領導人公開透明

二〇〇五年某個週六，我進費爾菲爾德辦公室，把落後的工作補上。桌上工作清得差不多之後，我開始思考接下來要做什麼。太太安蒂和女兒莎拉（當時唸高三）逛街去了，所以我不急著回家。朝車子走去的路上，我暗自做了決定：終於有時間了，有時間去刺青了。

女兒和我已經為了刺青這件事互相取笑好幾個月。她會威脅說要去刺青，我說我會比她先去，然後她就大翻白眼說：「你只是嘴上說說而已。」不過說真的，這種表達自我的方式很吸引我。

我往丹伯立（Danbury）小鎮開去，以前注意過那裡有幾家刺青店。我挑了一家看起來最不簡陋的店，走進去，告訴店家我要刺什麼。我的要求很簡單，要刺奇異那個藍色草寫標誌（也就是大家戲稱的奇異肉丸），刺青師傅說她第一次刺這個圖案，我不想讓她知道我是奇異執行長，於是隨口編了個故事。

我說：「我在奇異工作，跟人打賭我們的保齡球聯盟會贏，結果輸了，所以就來這裡了。」她聽完笑了出來：「所以你必須刺奇異標誌？太好玩了！」然後她就開始在我的左臀工作，就在腰線下面一點，快刺完的時候，我請她再多刺兩個紅色的A.I和S.I，太太安蒂（Andy）和女兒莎拉（Sarah）的名字縮寫，我最愛的兩個人。

這些年來，有幾次晚宴上，要求賓客把自己有趣的事蹟寫在小紙條上，寫好之後統一扔進一頂帽子裡，然後從中抽出紙條，唸出上面所寫的事，再讓現場賓客猜猜這是誰的秘密。我每次交出去的紙條都寫著「我有刺青」，從來沒有人猜到那是我寫的，我幾乎每次都贏。

不過，我那些刺青的意義可不僅止於拿到派對玩玩把戲。對我來說，把生活範圍縮小到工作和家庭上（我常說我當執行長那些日子是「一家公司，一個太太」），有助於減輕壓力。把最愛刻在身上銘記不忘，是給我自己的禮物，也是提醒我孰輕孰重。奇異幾乎沒有人知道我的刺青，我沒有張揚過，這是我對奇異表忠的私下證明。

我離開奇異後，有人對我對奇異的忠誠提出質疑，尤其談到奇異電力的時候。對於奇異發生的問題，外界普遍的說法是：奇異做了一筆很爛的收購（二〇一五年收購法國跨國企業阿爾斯通的能源資產），而且是因為我一意孤行。這種說法並不正確。奇異電力從事的是民生必需產業，是一門好生意，所以收購阿爾斯通合情合理，只是不巧，收購之後電力產業就進入不景氣循環，不過光是這樣並不足以解釋接下來發生的問題。奇異每個事業體都經歷過不景氣，也都順利捱過去了，而且每個領導人面對複雜的收購案也都有好表現（舉個例子，二〇〇四年我們收購阿莫夏姆，不久就發現有個品質問題會危及整筆收購案，不過醫療團隊還是把問題解決了），可是我從阿爾斯通收購案學到的，不只是資金分配的問題，還有領導方面的問題。我和董事會對奇異電力領導人的能力有不同看法，導致我們用錯了團隊，我的錯誤在此。

我接下來要說的事，對我來說並不好啟齒。四十年來，每當事情出錯或有人中傷我的人格或判斷，我總是閉上嘴巴默默解決，但是這次我要打破慣例，第一次把事情始末說出來，因為奇異電力的事對很多人造成很大傷害，外界的報導並不完整，甚至不是事實。把真相說出來一點都不好過，但是有必要讓大家知道。

一筆簡單的收購（在我們熟悉的市場上）

我執行長任內所做的交易當中，阿爾斯通收購案受到的批評最多。

這筆交易已經蒙上近乎杜撰的色彩。這筆收購是奇異電力領導階層發起，獲得董事會、投資人、分析師與其他相關人的支持，包括我，從頭到尾公開透明。我們知道要收購的是電力服務事業，一個跟我們有互補作用的事業；我們知道那家公司的狀態，也明白我們要面臨哪些挑戰。我們之所以對這筆收購有興趣，有兩個原因：一，這麼做可以減少一個競爭對手；二，我們知道如何整合、經營這項生意，也相信這筆收購可以提升盈餘，短期內就可產生大筆現金。

