摘要

一九八一年，威爾許推動奇異公司的巨輪，倏地縱身躍上改革之路，啟動高速又使人極度不快的變革。大多數的專家，當然還有許多奇異的員工，都無法理解他為何要將一個看來頗為完好的公司做這般的拆毀與重建。有些人相信，威爾許是企圖以強取豪奪來擴充規模與權力。

面對現實吧！威爾許本來就不是一個容易讓人喜歡或瞭解的人，他一度被人稱做美國最強悍的老闆，一些最令人望而生畏的商業詞彙也是他給加上去的，如組織再造（restructuring）、精簡規模（downsizing）、最適規模（rightsizing）。他在奇異內部掀起了一場運動，這把燎原之火很快地便蔓延到全美國的勞動人口。但威爾許說他並非一個縱火狂，毋寧是一個被派去看守暸望台的人，他告訴全世界的人他看到煙硝已起，不用多久，其他的人也會看到的。

當威爾許在一九八一年接掌奇異公司時，表面上他似乎是進入了一家成功、管理良好、受人尊崇、在歷史上又赫赫有名的公司，這家公司也許有點遲鈍，但令人激賞。該年奇異公司的淨利成長了九％，幾乎達到十七億美元，在《財星》（Fortune）雜誌所調查的五百大企業中，只有九家公司賺的錢超過奇異。

威爾許位居奇異公司的要津超過二十年的光景了，他自從大學畢業以後，從來沒有在其他地方工作過。一如某位觀察家所說的：「傑克‧威爾許造就了奇異，但奇異也造就了傑克‧威爾許。」做為奇異的一份子，威爾許看到了其他人猶未能充分認知到的一件事情：奇異這家又古板又笨重的公司，正邁向僵化之途。威爾許明白，商業世界處在一個全球化、高科技的全新環境中，面臨著巨大的變化。他也知道，奇異並未做好準備。

威爾許成為世人口中「強悍與愛心兼具的資本家」，很快地，其他公司也被迫跟隨他的腳步。「威爾許的奇異，」耶魯組織與管理學院的教授維多‧凡倫（Victor H. Vroom）說：「足堪做為建立現代化工業公司的保證─還有問題─的典範。」奇異公司在歷經二十年威爾許式的挑戰與變革後，仍然是世界各地管理最為良好、財務表現最為成功的企業群中的佼佼者，與奇異年齡相當的美國企業，只有寥寥數家在自己的產業中仍能名列前茅，維持全球競爭市場上的顯赫威名。

威爾許在奇異的生活十分忙碌。他不僅生龍活虎地做培訓與評核，品質與效率兼備，毫不馬虎，還參與了一千餘件的收購案，平均每個月就超過兩件。到他退休的時候，奇異公司涉足的重要業務領域大約十五種，從噴射機引擎到信用卡業務都有，聘僱員工人數將近三十萬人。

這個既令人生畏、又使人景仰的領導人究竟是何許人也？如果像威爾許所聲稱的，「全美最強悍的老闆」這個標籤對他而言不盡公平的話，那麼，稱他為「全美最強悍的競爭對手」倒不為過。《經濟學人》雜誌形容他是「永不停歇的愛爾蘭裔美國人」。誠然，威爾許似乎從不休息，他的個性外向，對汲取新知有著狂熱的癮頭，但說起話來卻會咬著自己的手指頭，有些結巴，本人看起來就跟他的年齡相當。威爾許雖然幾近童山濯濯，但他五呎八吋高的外形依舊修長結實，一雙銳利的淡藍色眼睛，閃爍著好奇、有趣又慧黠的光芒。

《華爾街日報》曾在一九八二年做過如下的報導：「威爾許先生可以花上一天的時間去視察一間工廠，接著跳上飛機，睡個幾小時，然後再趕赴下一間工廠；途中，他可能還會在愛達荷州的太陽谷稍作停留，就像他自己說的：『像滑雪般瘋了似的連趕五天。』」

