作者：王怡淳（Chris）
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一次搞懂OKR，做對的事！
組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗，
帶你體驗原汁原味的OKR，
透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論
及組織實務落地之步驟做法，
改造企業體質，
提升團隊績效及個人職場競爭力
CEO、主管、人事培訓部門必讀！
OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。
「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」
——作者王怡淳
關於OKR的 9大問
1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？
2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？
3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？
4. OKR只適合某些行業、企業或部門？
5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？
6. 導入OKR，團隊所有成員都要制訂OKR目標嗎？
7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？
8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？
9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？
我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。
無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
╟ 專業推薦 ╢
本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。
李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理）
看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。
陳來助（臺灣數位企業總會理事長）
作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。
鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）
序〉帶您體驗原汁原味的OKR！
2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。
2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。
說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。
而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。
OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面
市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel OKR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。
這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。
究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。
從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。
企業主、主管、人資及一般上班族必讀
OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。
對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。
不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。
謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。
前言〉從觀念突破到實務操作
2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」
當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法不同，他們才答應見面。」
我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題……
從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧
對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」
我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」
30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」
我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」
對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」
我回答道：「坦白說，這些歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」
對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」
我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」
對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」
我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」
對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」
我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」
最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談 OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」
你真的搞懂 OKR 了嗎？
在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念：
‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾
‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。
除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握：
‧如何在動態環境中，讓自身工作與公司部門的目標，保持一致的方向進行
‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望
‧如何提升績效反饋的效益
‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通
面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。
而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。
本書特色與使用方法
正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。
許多人會拿OKR和KPI 作比較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。
OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。
本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。
本書共有6個Part，簡單說明如下：
‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。
‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。
‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。
作者簡介：
王怡淳（Chris）
OKR組織戰略專家
現任iOKR創辦人暨首席顧問，曾任DDI亞太資深顧問、AMA特約資深顧問。投入企業顧問教練前擔任Intel亞太區╱中國區戰略合作總監、SAP亞太資深業務經理、TD Waterhouse市場經理等職位。
出身Intel，長期投入第一線業務歷練，曾於臺灣、大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作20+年，擁有高度國際視野及深厚組織領導、市場營銷、戰略規劃經驗。任職Intel期間，在亞太區╱中國區打造上千家戰略合作夥伴生態，並與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。OKR實戰與顧問諮詢資歷超過15年，是能將成功的OKR組織管理經歷轉化為導入策略與落地步驟的企業教練。獲邀擔任《經理人月刊》OKR管理專欄作家及《商業周刊》名家專欄OKR作家。
更多組織戰略-OKR延伸學習資源，都在iOKR官網
社團專頁：iOKR-組織戰略落地的專家（ https://www.facebook.com/groups/iokr.net ）
聯絡方式： service@iokr.net
名人推薦：
推薦序〉實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力
李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理）
面對VUCA時代，組織同時進行數位轉型與淨零轉型的此時，企業比任何時代都更需要「自我驅動型」的團隊與員工。一支由獨立自主、善於創新的個人組成的團隊，領導者只需依靠簡潔的指示，也就是只要設置好航向，他們就能實現個人與公司的目標。
2020年初，我認識了Chris，朋友說他曾成功實踐OKR。一直以來，任何方法論只要與「目標設定或績效管理」相關，都能獲得企業主與人力資源單位的高度興趣，尤其當時有不少客戶期待「去KPI」，卻不知如何從OKR下手。市場上出現了這樣有多年落地實操經驗的顧問，我自然欣喜若狂、立即簽約合作。
正如Chris在書中所提，OKR會被市場高度重視，甚至驚為天人、趨之若鶩地導入，再失望收場。就我看來，其原因一是因為企業在轉型的過程中，太多探索型的目標無法用過往步驟式的KPI來設定，更多的是組織既有部門死守KPI制度，它恰恰就是企業創新變革最大的殺手。為了追求部門KPI達成，團隊間的競爭和穀倉效應、部門內的創新探索都被一一扼殺。
若無法提出新的思想與方式，老路必定走不出新方向。OKR這種數位原生的組織如Google全面使用的方法 ，尤其Google去KPI後，業績實現了10倍成長，這例子為台灣企業帶來了新的希望與方向。然而，解答這世界所有問題的，本就不是0與1之間的選擇。
本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。
多年來DDI所進行之全球領導力調查 （Global Leadership Forecast） 中，相較於全球領導者，台灣主管給予自身領導力品質更高的評價 （2021年約有58%主管評價自身領導力為良好至卓越，而全球平均為48%）。在我們提醒台灣主管「別太自我感覺良好」的同時，更需探討的是「只要帶領團隊把部門KPI達成，就是好領導」的思維，在VUCA時代面對充滿不確定性的未來，它是否仍然適用 ?