從事電力生意並不是壞主意，尤其如果你是奇異，如果你是這一行百年來最受信賴的名字的話。奇異是市場龍頭，享有創新和可靠的好名聲，但這並不代表這一行就很容易。不管是以前還是現在，這個產業都是技術、經濟、公共政策的強力匯流，政府的補貼和法規也扮演重要角色。

藏在這些複雜動態背後的，是長期的成長。全球電力市場非常龐大，而且還會更龐大，根據一項估計，電力需求到二〇三〇年會成長百分之六十。到今天，全世界還有三分之一人口無電可用，印尼和越南等國未來的需求可能會超過歐洲。

阿爾斯通的併購機會出現時，我們正好處於強勢地位。二〇一四是奇異很紮實的一年。在工業營收一千一百億美元的基礎上，我們出現顯著的有機成長（成長百分之七），領先所有競爭對手，同時，盈餘也成長百分之十，現金也成長百分之十。

這樣的好表現，有一大部分是電力業務所貢獻。根據我的估算，奇異電力是業界最成功的競爭者，幾乎從任何角度來看都是：盈餘、現金流、市佔率、全球觸角、社會影響力。憑著在燃氣渦輪機與風力渦輪機強大的地位，全世界有三分之一的發電機組是奇異安裝的；在核能、蒸汽、配電方面的地位則比較小。透過奇異資本，我們是電廠開發計畫的融資龍頭，尤其是再生能源，我們甚至成立一個商業平台，稱為奇異金流（GE Current），負責替商業大樓與醫院的太陽能計畫提供融資。

我真的覺得，競爭對手（三菱重工和西門子）被我們搞得疲於奔命。我們的H-turbine是業界最大、最節能的渦輪機；我們的全球成長組織成效卓著，過去被對手拿走的全球大交易都被我們搶下來了；更重要的是，我們有廣泛管道可取得低成本資金，可以用於在全世界各地興建電廠，只要我們的規模越大，維修服務的利潤就越源源不絕，而Predix又能幫助服務部門以更高利潤快速成長。我知道設備市場的波動很大，但是我對我們的執行能力有信心。

專家預測（我們也這麼認為），未來幾十年，天然氣消耗每年至少會以百分之五的速度成長，這是乾淨、便宜、容易取得的能源，需求增加勢必會帶動渦輪機和維修服務的需求。我們知道，再生能源設備市場中，只有風力有獲利潛力，我們已經註銷太陽能和電池技術的三億美元投資（這兩個產業的虧損金額高達數十億美元），不過，我們仍然致力於開發可減少碳排放的技術，而阿爾斯通所產生的現金可以協助我們的開發。

投資電力產業的同時，把氣候變遷放在心上是很重要的，今日仍然有百分之九十三的電力是仰仗傳統技術（煤、天然氣、核能、水力），再生能源只佔百分之七，要改變這樣的比例需要花幾十年的時間，就算全球各國都拿出最大誠意和強力一致的政治領導也一樣，在此之前，投資於降低傳統發電污染的金額會高達數十億美元。

我們給奇異電力設定了幾個明確目標：維持全球百分之五十的市佔率；發展陸上風電與離岸風電的生意；保持我們在燃氣渦輪機的優勢；降低成本；進軍全世界各地做生意，如有必要就動用融資；還有最重要的，搶進有利可圖的服務業務，也就是維護、修理、更新現有渦輪機。我們已經對最後一項做了投資，只要我們賣出、裝設的渦輪機越多，需要我們修理的設備就越多，就會帶進越多營收。阿爾斯通也會給我們帶進更多需要服務的渦輪機，提升我們的營收。