七十二歲的威爾許仍舊是個懷有滿腔抱負的熱血之人。他說話帶有波士頓警察的口氣，語句簡短又不完整，但他的話語就像排球選手殺球過網一般的鏗鏘有力，又像一個握有滿手好牌的橋牌玩家，一出手便通吃。眾人皆知，只要下屬說話稍有片刻遲疑，便會被他打斷，有時候還會「激動到超過的地步！」奇異公司前任副總事長愛德華‧霍德（Edward Hood）曾經有過這樣的觀察。即使健康狀況不佳也未能使威爾許慢下腳步。他在一九九五年的五月接受心臟繞道手術，同年的勞動節便回公司上班。退休之後，他又做了三次脊椎手術，但猶能梅開三度，並且繼續當個周遊世界各地的作家、演講家與顧問家，生活中只有一個小小的讓步：他放棄了最鍾愛的高爾夫球運動。

《華盛頓郵報》（Washington Post）曾經說威爾許是個「不在人們想像內的先知」；然而，撇開奇異公司在威爾許接掌之初的呆板形象不談，這家公司向來致力於管理面的創新，諸如策略性規劃（strategic planning）、分權化（decentralization ）、還有市場研究（market research）等觀念，全都脫胎自奇異經理人想像力豐饒的頭腦。這家矢志「為生活帶來美好事物」的公司，能以公司文化孕育出紮實的管理，也就不令人意外。不過，還是沒有太多人能料到威爾許在做這份工作時所發揮出來的原創性與膽識。

威爾許在這家公司走的確實不是傳統的職涯老路。他從塑膠部門的「臭鼬工廠」（研究發展重鎮的別號）出發，有大半的工作生涯都巧妙地閃過了企業的主流，當他在角逐奇異公司的高階職位時，因為太年輕又太會惹麻煩，所以並不被看好。威爾許用他那令人坐立難安的方式拿到位子，也用這種令人坐立難安的方式做這份工作。

溝通⋯⋯不過，我越是了解這個題目，越覺得也許我們都有點太過於把焦點放在溝通的技術上，譬如選擇出版這個刊物，或是去另外錄製一段影片。媒介當然很重要，可是只有在我們所有的事業單位已經可以很好地提供有關競爭者、顧客、市場的確實資訊時，媒介才會變得重要。我們要先超越這個層次才行。」

在這之後沒多久，這份刊物就停刊了。

有些觀察家主張，威爾許對奇異的卓越貢獻，在於他能結合技術與市場。其他人則認為他的貢獻在於他扮演了推動變革者的角色。可以肯定的是，威爾許真的把奇異公司給美國化了，他使民主程序與一般勞工大眾的聲音更加深入企業的場域，值此同時，又能把奇異公司推上一個全球性的領導地位。

專家們指出─威爾許自己也這麼說─他的構想並非全部都是原創的，有許多來源激發了他的靈感，而他的能耐就是辨認出好的構想，加以焠鍊，然後把這些點子實施在一家員工人數跟俄亥俄州亞克朗市的人口數一樣多、營收超過全球半數國家國民生產毛額的公司上頭。

《商業周刊》對威爾許在商業界的生涯做了如下總結：「不管你喜不喜歡傑克‧威爾許，他已經成功地將一家重要的美國企業過去累積的官僚習氣一掃而空，改變了這家公司的父權體制，塑造出在市場上成功致勝凌駕其他一切考慮的文化。又不管你喜不喜歡這樣的管理風格，越來越多的美國企業看起來越來越像奇異公司了。」

摘要

一九八一年，威爾許推動奇異公司的巨輪，倏地縱身躍上改革之路，啟動高速又使人極度不快的變革。大多數的專家，當然還有許多奇異的員工，都無法理解他為何要將一個看來頗為完好的公司做這般的拆毀與重建。有些人相信，威爾許是企圖以強取豪奪來擴充規模與權力。

面對現實吧！威爾許本來就不是一個容易讓人喜歡或瞭解的人，他一度被人稱做美國最強悍的老闆，一些最令人望而生畏的商業詞彙也是他給加上去的，如組織再造（restructuring）、精簡規模（downsizing）、最適規模（rightsizing）。他在奇異內部掀起了一場運動，這把燎原之...