眾說紛紜的時代，需要以更多的質疑精神、更好的決策判斷來應對！ 相信本書會讓讀者們以更全面的思維來認識OKR、推動OKR。我很榮幸在這條探索的路上跟Chris有許多碰撞與交流，衷心期待台灣企業能更加擁有敏捷自驅、兼具彈性與韌性的高競爭性。
推薦序〉貫穿道、天、地、將、法 OKR帶領企業迎向複雜挑戰
陳來助（臺灣數位企業總會理事長）
我朋友Chris 要出一本書談OKR，請我寫序。Chris 是業界知名的OKR顧問，如今他把對OKR的了解及經驗寫成一本書，實在是企業界之福。
OKR其實已經在台灣流行了一段時間，的確有不少企業嘗試導入這樣的系統，我手上也有很多本談OKR的書，包含市面上大家熟悉的 John Doerr的《 OKR做最重要的事》、以及Paul R. Niven的《執行OKR，帶出強團隊》，甚至還有一本簡體版《OKR工作法》，前幾天還剛收到 John Doerr 的新作《OKR實施淨零排放的行動計畫》。
幾年前，有一加上市生技公司老闆請我協助評估他們正在建立中的OKR系統，那時我也花了一段時間協助研究OKR如何應用在生技產業。坦白說，那個專案後來並沒有很成功，主因就在於主管糾結於KPI跟ORK有什麼不同？後來只在部分部門推動，最後不了了之。
讀完Chris這本OKR新書，立刻幫我解惑，明白為什麼有些公司推動OKR會不了了之。不只如此, 我本來認為只有大型公司才需要推動OKR，看完這本書後，我才了解原來OKR 也適合小型、甚至新創公司。它到底跟我以前讀過的OKR書籍，有什麼不同？
我想，這其中最大的祕密在於Chris 在Intel多年的學習及操作OKR，且他後來又有多年顧問輔導的經驗。對於台灣的讀者，他能夠用更精準的文字以及情景敘述， 讓讀者了解OKR的精髓。除非閱讀原文版，不然許多翻譯OKR 的書，多多少少還是會有語意上的落差；而本書應該是第一本用中文母語原汁原味呈現OKR精神的ORK操作工具書。
再加上Chris多年累積的實戰經驗，能夠將非常概念式的觀念轉換成企業熟悉的流程。這讓有心學習OKR的人有一個很好的流程及邏輯概念，我想這是本書跟其他談OKR的書不同之處。
另外，我非常喜歡在每個章節出現簡短的「OKR金句」，這些金句畫龍點睛似地把這章節的精神勾勒出來，讓你很快地就可以掌握本章節的主軸。
過去在經營管理數萬人跨國大企業時，我常常跟同仁分享，厲害的企業要能夠做到「一動全動，節節貫通」。看了本書談到「上下對齊，左右連接」，我不免發出會心的微笑。原來英雄所見略同，只是表達的方法不同。大型企業如果所有的部門能夠做到「上下對齊，左右連接」，可以想像它將會爆發產生多麽巨大的威力！
在寫這篇序的時候，台灣正經歷新冠肺炎本土大爆發的中期。每天都有數萬例的確診人數。我有許多服務業或內需型的學生，他們企業的生意都受到嚴重的影響。出口導向的公司日子也相當不好過，因為俄烏戰爭造成原物料及能源價格大幅飆升。通膨的陰影以及經濟衰退的可能性越來越高，再加上COP26之後歐盟議會通過：因應氣候變遷，自2023年起要採取碳邊境關稅（CBAM），台灣也剛宣布，2050年達到淨零排放的減碳路徑圖……。
當今，企業不只面對近憂，更有遠慮，我想企業所遇到的挑戰以及經營的環境，可說是有史以來最複雜。或許，企業主夜未眠的日子，即將變成常態。
另外一個場景則是，台灣現正進入接班潮，許多中小企業開始進入二代接班的階段。相較於過去30年的總體經濟環境，現在的產業環境以及國際局勢已經大大不同，加上這幾年數位轉型後各種新商業模式所帶來的新挑戰，這些年輕企業主面臨的壓力頗大，他們也一直在找尋及學習適當的管理方法。
我常在演講中引用孫子兵法的「道、天、地、將、法」，帶領學生策略思考如何接班轉型及升級。其中「道」就是願景、「天」就是總經、「地」就是個經、「將」就是組織、而「法」就是流程。這些雖然講起來容易，但是要把它變成一個實際操作系統，還是有它的困難。看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。
衷心歡喜本書的出版，在這複雜到爆炸的經營環境中，它讓企業主管多了一個學習OKR 方法的最佳捷徑。
推薦序〉卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊
鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）
早在1950年代，Peter Drucker 就率先倡議目標管理的觀念，促使績效管理活動成為組織營運過程中重要的一環。諸多績效管理的工具隨時代需求應運而生，包括工作任務的考核工具（如MBO、KPI） 及工作行為的考核工具 （如Competence Assessment）等。晚近，OKR 工具的發明，不僅僅滿足績效考核的需求，更可藉此提升員工執行績效的動力與能力。
現代化組織多數的工作任務已經由團隊的方式來運作，OKR工具的運用究竟會對團隊運作帶來什麼樣的好處？通常身為一個團隊主管，在帶領團隊的過程中，會有以下幾個關鍵問題需要找到答案：
團隊整體與個別團隊成員的目標是什麼？為什麼需要建立目標？
如何判斷我們實現了目標？如果說我們達成目標，那麼怎麼樣才算是成功呢？
如何在既定的時程內實現目標？許多組織大型技術任務的執行和業務開發多同時並行，如何在既定的時程內快速完成目標，是大家要共同解決的課題。
聚焦重要的事情，如何讓團隊成員達成共識？產品團隊、業務團隊如何能相互理解其對於整體組織策略達成的重要性？
在績效執行的過程中，如何能讓員工賦能，促使其自我驅動？
針對以上幾個問題，OKR工具的運用可以在團隊績效管理模式上有諸多發揮的空間，特別強調以下幾點：
1. 定義清晰具挑戰性的目標（Objectives,O）
OKR 工具要求主管清楚說明目標的內容是什麼，例如 「我們在一年內要完成組織結構的轉型」。
2, 具體顯示關鍵成果（Key Results, KR）
目標的達成需要搭配具體衡量的指標，例如：
KR1：TPS 翻10倍；
KR2：降低開發難度，半年內開發完成；
KR3：主要系統上線。
雖然關鍵結果的定義受到一定外在因素的影響，但就OKR來說，工作成果要如何展現，是團隊成員自發性想要達成的。
3. 時間
一定要有時間的概念，任何目標脫離了時間的限制就會變成一句華麗空洞的口號。在整個年度目標的引導下，團隊可以分階段完成一個個目標。
4. 既聚焦又透明