優勢地位

那些年，我們已經分析過阿爾斯通好幾次，事實上，我們一九九九年就收購了他們一部分的渦輪機製造產能。這家法國企業的龐大，不只在於能源方面，也在於高速鐵路運輸和號誌技術，不過奇異只想收購他們的電力和電網部門，而阿爾斯通過去都不願出售。然後到了二〇一三與二〇一四年間，阿爾斯通的股價從八十歐元跌到三十歐元，二〇一四年阿爾斯通執行長派崔克・克朗（Patrick Kron）致電奇異電力執行長史蒂夫・波茨，提議見個面。

我沒見過克朗，但是波茨對這事的熱中引起了我的注意。我認識波茨好多年了，他從一九九三年就進奇異，待過能源與醫療部門。二〇一二年之前，他一直在一位親力親為的老闆——約翰・克倫尼奇——手下做事，他做的決定都有老闆從旁指導，也就是說，我只有二〇一二之後那兩年有機會觀察他的領導能力，不過我是滿意的，每次他跟我開會，看來對業務的細節瞭如指掌，所以他提議我見見克朗的時候，我馬上就答應。

二〇一四年二月，我們在巴黎共進晚餐，除了我和波茨，奇異財務長傑夫・伯恩斯坦以及約翰・富蘭納瑞（當時奇異商業開發部門領導人）也去了，一頓飯吃下來，我們每個人的興趣都被勾起了。阿爾斯通的維修服務部門很賺錢，再生能源生意（尤其大型離岸風機是我們欠缺的）也跟我們互補——關於這點，我們的判斷完全正確：奇異的離岸風電業務在二〇二〇年達到二十億美元。另一方面，克朗也給這頓晚餐增添些許急迫感，他暗示他決定迅速出脫阿爾斯通的能源資產，如果我們沒有興趣，就要做好被對手買走的準備。

維修服務的擴展對我很有吸引力，財務和策略上都是。在一個景氣循環明顯的產業，維修服務的波動相對比較小。我認為收購阿爾斯通可大大提升我們的競爭力，也有助於現行減碳計畫的進行，更重要的是，奇異電力的客戶需要我們提供數位服務，而多了阿爾斯通之後，我們的客戶群變大，我們在數位服務的投資效益也會變大。收購阿爾斯通可以讓我們躍居市場龍頭。

二〇一四年三月，我們向奇異董事會簡報，說明阿爾斯通收購案是個簡單交易，可以讓我們的渦輪機全球市佔率成長百分之五十，長期來看是很龐大的優勢，另外，阿爾斯通也有助於我們改善大型燃氣渦輪機的技術（當時我們落後於西門子和三菱重工）。缺點是，阿爾斯通有興建電廠的事業，這個部分我們不懂，另外還有我們所謂的「法國風險」：這筆交易可能會造成地緣政治的亂流。

我把這筆交易的盡職調查（due diligence）交給波茨和富蘭納瑞，這是考驗他們的好機會。前面說過，波茨剛脫離克倫尼奇的庇蔭，請他評估這筆交易正好可以評斷他的能力。同樣的，富蘭納瑞剛獲得拔擢，我很想看看他的實際表現。雖然接班問題還不是當前最該煩惱的事，不過我知道波茨和富蘭納瑞都是可能的人選，剛好趁這個機會讓他們暖身準備。

波茨和富蘭納瑞做的盡職調查越多，越相信這筆交易可以提升盈餘。我們一九九九年就收購過阿爾斯通的燃氣渦輪機產能，所以在法國做生意對我們來說並不陌生，到了波茨和富蘭納瑞向董事會做最後報告時，董事們主要擔心的是阿爾斯通的營造事業，我們在這塊經驗有限，但是整個來說，董事會的反應是正面的。

二〇一四年四月在芝加哥召開股東大會時，這筆交易的經濟層面已經搞定，最棘手的部分是，要是奇異最後決定不玩該怎麼處理。克朗和他的團隊來到伊利諾州跟我們秘密會面，躲在一家飯店裡，離我們的股東大會會場不遠，我們在那裡協商分手費，雙方同意，如果監管單位在審核過程要求奇異出售的事業超過百分之十，我們就可以收手不玩，只是要付七億美元給阿爾斯通，但要是沒有超過百分之十，我們就必須完成交易。