前言

這本書在初版時，我在開宗明義的寫：「這是一本關於領導統御的書，也是一本介紹全美最受讚譽、又也許最令人畏懼、當然也使人最感混淆且備受爭議的老闆的書。」奇異公司握有世界經濟的主導力量，當時傑克‧威爾許（Jack Welch）正擔任這家公司的董事長。威爾許現在已經不在其位了，但他仍然是美國最受讚譽、最使人混淆、且備受爭議的企業領導人。這本書還是在談領導統御，不過，也變成了在談「再創造」（reinvention）這件事情。傑克‧威爾許這麼一個無比非凡的人，並未因為退休，便就此消失於世界經濟的舞台；反之，他從一個管理大師，蛻變成自己宇宙的主宰。這本書同時是一個有關他如何「從天鵝變醜小鴨」（借用他自己的形容），又再變回來的故事。

對美國人來說，二○○一年是劇變的一年，九一一恐怖攻擊所帶來的震撼與驚懼深深地影響了人們的生活。而對傑克‧威爾許而言，在他的私人與職業生涯中，二○○一年何嘗不是充滿風暴的一年。

照既定目標，威爾許要在西元兩千年的年底退休。但疑慮紛起，說他在藉故拖延，說像他這麼以工作為重的人，退休將會重創他的心情。該年十月，他已經把接班人的範圍縮小到只剩三個候選人，但始終沒有確定勝出者。突然間，他拋出臨去秋波，決定下令併購另外一家美國大企業漢威聯合（Honeywell International）。他得繼續留任完成這個野心勃勃的計畫。這樁交易的金額高達四百五十億美元，若成事將會是史上最大宗的產業合併案，也會使奇異公司的規模擴大三分之一，在數個領域享有近乎獨佔的地位，其中包括了建築與大型區域噴射機的引擎製造。儘管美國的反托拉斯官員已經批准了這項合併，但最後因為歐盟委員會太多的分割要求，使得這個交易對奇異公司來說不再具有吸引力。威爾許在二○○一年七月喊停合併計畫，既然無事可做，他在接掌奇異公司二十一年之後，於九月份引退。

就在同時，傑克也與他人合作一件自稱做過最為辛苦的事情，他的自傳。接著，已婚的威爾許在接受哈佛商業評論為了秋季新書宣傳所做的一場訪問中，愛上了採訪他的作家兼編輯。該年年底，他身陷一場婚外情，面對麻煩的離婚官司與財務曝光事件，兩件事情都對他的聲譽帶來痛苦難當的打擊。威爾許當然是上了新聞版面，而且是負面報導。「威爾斯離婚，戳破超級英雄的迷思」某一個頭版標題如此嚴詞抨擊。

但歸根結柢，帶領奇異公司走過超過二十個年頭的約翰‧法蘭西斯‧「傑克」‧威爾許，畢竟是一個全球性的傳奇人物，擘劃了美國產業界的復興藍圖。他曾經在《產業週刊》的調查中，多次被票選為「最令人敬重的執行長（CEO）」。《商業週刊》則公開宣稱威爾許是「會被拿來衡量其他執行長的黃金標準」。威爾許並非總是得到掌聲，《產業週刊》也說威爾許這個「上一個十年（一九八○年代）最受到稱讚的混蛋，是這一個十年（一九九○年代）最受到稱讚的執行長。」