OKR讓團隊成員聚焦於份內的工作任務，同時講求跨部門資訊的溝通與分享，讓組織所有部門年度的目標都攤在陽光下，這些都是可以透過IT系統的協助，讓部門間了解不同團隊所需完成的任務內容與工作目標，彼此之間可以透過協作與共事以達標。
5. 自我驅動
由於一個目標可能包含多個關鍵成果，因此在執行OKR時，許多公司選擇採用混合式的方法：公司的領導層或高階主管負責設定目標，接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵成果。如此，這種由上至下與由下至上混合搭配的概念，能讓員工們了解他們所設定的關鍵成果，實際上是如何幫助公司達成上層的目標，並可以使關鍵成果在此 OKR 的執行週期中保持優先考量的地位，可以促使員工更能自我驅動，完成工作任務。
本書作者王怡淳顧問在Intel擔任業務單位主管多年，親身實地運用OKR工具，引領團隊成員執行績效，對於落實導入OKR的心法、技法、和工法，具有個人獨到的見解與實戰經驗。我仔細看過本書有關於OKR工具執行要領的說明，深感作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。
對於許多企業經理人來說，一本績效管理的工具書，不僅僅能將工具建構的理論清晰地說明，最重要的還能讓讀者據之實際地貫徹執行。個人在此衷心地推薦王顧問這本大作，凡是身為專業經理人者，都應閱讀這本工具書，並依照書中的指引，確實在組織中推動及執行OKR，此舉不僅讓經理人真正有機會展現及落實團隊領導力，同時也能讓所帶領的團隊更為敏捷與高效地執行組織策略。
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作者：王怡淳（Chris）
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無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
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本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。
李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理）
看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。
陳來助（臺灣數位企業總會理事長）
作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。
鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）
序〉帶您體驗原汁原味的OKR！
2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。
2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。
說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。
而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。
OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面
市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel OKR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。
這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。
究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。
從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。
企業主、主管、人資及一般上班族必讀
OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。
對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。
不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。
謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。
前言〉從觀念突破到實務操作
2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」
當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法不同，他們才答應見面。」
我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題……
從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧
對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」
我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」
30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」
我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」
對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」
我回答道：「坦白說，這些歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」
對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」
我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」
對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」
