前言：讓日本商務人士發揮優勢的思考法



我喜歡寫「孫正義」的理由



我認為在日本，與人物相關的書籍以軟銀集團（SoftBankGroup）董事長孫正義為最多。

我在25歲的時候進入軟銀。一開始擔任秘書，後來升遷為總裁辦公室室長，等於一年三百六十五天都待在孫總裁身邊工作。

我早上要去孫總裁的住所接他，我們會邊吃早餐邊開會。進公司後，則是與公司內部員工和外部人員一起開會。有時候會議多達十幾場，我也必須陪同孫社長出席會議直至深夜，會議結束後，我再將會議紀錄整理成PowerPoint，這就是我每天的工作。



並且，我也在孫總裁的指示下，參與了幾項新事業。





．創立與微軟共同經營的中古車資訊服務「Carpoint（現為：Carvview）」。

．成立證券交易所「日本納斯達克（NASDAQJAPAN）」。

．收購日本債券信用銀行（現為青空銀行）。

．開通ADSL服務「Yahoo!BB」。



以上是我參與過的主要事業，我在這些大型計劃中擔任專案經理，與孫總裁共同推動新事業。

在執行這些專案的過程中，我徹底學習了號稱天才經營者的孫總裁的思考方法。

過去，我曾經出過以「數據化」、「PDCA」、「專案經理」等為主題的書籍，我在這些書裡介紹的，都是我在軟銀工作時，從孫總裁身上學到的方法。



後來，我獨立創業，轉入教育領域的事業。

二○一五年，我成立日本前所未有的一對一英語學習事業「TORAIZ」。這是不同於傳統英語補習班的嶄新服務，以先驅者之姿急速成長。

近來，有幾家公司推出類似TORAIZ的服務，並且日本的英語教育產業也形成了全新的市場。



我的新事業之所以能在短期間內崛起，全都是靠孫總裁傳授給我的知識和工作方法。

另外，我也擔任過幾家新創企業的顧問和外部董事。我希望能將自己在軟銀所學習到的孫正義式思維和行動傳承給年輕的企業家，協助他們的公司成長。

其中，有一些公司成立幾年後，就在東證一部上市，令我感到與有榮焉。最近，不只新創公司，也有越來越多大公司在投入新事業時，邀請我擔任顧問。



我一定會對煩惱新事業感和感到迷惘的人說一句話。

這句話就是「如果是孫總裁，他會怎麼做？」。

孫總裁的經營手法，總被說是「超乎尋常」。因為他的做法，跟傳統的日本式經營理論簡直天壤地別。

然而，在歷經「失落的三十年」、經濟成長持續低迷的日本，卻只有軟銀獲得驚人的成長。

「Yahoo！BB」在二○○一年開通之初，還是默默無名的新創企業，企業規模也比現在小很多，包含孫總裁和我在內，只有幾名員工窩在住商大樓中的小辦公室裡包辦所有的工作。

在不到二十年的時間內，集團已經躍升為市值超過一○兆日圓的大企業，成長速度非凡。

也就是說，孫總裁「超乎尋常」的思維和行動特質，正是創造「成功事業」的必勝法則。

因此，我希望可以與更多人分享孫總裁的方法，讓日本的社會和企業變得更有活力。



<圖片>

軟銀集團營業額變化

資料來源：根據軟銀集團網站的資料製作



這就是我喜歡寫孫總裁的理由。



「沒有新的事業想法和計畫……」的問題



非常感謝最近有越來越多看我的書的經營者和企業邀請我去演講。

在演講上，我通常會談到孫總裁的工作方法，而講座最後的提問時間，一定會有聽眾問到一個問題。這個問題就是，

「怎麼樣才能想到新的事業點子和事業計畫？」。

「我可以理解高速執行PDCA的方法。但前提是，我根本想不出『P（計畫）』」。

「我知道P（計畫）之前要先有D（執行）。不過，也必須有點子可以執行吧。到底該怎麼產生新想法呢？」

我遇過很多人用一副絕望的表情說出這些話。



現代環境變化多端，科技日新月異。AI、IoT、5G平台、訂閱制服務、區塊鍊等，各種推陳出新的技術和商業模式令人眼花撩亂，使得越來越多商務人士產生危機意識，認為「自己也應該及早因應世界變化，投入新事業」。