這是我第二本有關企業領導人的書，主要的內容都是以威爾許自己的話來陳述。第一本是暢銷書《巴菲特開講─人生財富最重要的六堂課》（Warrant Buffett Speaks）。儘管巴菲特與威爾許是兩個非常不一樣的人，行事作風、技能、目標與成就皆不相同，但這兩個人還是有許多的共同點：兩人都是他們那一行的佼佼者，都極為熱愛自己的工作且全神貫注於此；兩人都是坦白率直、落落大方的美國中產階級，都就讀於公立學校且畢業於州立大學。巴菲特成長於基督教家庭，而威爾許則是個天主教徒；這兩個人在孩童時期儘管不常上教堂，但在工作的時候都能謹守嚴格的紀律。美國的中西部由巴菲特領軍在華爾街吹響勝利的號角，同樣的，工業重鎮新英格蘭六州也在威爾許的領導下攻克全球市場。這兩個人都讓我們看到了美國夢不死，每天都在向我們證明，人人擁有充足的自尊、能力與才智去完成自己的鴻鵠大志。

最後一個共同點：這兩個人都不吝惜地與人分享他們的觀念。巴菲特的波克夏年報（Berkshire Hathaway annual report）早在投資法人與個別投資人間成為暢銷之作。而《華盛頓郵報》也說，威爾許「每年給股東的一封信已經成為其他公司領導人與企管教授密切觀察的對象，以便從中發現最新的管理思維，全美國的企業都正在採行他的管理技術。」

本書的焦點放在威爾許身上，以捕捉他整個人的神貌，了解他的為人、行事作風及種種行為背後的緣由。如果你傾聽一個人天南地北的談論各種話題，會在過程中看到對方暴露出大量的自己。聆聽威爾許，會聽到他最常使用的字眼是：比賽（game）、競爭（compete）、速度（speed）、績效（performance），還有致勝（winning）。我在本書初版中曾說，帶著悟道或恩典的味道，致勝幾乎就是威爾許所散發出來的精神理念了。無怪乎在他退休後所出版的一本書，書名就叫做《致勝》（Winning）。另外值得注意的是，威爾許也經常使用自由（freedom）、真相（truth）、品質（quality）以及愛（love）這些字眼。

在閱讀本書的時候也要記得，為了使威爾許其人的生活與個性能展露無遺，他在書中的言論已經順應主題或概念做過歸類，所以並不是照著說出來的時間順序安排的。此外，若有意了解各項事件的進程，讀者也可查閱書末附上的紀事表。

此處要給讀者幾句閱讀本書的建議。由於這本書主要是以威爾許的言論所組成，因此它所描繪的奇異是威爾許心目中的希望與目標，他人眼中的奇異公司未必見得如此，甚至也不一定就是威爾許在管理的這家公司的現況。要將威爾許與他所領導的奇異公司區分開來是很困難的事情，我已經盡力地清楚區隔，讀者們也應該提醒自己這麼做。

前言

這本書在初版時，我在開宗明義的寫：「這是一本關於領導統御的書，也是一本介紹全美最受讚譽、又也許最令人畏懼、當然也使人最感混淆且備受爭議的老闆的書。」奇異公司握有世界經濟的主導力量，當時傑克‧威爾許（Jack Welch）正擔任這家公司的董事長。威爾許現在已經不在其位了，但他仍然是美國最受讚譽、最使人混淆、且備受爭議的企業領導人。這本書還是在談領導統御，不過，也變成了在談「再創造」（reinvention）這件事情。傑克‧威爾許這麼一個無比非凡的人，並未因為退休，便就此消失於世界經濟的舞台；反之，他從一個管理大師，...

第1章追求利潤永不止息
第2章衝撞體制的野人性格
第3章永遠保持競爭狀態
第4章有想法的人就是英雄
第5章成為領導者，而非經理人
第6章在順境中進行變革
第7章不是第一，就是第二
第8章奇異品質再造運動
第9章一個世界兩種評價
第10章領導者爭相模仿的典範

第1章追求利潤永不止息
第2章衝撞體制的野人性格
第3章永遠保持競爭狀態
第4章有想法的人就是英雄
第5章成為領導者，而非經理人
第6章在順境中進行變革
第7章不是第一，就是第二
第8章奇異品質再造運動
第9章一個世界兩種評價
第10章領導者爭相模仿的典範