我們在芝加哥握手敲定的那天是星期三，沒想到第二天，四月二十四日，這份協議就外流到媒體手上，把阿爾斯通視為國家瑰寶的法國政府，覺得被突來的消息偷襲，覺得不受奇異的尊重。這筆一百三十五億美元外加週轉資金的交易，是奇異有史以來最大一筆收購，卻因為消息走漏而一開始就落入劣勢。

法國人沒多久就對我們祭出懲罰，以法國必須維護技術主權為由反對這筆交易。同時，在法國政府的邀請之下，西門子和三菱重工也在籌劃聯手競標，反制我們的收購。

我們到達法國的第一天，總統歐蘭德（François Hollande）拒絕見我們，派出一個名叫馬克宏（Emmanuel Macron）的小咖議員，他當時的頭銜是總統府副秘書長。馬克宏要求我們把簽約先暫緩幾天，我本來想叫他去跳塞納河，幸好，奇異法國的執行長兼總裁——名叫克拉拉・蓋瑪德（Clara Gaymard），人脈很廣——要我給他們一點時間，我答應了。

星期二，我終於見到歐蘭德，他行禮如儀，顯然承受左派政敵很大壓力。星期三，我們簽署了最終協議，或者說我們是這麼以為的。雖然我們都已經答應在法國創造一千個工作機會（這對我們來說並不難，我們當時在法國就有十萬員工），但他們有不少人還是屬意給阿爾斯通挑個歐洲對象（這時，這個部分的競標是由經濟條件跟我們旗鼓相當的西門子在主導）。五月初，法國經濟部長阿諾・蒙特布（Arnaud Montebourg）把我們這筆交易擋下，此舉與歐盟的主張背道而馳。蒙特布是社會主義者，只要是外國收購法國企業，在他眼中都不符國家利益，所以他硬生生擋下了我們的交易。

接下來就是六十天的懸宕，我們卡在起跑閘門。歐洲對全球化總是口惠而實不至，動輒以法規為武器來偏袒自家企業，以這個收購案來說，蒙特布違反歐盟規定，阻擋美國企業收購法國公司，以此來偏袒一家德國企業。看起來歐盟不太可能協助我們，我們只能自己想辦法。所以，現在聽到大家感嘆前總統川普是保護主義者的時候，我都忍不住想笑，保護主義又不是他首創。

二〇一四年六月，這筆交易終於獲得法國政府許可，不過這只是第一步，主戰場在布魯塞爾，歐盟主管全球競爭政策的「市場競爭總署」（Directorate-General for Competition）所在地。看到奇異電力團隊對這筆交易的熱情，我感到很放心，以奇異的影響力來看，必定能順利取得許可。

領導人公開透明

二〇〇五年某個週六，我進費爾菲爾德辦公室，把落後的工作補上。桌上工作清得差不多之後，我開始思考接下來要做什麼。太太安蒂和女兒莎拉（當時唸高三）逛街去了，所以我不急著回家。朝車子走去的路上，我暗自做了決定：終於有時間了，有時間去刺青了。

女兒和我已經為了刺青這件事互相取笑好幾個月。她會威脅說要去刺青，我說我會比她先去，然後她就大翻白眼說：「你只是嘴上說說而已。」不過說真的，這種表達自我的方式很吸引我。

我往丹伯立（Danbury）小鎮開去，以前注意過那裡有幾家刺青店。我挑了一家看起來最不簡陋...

前言

二〇一七年十月卸下奇異（General Electric）三十五年的工作時，我並沒有把握能寫這本書。沒錯，十六年的執行長生涯讓我有幸坐在前排親炙歷史，也學到不少紮實的教訓，這些必定能嘉惠他人，但是我的任期結束得並不光彩。商業書大多有個不言自明的承諾：「我來教你如何像我一樣成功，貨真價實的成功！」我顯然沒資格這麼說。

我所遺留的財產頂多只能說毀譽參半。奇異在市場上是贏家，但在股票市場並不是。我做了成千上萬影響數百萬人的決策，常常是在盲目不確定之下所做，受到無數議論者的批評。我以整個團隊和整體的成就為榮，但是我這個執行長向來才氣跟運氣不相上下，我的意思是，大多時候兩者都付之闕如，或許不要有寫書的念頭比較好。

