項試煉──你能應付危機嗎？
避免許多領導人曾犯下的可預測錯誤。

第七項試煉──你能...