尤其是以製造產品為本行的製造業，更是因為煩惱如何適應時代變遷而頭大。

現代被稱為「服務化時代」，連製造業中最具代表性的汽車產業，也必須推動「MaaS」（mobilityasaservice，交通行動服務），才能生存下來。

只要商品品質佳就能戰無不勝，這樣的觀念已經變成過去式了。



不過，如果一被要求「從今天起來構思新服務」，就能馬上想到的話，就不會有那麼多人苦惱了。即便了解AI、IoT等技術的先進，日本還是有很多經營者和商務人士不知道「該怎麼將這些技術應用在自己的事業上」。

「誰來告訴自己該怎麼做！」

他們內心的這句嘶吼，聽在我耳裡就像是在問「怎麼構思事業點子和計畫？」



商機就藏在社會的「不合理．浪費．不均」當中！



因此，本書的第1章將說明如何發現社會整體的「不合理、浪費、不均」，提出商業點子和計畫去解決這些問題。

因為現在很多急速成長的新服務，都是可以解決社會整體「不合理、浪費、不均」的服務。Uber等汽車共享服務、Netflix等影音串流服務以及Spotify等音樂平台都符合這樣的定義。

並且，我將這樣的思維稱為「SQM（SocialQualityManagement，社會品質管理）」。



我之所以會提出這樣的概念，是因為我希望能發揮日本商務人士的優勢。

過去的日本企業，致力於消除社會的「不合理、浪費、不均」，在徹底的效率化和品質管理之下，製造出優良的產品。將這樣的思考從「公司」延伸用運至「社會」中，就能創造出符合現代使用者需求的商業想法和計畫。

光靠上面的三言兩語，或許你還是會覺得「這傢伙到底在說什麼」，因此我將在第1章中詳細說明，看了之後，你就會知道時代將如何變化。



第2章則要介紹「服務化時代」的新商業常識。

這一章要學習的模範，當然還是孫總裁。儘管孫總裁的經營手法被說是「超乎尋常」，但在時代更迭的現在，他的想法儼然已經變成新常識。

我將孫總裁的經營手法整理成七點「商業新常識」。

就算我們不能成為他，也能模仿他的思維。切換大腦的開關，以嶄新的觀點看待這個世界，眼前就會出現截然不同的風景。

你一定可以從那裡找出新的商機和計畫。改變思維就能改變行動，你也一定可以累積出異於過去的工作成果。



第3章要介紹的是孫總裁的「新事業（新創公司）必勝法則」。

近來，孫總裁以投資家的身分受到萬眾矚目，其實他也很懂得如何發展新事業和服務。



他成立搜尋引擎Yahoo！Japan、相關事業Yahoo！拍賣（YahooAuctionsJapan），以及推出ADSL服務、獨家代理iPhone等手機事業，他所開創無數新創事業，皆成果輝煌。最近推出的電子支付服務PayPay（由軟銀和日本雅虎的合併公司共同經營）引發各界關注，而這項事業也完美運用了孫總裁的思維。



孫總裁在開創新事業時，有他一套「必做」的法則。

我把這套法則歸納為「想法à擬定事業計畫à擬定策略à驗證事業計畫à服務開始後的檢討與改善」，讓大家都可以模仿孫總裁的做法。

雖然部分內容跟之前的書籍重疊，但這是我第一次將內容整理成步驟。

你們一定可以依照這個步驟來落實事業計畫。



軟銀急速成長的最大理由



本書介紹的內容絕對不會太艱深。



只要是在商場上打拚的人，或許都察覺到時代的變化。不過，多數人都難以用語言表達出這些變化、彙整為具體資訊，並因而感到焦慮不安。很多人聽了我的演講後會說「完全說中了我的感覺！」，原因就在於此吧。