一直到二〇一八年六月，發生了一件事，改變了我的想法。

當時我答應到史丹佛商學研究所（Stanford Graduate School of Business）授課，課程名稱很拗口：「數位產業轉型的系統領導」（Systems Leadership for the Digital Industrial Transformation），其實就是如何堅持改革。我沒當過教授，不過有另一個共同講師從旁協助，他名叫羅伯・席格（Rob Siegel），既是創投人也是史丹佛大學資深講師。我們一起找來全球頂尖企業領袖，給班上六十七個學生帶來第一手經驗談，分享自身遭遇過的挑戰，找來的客座講師都非常出色：有愛齊科技（Align Technology）的執行長，他介紹如何用3D列印做出客製化的牙托來矯正牙齒；有強鹿農機（John Deere）的執行長，他解釋為什麼信任是銷售曳引機的關鍵；還有傳奇影業（Legendary Entertainment，《侏儸紀世界》等片的製作公司）前執行長，他說他打算利用人工智慧（AI）來「喚醒」那些不以創新見長的沈睡企業。

然後，學期過一半的時候，《財星》雜誌（Fortune）刊出一篇長文，標題是〈奇異到底怎麼了？〉，出自傑夫・柯文（Geoff Colvin）之筆，裡面提到的事實和影射在我看來有很多錯誤。這篇文章暗示我沒有接班計畫（其實有），還把奇異資本（GE Capital，奇異旗下的金融事業）造成的問題全部歸咎於我（其實很多問題是我繼承來的），不過最引人側目的是通篇文字充滿情緒性口吻，說奇異是「邪惡的混亂」，說我「無能」。我猜想這位作者的消息來源有包含被我開除的人，而且不止一個，他們的看法並不完全公允，但是讀者無從得知。

沒有任何人能免於批評，我當然也不例外。我離開奇異後，媒體對我的負面報導從來沒少過，我通常皺皺眉頭就過去了，但是這次我看到一個機會。我原本就苦於學生沒耐心，他們對事先準備的授課內容、簡化的方法清單似乎沒有什麼耐心，反倒最愛問「你是怎麼想出來的？」，他們渴望學習如何在一個不確定的世界中生存，而在這方面，我絕對有資格說上幾句。

於是我請共同講師發出電子郵件，邀請商學院所有學生來參加一個不在規劃中的講座，名稱是「傑夫・伊梅特不插電」，給學生的功課是：問我問題，葷素不忌。

隔週五下午五點，商學院最大的教室擠滿了人，有個學生自動帶來葡萄酒和杯子蛋糕，氣氛頓時莫名多了點歡樂感。「最近有很多關於我和奇異的報導」，我劈頭就說，「我想你們大概有很多問題想問。」

接下來一個鐘頭左右，他們問，我答。一開始的提問很有禮貌，譬如：「作為一個領導者，你處理過最困難的事是什麼？」，我提起奇異幾次艱難掙扎：九一一恐怖攻擊之後、二〇〇八到二〇〇九的金融危機、福島核子反應爐熔毀（那些反應爐是出自奇異的設計）。還有一個學生問到我最喜歡的主題之一：全球化；我說明我的團隊如何讓奇異更加靈活，我們在全球各市場建立有能力的團隊，把決策權下放給他們。

不過接下來的學生就比較尖銳了。有個人問：「奇異電力（GE Power）到底出了什麼問題？」還有一個緊扣《華爾街日報》的說法，說我在奇異內部製造一種「粉飾」文化，鼓勵員工一味描繪好的一面，不論實情如何。

我還記得，太陽開始落到教室窗外樹梢時，一個學生舉起了手，我看到他桌上放了那期《財富》雜誌的影印，他開口問：「你怎麼會讓情況變成這樣？」我只能據實以告：我已經努力避免了。我說：「我對這家公司所遭遇的困難感到難過，我知道有人覺得我讓他們失望，這會成為我下半輩子一塊壓在心上的石頭，但是一味責怪過去對奇異沒有幫助，任由謊言積非成是也於事無補。奇異正在流失客戶和人才，並沒有對症下藥。」