我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」
對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」
我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」
最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談 OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」
你真的搞懂 OKR 了嗎？
在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念：
‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾
‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。
除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握：
‧如何在動態環境中，讓自身工作與公司部門的目標，保持一致的方向進行
‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望
‧如何提升績效反饋的效益
‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通
面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。
而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。
本書特色與使用方法
正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。
許多人會拿OKR和KPI 作比較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。
OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。
本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。
本書共有6個Part，簡單說明如下：
‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。
‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。
‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。
作者簡介：
王怡淳（Chris）
OKR組織戰略專家
現任iOKR創辦人暨首席顧問，曾任DDI亞太資深顧問、AMA特約資深顧問。投入企業顧問教練前擔任Intel亞太區╱中國區戰略合作總監、SAP亞太資深業務經理、TD Waterhouse市場經理等職位。
出身Intel，長期投入第一線業務歷練，曾於臺灣、大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作20+年，擁有高度國際視野及深厚組織領導、市場營銷、戰略規劃經驗。任職Intel期間，在亞太區╱中國區打造上千家戰略合作夥伴生態，並與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。OKR實戰與顧問諮詢資歷超過15年，是能將成功的OKR組織管理經歷轉化為導入策略與落地步驟的企業教練。獲邀擔任《經理人月刊》OKR管理專欄作家及《商業周刊》名家專欄OKR作家。
更多組織戰略-OKR延伸學習資源，都在iOKR官網
社團專頁：iOKR-組織戰略落地的專家（ https://www.facebook.com/groups/iokr.net ）
聯絡方式： service@iokr.net
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推薦序〉實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力
李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理）
面對VUCA時代，組織同時進行數位轉型與淨零轉型的此時，企業比任何時代都更需要「自我驅動型」的團隊與員工。一支由獨立自主、善於創新的個人組成的團隊，領導者只需依靠簡潔的指示，也就是只要設置好航向，他們就能實現個人與公司的目標。
2020年初，我認識了Chris，朋友說他曾成功實踐OKR。一直以來，任何方法論只要與「目標設定或績效管理」相關，都能獲得企業主與人力資源單位的高度興趣，尤其當時有不少客戶期待「去KPI」，卻不知如何從OKR下手。市場上出現了這樣有多年落地實操經驗的顧問，我自然欣喜若狂、立即簽約合作。
正如Chris在書中所提，OKR會被市場高度重視，甚至驚為天人、趨之若鶩地導入，再失望收場。就我看來，其原因一是因為企業在轉型的過程中，太多探索型的目標無法用過往步驟式的KPI來設定，更多的是組織既有部門死守KPI制度，它恰恰就是企業創新變革最大的殺手。為了追求部門KPI達成，團隊間的競爭和穀倉效應、部門內的創新探索都被一一扼殺。
若無法提出新的思想與方式，老路必定走不出新方向。OKR這種數位原生的組織如Google全面使用的方法 ，尤其Google去KPI後，業績實現了10倍成長，這例子為台灣企業帶來了新的希望與方向。然而，解答這世界所有問題的，本就不是0與1之間的選擇。
本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。
多年來DDI所進行之全球領導力調查 （Global Leadership Forecast） 中，相較於全球領導者，台灣主管給予自身領導力品質更高的評價 （2021年約有58%主管評價自身領導力為良好至卓越，而全球平均為48%）。在我們提醒台灣主管「別太自我感覺良好」的同時，更需探討的是「只要帶領團隊把部門KPI達成，就是好領導」的思維，在VUCA時代面對充滿不確定性的未來，它是否仍然適用 ?