希望這本書能像我的演講一樣，消除你們不安的情緒。



平成時代落下帷幕，開啟新的令和時代。

回顧平成時代，過去曾在全球化中成為大贏家的日本大型企業和知名企業，紛紛經歷了失落的三十年，在全球失去舞台。

在這樣的局勢當中，若提到「在全球知名度大開的日本企業」，一定會先想到軟銀吧！

軟銀絕對不是一路走來一帆風順的集團。

網際網路泡沫破滅時，軟銀的市值暴跌到只剩下一○○分之一，陷入經營危機。我也曾在孫總裁的指示下，一天到晚打電話拜託別人購買公司的股票。

從那樣的窘境中發展成目前市值達一○兆規模的企業，成長速度實在相當驚人。





這是怎麼辦到的呢？

這是因為孫總裁懂得適應新的商業環境，透過不斷的挑戰改變自己和公司。

「最終能生存下來的物種，不是最強的、也不是最聰明的，而是最能適應改變的物種。」

將達爾文這句名言發揮得淋漓盡致的，就是孫總裁和軟銀集團。



現在日本最需要的，正是不害怕改變，勇於開創新商機的人。

讀者看完這本書之後，若態度能變積極，認為「自己也能有所作為」，那麼身為作者的我也會感到與有榮焉。



第1章：找出社會的「不合理、浪費、不均」！──SQM時代



過去的日本企業，就像最具代表性的豐田汽車生產方式一樣，藉由解決公司和工廠的「不合理、浪費、不均」，在製造業中拿下龍頭寶座。

當然，日本未來也會繼續應用這些經驗和成果。

除此之外，我們必須察覺整體社會「不合理、浪費、不均」的地方，推出能解決這些問題的服務。

目前在全球市場中快速成長的汽車共享服務或影音服務等新產業，都是著眼於社會的「不合理、浪費、不均」。這些服務獲得了眾多消費者的支持，證明他們符合了使用者的需求。

因此，我要在這一章中，說明將視野從「公司、工廠」拓展至「社會整體」的重要性。

這部分的關鍵字是「社會品質管理SQM（SocialQualityManagement）」。

不只關注組織內部，更要廣泛地連結社會整體的供給者與需求者，在必要的時候提供必要數量的必要商品。這是SQM的基本概念。

「平台服務」、「訂閱制服務」、「個人化服務」都是將SQM具體化的商業模式，而我也會詳加介紹上述服務。

了解這些服務的本質，是在現代打造出「必勝事業」的必要條件。



社會處處充滿「不合理、浪費、不均」



社會和商業環境以前所未有的速度快速變化，導致許多日本企業陷入苦戰。

但放眼全球，席捲全球市場的新服務卻也如雨後春筍般出現。

汽車共享服務Uber、房屋共享服務Airbnb、影音服務Netflix、音樂串流服務Spotify等多到不勝枚舉。



其實，這些企業所提供的服務都具備一個共通點。

這些服務的共通點就是消除社會的「不合理、浪費、不均」。



例如Uber就是著眼於汽車「不合理、浪費、不均」的服務。

世界上有車的人多到數不清，但並非全部的人每天都會開車。尤其是在住大都市的多數人，都是「只有周末才會開車」的周末車主。就算是開車通勤的人，下班後回到家後，幾乎就不會再發動車子，整天下來，「車停在停車場的時間」還比較長。

也就是說，從整體社會來看，自家車的使用率相當低。這樣就存在著「不合理、浪費、不均」。



那麼，不要買車，搭公車或計程車不就好了？然而，這樣也會產生「不合理、浪費、不均」。並非每一輛公車都可以直達我們的目的地。公車站也可能離家裡有一段距離。

計程車不同於公車，雖然可以直接把乘客載到目的地，有時候卻無法立刻攔到車。車站附近還算好攔車，如果是住宅區裡面，要攔到計程車根本難上加難。而且，雨天在計程車排班區，更是一堆人大排長龍等著搭車……。



而若使用Uber服務，只要先在手機的APP中輸入目的地，地圖上就會顯示離你最近的車輛，只要點選車輛叫車，車就會開到你的所在地點載客。也就是說，由於使用者是透過APP預約離自己最近的車，因此有乘車需求的人可以在需要時立刻使用該服務。

順道一提，乘客上車後，由於已經在APP上輸入目的地，所以不必再跟司機說一次。也因為已經在APP上付款，因此下車時也不必再結帳（費用通常比計程車便宜）。



不過，叫計程車的話，如果另付「接送費」，計程車也會到指定地點載客。相較於計程車，Uber最大的優勢在於一般民眾在平台上註冊後，也可以成為Uber司機，用自己的車載客（日本國內礙於法規問題，目前尚未開放）。只要是有車、會開車的人，就能用自己的車和空閒時間賺錢。