我希望那天的學生瞭解，說我不完美我可以接受，但有必要時我也會挺身為自己辯解（而且不至於讓人覺得是我臉皮太薄小題大作），任何領導人都會這麼做。

事後我才意識到，這個講座產生一個意想不到的結果：它讓我首度了解，我不僅能寫書，而且應該寫。

我把這本書當成一場拷問，質問我這個人，也質問我任內的作為。每個人所記得的「真相」都是自己最好的一面，我也不例外，這是人類的自我捍衛機制，話雖如此，我覺得寫這樣一本書的目的是為了探究，不該只仰賴我自己的記憶。於是在共同作者的協助下，我向外尋找、訪談了七十多人，奇異內外的人都有，他們的深入見解和記憶使這本書更臻完整。其中有些人所講的事情我已經不復記憶，直到聽他們再次提起；另外也有一些人是扮演揪錯的功能；最重要的是，很多人鼓勵我正面回應批評者的質疑：為什麼奇異退出保險業的時候沒有出脫長照業務？在全球趨勢走向綠能的時候，為什麼我還大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司？為什麼我的接班人任期如此短命（這代表接班過程有問題？）？還有就是我的史丹佛學生所提的疑問：奇異到底出了什麼問題？

二〇〇一年我當上執行長，接下一家外在觀感與實際狀況大不相符的公司。我從傑克・威爾許（Jack Welch）手中繼承了一個強大企業文化和一批優秀員工，但是我們已經點子用盡。一年前我還在掌管奇異醫療（GE Healthcare）時，試圖收購Acuson這家超音波公司，但是遭到傑克駁回，原因是：Acuson位於加州山景城（Mountain View），「那裡的人很瘋狂」。我並不認同他的看法，Acuson可以讓我們在以創新見長的矽谷取得立足點（後來Acuson被競爭對手西門子買走，也確實讓西門子在矽谷站穩腳跟）。奇異內部有人認為奇異不管怎樣都會有好結果，但是我擔心我們變得太過守舊、好奇心不足。

至少有十年之久，奇異是透過奇異資本這個金融大物來推動成長、扶持工業部門，但是我接手的時候，觀察家大多不知道奇異對工業部門的投資其實很少。我們是一個枝繁葉茂的大集團，從飛機引擎到電視台到貓狗保險，無所不包，但是卻被當成科技公司，股價遠高於我們所處的產業價值。

所以，身為執行長的我，一心一意要改善公司，重新把資金投入於旗下各產業，改進技術，拓展我們在全世界的據點，而且在這過程中，我對傑克・威爾許從未有任何一句負面言語。

這是個有風險的選擇，當你的團隊覺得一切已經很完美的時候，要推動變革是很困難的，但這個選擇在當時感覺是對的。我的前任被譽為史上最優秀執行長，我希望好好維護他的遺產，在還來得及之前把我看到的破洞修補起來。然而在我任內，每當有危機出現危及奇異的成功（甚至危及奇異的生存），我這股想透過成長來保護公司的願望往往淪為次要。

對我來說，奇異的故事再私人不過。我是奇異人之子，父親是任職奇異三十八年的採購人員。當上執行長之前，我一路從奇異內部晉升，歷練過三個事業單位。我是真正苦幹實幹的人——也是真正的奇異信徒，左臀有奇異的「肉丸」刺青為證（「肉丸」是奇異人對公司商標的戲稱，這部分容後再敘）——我是每個週末都在工作、沒花過一毛錢裝潢自己辦公室、自己帶郵票到公司貼在私人郵件的人。如果我有什麼口頭禪是常掛嘴邊的，那一定是：我個人不重要，奇異才是重點。

近距離體驗奇異這五十年（先是透過我父親的經歷，後來透過我自己的經驗），奇異的文化向來都是團隊合作和正視問題，不是指責。我有幸在關鍵時刻領導這家美國指標企業，我結識世界各國領袖——歐巴馬、普丁、梅克爾、習近平，當然還有川普——他們之所以願意花時間跟我打交道，是拜奇異在眾多產業的重要地位所賜。已經數不清有多少次我好想大喊：「這下好了，到底該怎麼辦？」但就像在史丹佛那個教室一樣，我每次一定會現身，沒有一次是皺著眉頭去上班，沒有一次把我能解決的事拿去責怪別人。