眾說紛紜的時代，需要以更多的質疑精神、更好的決策判斷來應對！ 相信本書會讓讀者們以更全面的思維來認識OKR、推動OKR。我很榮幸在這條探索的路上跟Chris有許多碰撞與交流，衷心期待台灣企業能更加擁有敏捷自驅、兼具彈性與韌性的高競爭性。
推薦序〉貫穿道、天、地、將、法 OKR帶領企業迎向複雜挑戰
陳來助（臺灣數位企業總會理事長）
我朋友Chris 要出一本書談OKR，請我寫序。Chris 是業界知名的OKR顧問，如今他把對OKR的了解及經驗寫成一本書，實在是企業界之福。
OKR其實已經在台灣流行了一段時間，的確有不少企業嘗試導入這樣的系統，我手上也有很多本談OKR的書，包含市面上大家熟悉的 John Doerr的《 OKR做最重要的事》、以及Paul R. Niven的《執行OKR，帶出強團隊》，甚至還有一本簡體版《OKR工作法》，前幾天還剛收到 John Doerr 的新作《OKR實施淨零排放的行動計畫》。
幾年前，有一加上市生技公司老闆請我協助評估他們正在建立中的OKR系統，那時我也花了一段時間協助研究OKR如何應用在生技產業。坦白說，那個專案後來並沒有很成功，主因就在於主管糾結於KPI跟ORK有什麼不同？後來只在部分部門推動，最後不了了之。
讀完Chris這本OKR新書，立刻幫我解惑，明白為什麼有些公司推動OKR會不了了之。不只如此, 我本來認為只有大型公司才需要推動OKR，看完這本書後，我才了解原來OKR 也適合小型、甚至新創公司。它到底跟我以前讀過的OKR書籍，有什麼不同？
我想，這其中最大的祕密在於Chris 在Intel多年的學習及操作OKR，且他後來又有多年顧問輔導的經驗。對於台灣的讀者，他能夠用更精準的文字以及情景敘述， 讓讀者了解OKR的精髓。除非閱讀原文版，不然許多翻譯OKR 的書，多多少少還是會有語意上的落差；而本書應該是第一本用中文母語原汁原味呈現OKR精神的ORK操作工具書。
再加上Chris多年累積的實戰經驗，能夠將非常概念式的觀念轉換成企業熟悉的流程。這讓有心學習OKR的人有一個很好的流程及邏輯概念，我想這是本書跟其他談OKR的書不同之處。
另外，我非常喜歡在每個章節出現簡短的「OKR金句」，這些金句畫龍點睛似地把這章節的精神勾勒出來，讓你很快地就可以掌握本章節的主軸。
過去在經營管理數萬人跨國大企業時，我常常跟同仁分享，厲害的企業要能夠做到「一動全動，節節貫通」。看了本書談到「上下對齊，左右連接」，我不免發出會心的微笑。原來英雄所見略同，只是表達的方法不同。大型企業如果所有的部門能夠做到「上下對齊，左右連接」，可以想像它將會爆發產生多麽巨大的威力！
在寫這篇序的時候，台灣正經歷新冠肺炎本土大爆發的中期。每天都有數萬例的確診人數。我有許多服務業或內需型的學生，他們企業的生意都受到嚴重的影響。出口導向的公司日子也相當不好過，因為俄烏戰爭造成原物料及能源價格大幅飆升。通膨的陰影以及經濟衰退的可能性越來越高，再加上COP26之後歐盟議會通過：因應氣候變遷，自2023年起要採取碳邊境關稅（CBAM），台灣也剛宣布，2050年達到淨零排放的減碳路徑圖……。
當今，企業不只面對近憂，更有遠慮，我想企業所遇到的挑戰以及經營的環境，可說是有史以來最複雜。或許，企業主夜未眠的日子，即將變成常態。
另外一個場景則是，台灣現正進入接班潮，許多中小企業開始進入二代接班的階段。相較於過去30年的總體經濟環境，現在的產業環境以及國際局勢已經大大不同，加上這幾年數位轉型後各種新商業模式所帶來的新挑戰，這些年輕企業主面臨的壓力頗大，他們也一直在找尋及學習適當的管理方法。
我常在演講中引用孫子兵法的「道、天、地、將、法」，帶領學生策略思考如何接班轉型及升級。其中「道」就是願景、「天」就是總經、「地」就是個經、「將」就是組織、而「法」就是流程。這些雖然講起來容易，但是要把它變成一個實際操作系統，還是有它的困難。看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。
衷心歡喜本書的出版，在這複雜到爆炸的經營環境中，它讓企業主管多了一個學習OKR 方法的最佳捷徑。