這也可以說是讓「沒有在開的自家車」活用至整體社會的系統。Uber的機制明顯提升了自家車的使用率，減少了社會的「不合理、浪費、不均」。



令人驚嘆「竟然還可以這樣！」



接著，讓我們來看線上影音服務Netflix和音樂串流服務Spotify。

以前我們想看電影、影集或聽音樂的時候，還要特地去實體店租光碟。

就算一年只租一次光碟還是要繳年費，而且還要花時間租借光碟。有時候人都到了店裡，想出租的光碟卻全部被租走了……，應該有不少人有過這種令人跳腳的經驗吧。但是，把自己有興趣的光碟和CD全都買下來不僅太花錢，收納也很占空間。



Netflix和Spotify讓這些「不合理、浪費、不均」完全消失。

只要月付固定的費用，就有看不完（Spotify提供四千萬首以上的歌曲）的影片和音樂，而且隨時都能觀賞。



對使用者而言，絕對是史上絕無僅有的方便。

由於使用者買的不是影片和音樂的「所有權」，而是「使用權」，所以只要停止繳費，就無法繼續使用相關服務，儘管有這樣的缺點，但因為支付少許費用（Netflix每個月八○○日圓～，Spotify每個月九八○日圓），就能觀賞、收聽無數的影片和音樂，因此這兩項服務在全球的用戶已經超過一億人（順道一提，使用者也可以免費使用Spotify，但在功能上會有所限制，例如「無法將音樂下載至自己的裝置，使用離線播放」、「只能隨機播放」等）。



如上述，社會中到處都存在著「人們沒發現，但仔細觀察後，會發現效率奇差」的現象。

並且，只要找到能解決這些課題的方法，人們就會驚嘆「竟然還可以這樣！」

所以說，有「不合理、浪費、不均」的地方，就有龐大的商機。

這稱得上是現代商場的基本原則。



「不合理、浪費、不均」不只存在於公司中



過去，「不合理、浪費、不均」是導致企業經營效率和業務效率變差的兇手。

基於慎重起見，我要再說明一次「不合理、浪費、不均」的意思。



．不合理…負荷超過所能承受的範圍，處於效率低落的狀態（例如，趕不上

的交期、不合理的生產計劃等）。

．浪費…人事物超過所需的狀態（例如，浪費時間、多餘的庫存、冗員等）。

．不均…不合理和浪費同時存在，導致品質不穩定的狀態。



徹底消除這些問題，推動營運合理化的知名企業就是豐田汽車。



利用看板管理系統（Kanban），在需要的時候按數量生產、供給需要產品的「即時管理系統」（JustinTime），讓「豐田式生產管理」成為眾多企業的效仿對象。

豐田式生產管理之所以具有劃時代的意義，是因為這是個以「以需求為前提」的管理機制。

過去的日本仿效美國企業的生產方式，現場依照上級的生產計劃進行生產。

然而，實際上的生產現場每天都有狀況發生，根本無法照計畫走。

就算每天都有固定的生產台數，但也可能發生機械故障、設備有問題、員工臨時請假等突發狀況。只要某個工程出現問題，後續工程就可能出現缺貨等狀況。或者，若某個程序的機械故障、停工，前面的工程卻照計畫持續生產的話，就會出現多餘的零件庫存。

簡直到處充斥著「不合理、浪費、不均」。

因此，豐田汽車創造出「由後續工程人員告知前一項工程人員『當下所需產品和數量』」的生產方式。如此一來，前一項工程人員只要製作所需數量即可。



若能視現場狀況調整，各程序皆基於「當下所需的產品和數量」進行生產，就可以在需要的時候按所需數量生產、提供需要的產品。這樣就可以提高機械和人員的作業效率，消除「不合理、浪費、不均」。

這就是「即時管理系統」的基本運作。



重點不是公司的需求，而是整體社會的需求



然而，「豐田式生產管理」主要是普及於企業內部。

其中，多數是運用在工廠、生產線等製造部門。

然而，就像我前面所說的，「不合理、浪費、不均」不只存在於公司中。只要放眼整體社會，處處都能發現「不合理、浪費、不均」，只要有「不合理、浪費、不均」，就存在著「在需要的時候按所需數量生產所需產品」的需求。