領導是一趟了解自己的緊湊旅程。如果你被打趴了晚上還睡得著，隔天早上醒來馬上就能繼續聆聽學習，那我相信你一定有辦法領導。我喜歡引述拳王麥克・泰森（Mike Tyson）的話：「臉上挨拳之前，誰不是說得一口好戰術？」重點是即使被打得眼冒金星也要廣納新想法。你不可能樣樣都對，我當然也不是，如果你凡事只想明哲保身，就不該接下執行長的工作。

爆發全球性的困難、混亂不休的時候，領導人往往無力控制，只剩下做決策和堅持下去的意願，目標是生存下去，我所謂的「生存」是求進步，不是求完美。重點是，領導人所做的重大決策必定會受到嚴格檢視，我也不能倖免，我只希望各位從我的視角去看看我在關鍵時刻所見（關鍵時刻大概有上萬個之多），我很好奇你們會怎麼做。

我最近演講時都會問聽眾兩個問題。「在座有多少人是天才？」沒有人舉手，「在座有多少人覺得自己很幸運？」有幾個人舉起手，「好，如果你既不是天才也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

我知道有人打開這本書是想看我怎麼寫傑克・威爾許，我承認，做為他的接班人本身就是個挑戰，但我的決策是我自己做的，我跟他分別在不同時期主政，比較孰優孰劣並不是我關心的事，我留給別人論斷，但是書裡會描述我從他身上學到的東西、我對他的敬佩，即使我很清楚他也有缺點。

這本書記錄了我掌管美國一家最大、最有名望企業所學到的東西，記錄了坐在一個不好坐的位子、為全世界最有意義、最有挑戰性、最受嚴格檢視的工作負全責是什麼情形。我試圖描繪過去二十年商業世界的變化；我細數了我們大力提倡並在奇異取得成功的點子，當然也有一些不成功的點子；我說明了我們如何倖存下來。不會有人在執行長上任第一天給他或她一本手冊，教他或她如何做棘手決策，我希望，透過描述這份孤獨的領導工作，可以鼓勵讀者持續前進。我坦誠敘述我在尋找前進路徑所遭遇的阻礙，甚至也描述了我個人道路上的阻礙，我的故事赤裸裸但誠實，一切要從我當上執行長的第一個星期一開始說起：二〇〇一年九月十號。

前言

二〇一七年十月卸下奇異（General Electric）三十五年的工作時，我並沒有把握能寫這本書。沒錯，十六年的執行長生涯讓我有幸坐在前排親炙歷史，也學到不少紮實的教訓，這些必定能嘉惠他人，但是我的任期結束得並不光彩。商業書大多有個不言自明的承諾：「我來教你如何像我一樣成功，貨真價實的成功！」我顯然沒資格這麼說。

我所遺留的財產頂多只能說毀譽參半。奇異在市場上是贏家，但在股票市場並不是。我做了成千上萬影響數百萬人的決策，常常是在盲目不確定之下所做，受到無數議論者的批評。我以整個團隊和整體的成就為榮，但是我...

好評推薦

前言
第一章：領導人站出來
第二章：領導人隨時在學習
第三章：領導人投資於成長
第四章：領導人做系統思考
第五章：領導人在危機中堅持到底
第六章：領導人把大公司變小
第七章：領導人征戰全世界
第八章：領導人駕馭複雜
第九章：領導人解決問題
第十章：領導人公開透明
第十一章：領導者不逃避責任
第十二章：領導人是樂觀者
謝辭

好評推薦

前言
第一章：領導人站出來
第二章：領導人隨時在學習
第三章：領導人投資於成長
第四章：領導人做系統思考
第五章：領導人在危機中堅持到底
第六章：領導人把大公司變小
第七章：領導人征戰全世界
第八章：領導人駕馭複雜
第九章：領導人解決問題
第十章：領導人公開透明
第十一章：領導者不逃避責任
第十二章：領導人是樂觀者
謝辭