推薦序〉卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊
鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）
早在1950年代，Peter Drucker 就率先倡議目標管理的觀念，促使績效管理活動成為組織營運過程中重要的一環。諸多績效管理的工具隨時代需求應運而生，包括工作任務的考核工具（如MBO、KPI） 及工作行為的考核工具 （如Competence Assessment）等。晚近，OKR 工具的發明，不僅僅滿足績效考核的需求，更可藉此提升員工執行績效的動力與能力。
現代化組織多數的工作任務已經由團隊的方式來運作，OKR工具的運用究竟會對團隊運作帶來什麼樣的好處？通常身為一個團隊主管，在帶領團隊的過程中，會有以下幾個關鍵問題需要找到答案：
團隊整體與個別團隊成員的目標是什麼？為什麼需要建立目標？
如何判斷我們實現了目標？如果說我們達成目標，那麼怎麼樣才算是成功呢？
如何在既定的時程內實現目標？許多組織大型技術任務的執行和業務開發多同時並行，如何在既定的時程內快速完成目標，是大家要共同解決的課題。
聚焦重要的事情，如何讓團隊成員達成共識？產品團隊、業務團隊如何能相互理解其對於整體組織策略達成的重要性？
在績效執行的過程中，如何能讓員工賦能，促使其自我驅動？
針對以上幾個問題，OKR工具的運用可以在團隊績效管理模式上有諸多發揮的空間，特別強調以下幾點：
1. 定義清晰具挑戰性的目標（Objectives,O）
OKR 工具要求主管清楚說明目標的內容是什麼，例如 「我們在一年內要完成組織結構的轉型」。
2, 具體顯示關鍵成果（Key Results, KR）
目標的達成需要搭配具體衡量的指標，例如：
KR1：TPS 翻10倍；
KR2：降低開發難度，半年內開發完成；
KR3：主要系統上線。
雖然關鍵結果的定義受到一定外在因素的影響，但就OKR來說，工作成果要如何展現，是團隊成員自發性想要達成的。
3. 時間
一定要有時間的概念，任何目標脫離了時間的限制就會變成一句華麗空洞的口號。在整個年度目標的引導下，團隊可以分階段完成一個個目標。
4. 既聚焦又透明
OKR讓團隊成員聚焦於份內的工作任務，同時講求跨部門資訊的溝通與分享，讓組織所有部門年度的目標都攤在陽光下，這些都是可以透過IT系統的協助，讓部門間了解不同團隊所需完成的任務內容與工作目標，彼此之間可以透過協作與共事以達標。
5. 自我驅動
由於一個目標可能包含多個關鍵成果，因此在執行OKR時，許多公司選擇採用混合式的方法：公司的領導層或高階主管負責設定目標，接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵成果。如此，這種由上至下與由下至上混合搭配的概念，能讓員工們了解他們所設定的關鍵成果，實際上是如何幫助公司達成上層的目標，並可以使關鍵成果在此 OKR 的執行週期中保持優先考量的地位，可以促使員工更能自我驅動，完成工作任務。
本書作者王怡淳顧問在Intel擔任業務單位主管多年，親身實地運用OKR工具，引領團隊成員執行績效，對於落實導入OKR的心法、技法、和工法，具有個人獨到的見解與實戰經驗。我仔細看過本書有關於OKR工具執行要領的說明，深感作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。
對於許多企業經理人來說，一本績效管理的工具書，不僅僅能將工具建構的理論清晰地說明，最重要的還能讓讀者據之實際地貫徹執行。個人在此衷心地推薦王顧問這本大作，凡是身為專業經理人者，都應閱讀這本工具書，並依照書中的指引，確實在組織中推動及執行OKR，此舉不僅讓經理人真正有機會展現及落實團隊領導力，同時也能讓所帶領的團隊更為敏捷與高效地執行組織策略。
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