除了公司內部的需求之外，我們也應該思考整體社會的需求。

這就是這個時代所需要的。



過去，大半數的日本企業在「公司」的框架中，積極尋找並消除「不合理、浪費、不均」。充分提升效率和產品品質，讓日本躍升為全球的製造大國。



但是，很遺憾地，這已經是過去式。

在這個時代，能夠成功發展新事業的企業，是能超越公司框架，著眼於整體社會「不合理、浪費、不均」的企業。

任何產業和業種，都必須將視野從「公司」放眼至「社會」。

掌握這個時代的變化，是發展必勝事業的第一步。

前言：讓日本商務人士發揮優勢的思考法



我喜歡寫「孫正義」的理由



我認為在日本，與人物相關的書籍以軟銀集團（SoftBankGroup）董事長孫正義為最多。

我在25歲的時候進入軟銀。一開始擔任秘書，後來升遷為總裁辦公室室長，等於一年三百六十五天都待在孫總裁身邊工作。

我早上要去孫總裁的住所接他，我們會邊吃早餐邊開會。進公司後，則是與公司內部員工和外部人員一起開會。有時候會議多達十幾場，我也必須陪同孫社長出席會議直至深夜，會議結束後，我再將會議紀錄整理成PowerPoint，這就是我每天的工作。



並且，我也在孫總...

■前言：活用日本商務人士強項的思考法
 
■第1章：社會的「不合理、浪費、不均」──SQM的時代
 
・社會充斥著「不合理、浪費、不均」
・「不合理、浪費、不均」現象，不只會發生在公司內
・從｢TQM」轉為「SQM」
・消費者需求從「擁有價值」轉變為「體驗價值」
・就算你的公司不這樣做，也有其他人會做
・具體化SQM的三種商業模式
1）平台/ 2）訂閱/ 3）個人化（高附加價值）
・用SQM贏得勝利的「三個重點」
・從「公司內部視角」轉變為「使用者視角」
 
■第2章：切換成｢孫社長腦」！──7個商業新常識
 
・思考開關1
舊常識：需要自己準備「人，物和錢」
新常識：idea勝過世上所有的「人，物和錢」
 
・思考開關2
舊常識：借錢是邪惡的
新常識：借錢也是一種才能
 
・思考開關3
舊常識：永不允許出現赤字
新常識：比起短期平衡，更追求顧客終身價值（LTV）
 
・思想開關4
舊常識：與對手競爭以增加市占率
新常識：突然成為第一
 
・思考開關5
舊常識：產品價值在發售時最高
新常識：產品發售後可藉「DPCA」提高產品價值
 
・思想開關6
舊常識：失敗是邪惡的，不要冒險
新常識：盡早體驗大量失敗，馴服風險
 
・思考開關7
舊常識：不要改變您的核心業務
新常識：核心業務三年改變一次，但企業願景保持不變
 
 
■第3章：從孫社長那邊學到的「新創必勝法則」
 
必勝法則1：用「1張A4紙」的量產事業計劃書
方法①idea乘法：總之盡量發想
方法②idea檢查表：從既有的商品或服務中多方發想
方法③「hop－step－jump階段性檢核表」：將類似案例概念化，具體擬定新企畫
方法④三角表：根據目標和需求擴展idea
 
 必勝法則2借助兩人的力量打造事業計劃書
必勝法則3寫好「爆炸性增長戰略」的劇本
必勝法則4根據「孫社長標準」徹底驗證事業計劃書
必勝法則5商品發售後，仍持續高速進行「驗證→改善」
 
■結論：這個世界充滿了商機

■前言：活用日本商務人士強項的思考法
 
■第1章：社會的「不合理、浪費、不均」──SQM的時代
 
・社會充斥著「不合理、浪費、不均」
・「不合理、浪費、不均」現象，不只會發生在公司內
・從｢TQM」轉為「SQM」
・消費者需求從「擁有價值」轉變為「體驗價值」
・就算你的公司不這樣做，也有其他人會做
・具體化SQM的三種商業模式
1）平台/ 2）訂閱/ 3）個人化（高附加價值）
・用SQM贏得勝利的「三個重點」
・從「公司內部視角」轉變為「使用者視角」
 
■第2章：切換成｢孫社長腦」！──7個商業新常識
 
・思考開關1
舊常識：需...