名人推薦：好評推薦
楊崑山 SGS東亞區營運長暨台灣區總裁
陳惠雯 台灣安麗公司總經理
傅秉坤 MG SCC授證領導人教練
方素惠 EMBA雜誌總編輯


本書有助於喚醒自覺，幫助你主動創造自己的世界，而非被動受周遭環境影響。
－－穆拉利（Alan Mulally）
獲選美國「年度最佳執行長」（CEO of the Year），前福特汽車執行長

閱讀本書就像與葛史密斯對談，你會從中得到清楚、務實，且可行的建議。
－－瑞德（Ian Read）
輝瑞大藥廠（Pfizer）執行長

本書將會引領一群新的企業主管，將企業與個人潛力，發揮得淋漓盡致。
－－...

大標
第二章
觸發性想法阻礙行為改變

正文
有一些想法會使得我們連嘗試改變都不願意。人們把這些想法當成信念，使得不採取行動變得合情合理，然後將結果視為無能為力。這些想法就是阻礙改變的「觸發性想法」（belief trigger）：

1.只要弄明白了，我就會去做。

我的讀者有時會對我說：「你說的都是常識，全都是我已經知道的東西。」這是大家對自我成長書籍的共同批評（你可能此刻正這麼想）。我的看法永遠是：「你說的沒錯，但我敢說，你讀到的觀念大多還沒有付諸行動。」

你是否曾經參加研討會，或公司舉辦的僻靜工作坊，所有的學員在活動尾聲，都同意接下來該怎麼做，但在一年後，卻什麼也沒改變？明白道理與實行是兩回事。人們知道該怎麼做，並不保證他們會確實執行。

2.我的意志力夠強，不會因為誘惑而放棄。

我們常把意志力與自制力過度神化，並嘲笑欠缺這些能力的人。透過堅強意志力獲得成功的人，被視為「強悍」與「英雄」；需要借助別人的協助或結構的人，則被視為「軟弱」。這個想法簡直太荒謬了，因為很少人能精確衡量或預知，自己的意志力有多少。我們不僅高估自己的意志力，同時長期低估環境中觸發我們放棄的力量。環境具有強大的影響力，會磨耗我們的意志力。

3.今天是特別的日子。

當我們想為脫軌行為找藉口，任何一天都可以被我們當作「特別的日子」。我們放縱自己，滿足當下的衝動，因為今天是「超級盃」（Super Bowl）比賽日、我的生日、我們的結婚週年紀念日。明天一切將恢復正常，我們會回歸原有的自律。

假如我們真心想要改變自己，就要改掉任意把某些日子當作例外的習慣。把暫時的脫軌視為例外事件，會觸發自我放縱導致的前後矛盾，這是行為改變的致命傷。成功的改變不是在一夕之間發生的，這是一場長期抗戰。

4.「至少我比……好。」

因失敗或失落而心情沮喪時，我們會告訴自己：「至少我比○○好。」我們放自己一馬，因為自己不是墊底的那個人。我們用這個藉口偷懶，並降低動機與自律的標準。我們會說，其他人比我們還需要改變。

5.我不需要協助與結構。

最容易導致我們失敗的因素，就是對簡單（simplicity）與結構（structure）的輕視。我們認為自己不需要結構，來幫助我們完成看似簡單的工作。例如，葛文德（Atul Gawande）醫師在「檢查表：不犯錯的祕密武器」（The Checklist Manifesto）一書中指出，若醫師確實遵守檢查表的五點要求，就可完全杜絕加護病房的感染。這個檢查表的要求包括幾個基本程序，例如，洗手、病患皮膚消毒等。

多年來，儘管檢查表的成效卓著，多數醫師仍不願遵行。這些經過多年醫學院訓練的醫師認為，經常被地位較低的護士提醒遵循這些程序，是一件有損尊嚴的事。外科醫師的想法是：「這麼簡單的流程，我不需要靠檢查表來提醒我。」

6.我不會疲憊，我的熱情也不會減退。

早上起床後，我們準備好要展開一整天的充實工作，我們覺得精神飽滿且活力充沛。但工作幾小時後，我們會開始感到身體疲累，精神不濟。當我們打算達成目標時，我們相信自己的精力不會減少，想改變的初衷也不會減退。我們沒有意識到，自己擁有的自制力其實有限。隨著身體的疲乏，自制力也會動搖，最後可能完全消失。一心一意想按照計畫執行的念頭，會消耗我們。

7.我有用不完的時間。

有兩種互相矛盾的想法同時存在，導致我們對時間的看法遭到扭曲：一、我們總是低估完成工作所需要的時間；二、我們認為自己有取之不盡、用之不竭的時間，可以用來達成自我改進的目標。（哈！四十三年來，我每年都告訴自己，今年要讀完「戰爭與和平」〔War and Peace〕。）認為自己有用不完的時間，會觸發我們拖延的習性：明天再開始改變自己，不必急於今天。

8.我不會分心，意料之外的事情不會發生。

我們規劃未來時，通常不會考慮意料之外的插曲。進行規劃時，我們總以為自己活在完美的世界裡，可以全心全意專注於自己想做的事。於是，我們開始著手執行計畫，全然沒有料想，生活中總會發生一些事，打亂我們的規劃，考驗我們的專注力。

我擔任高階主管的教練時，我們的合作時間通常為十八個月。我會向每位客戶提出警告，這個過程所需時間，會比他們預期的還要長，因為永遠會有危機在過程中發生。我無法預知是哪一種危機，但永遠有合理的事情半路殺出來，例如企業併購、重要人事異動、主要產品回收，然後大幅拉長了他們改變行為所花費的時間。我的客戶雖然無法預知會發生什麼事，但他們應該預期會有事情發生，而這件事會打亂，並拉長他們的行為改變時程。

9.某個頓悟將會突然改變我的人生。

頓悟意味我們突然領悟某個道理，進而得到改變自己的意志力。這種情況當然可能發生，當然，我個人對「突然變了一個人」這種事，抱持質疑的態度。頓悟帶來的改變只是一時的，這改變沒有太大意義，而且無法長久維持。因為它源自一股衝動，而非策略；建立於期望與祈禱，而非結構之上。

10.我改變之後，永遠不會故態復萌。

我們相信，幸福快樂是個靜止不動的終極目標：只要我們得到這次升遷，買了那個房子，或是找到理想伴侶，就能得到幸福。

我們設定目標，然後誤以為只要達成那個目標，我們就會得到快樂，而且永遠不會老毛病復發。這個想法會觸發誤以為事情將永恆不變的錯覺。

事實上，假如我們不做後續追蹤，正向改變就無法持久。這就像減重與維持好身材之間的差別，也就是達成減重目標，與維持這個狀態之間的差別。若欠缺決心與自律，即使我們達成目標，也無法長久保持在理想狀態。我們必須不斷上健身房，而且要一輩子維持這個習慣。

11.問題解決後，不會有新的問題出現。

即使我們知道，改變並非一勞永逸的事，我們也時常忘了，現有問題解決後，新的問題就會接踵而來。我曾在無數客戶身上看到這樣的例子。他們在得到夢寐以求的執行長工作後，確實開心了一陣子，但在開第二次董事會議時，這股興奮感就消失了。「角逐執行長」需要面對的問題，被「成為執行長」必須面對的問題取代。

12.我的努力必定會換來應得的報酬。

從小到大，父母師長總是教導我們相信，人生是公平的。只要我們盡心盡力付出，必能獲得豐碩的成果。然而，當結果不如預期，我們就會覺得自己被騙了。希望破滅，會引發我們心生怨恨。
我對企業領導人提供教練的前提是，他們想要改變，是因為他們發自內心相信，這是應該做的事。「變得更好」本身就是獎賞。若我們這麼想，就永遠不會覺得自己被欺騙了。

13.沒有人會發現我所做的事。

我們以為，偶爾回歸壞習慣也沒有關係，因為沒有人會注意我們做了什麼。以為自己是隱形人的想法，會促使我們孤立自己。更糟的是，別人或許不會注意到，我們緩慢且持續不斷的進步，然而，只要我們一回歸原來的行為，別人總是會立刻發現。

14.如果我改變了，我就「不再是我自己」。

許多人誤以為，我們現在的所做所為，不但定義了自己是什麼樣的人，同時代表恆久不變的真實自己。如果我們改變了，就背叛了真正的自己。這個想法會使我們頑強固執。我們拒絕隨情況調整行為，因為「那不是我的作風」。

舉例來說，我不時會聽到客戶說：「我不善於肯定別人，那不是我的作風。」於是我會反問他，他是不是患有某種不治之症，導致他無法給別人應得的肯定。

我們不僅能夠改變自己的行為，也能改變我們的自我定義。當我們把自己放進「那不是我的作風」的框架，就永遠無法改變自己。

15.我能夠公正地衡量自己的行為。

我們對自己的衡量，永遠是最不公正，也最不精確的。當我們成功時，通常會把功勞往自己身上攬；失敗時，則往往怪罪於環境或其他人。這個想法會使我們變得不夠客觀。它使我們相信，別人總是高估自己的能耐，而我們對自己的評估，是公正且精準的。

大標
第二章
觸發性想法阻礙行為改變

正文
有一些想法會使得我們連嘗試改變都不願意。人們把這些想法當成信念，使得不採取行動變得合情合理，然後將結果視為無能為力。這些想法就是阻礙改變的「觸發性想法」（belief trigger）：

1.只要弄明白了，我就會去做。

我的讀者有時會對我說：「你說的都是常識，全都是我已經知道的東西。」這是大家對自我成長書籍的共同批評（你可能此刻正這麼想）。我的看法永遠是：「你說的沒錯，但我敢說，你讀到的觀念大多還沒有付諸行動。」

你是否曾經參加研討會，或公司舉辦的僻靜工作坊，...

推薦序：你是否盡了全力？
ＥＭＢＡ雜誌總編輯 方素惠

二〇〇八年，第一次在聖地牙哥和葛史密斯見面，為ＥＭＢＡ雜誌進行專訪。他是全世界排名第一的領導人教練，協助很多高階主管進行行為改變；他也是多本管理暢銷書的作者。他像聖地牙哥的陽光，開朗幽默，親切溫暖。訪談中，他突然話鋒一轉，拋出一個問題：「你想改變什麼行為？」

習慣在訪談時問別人問題，而不是回答問題，我因此一時愣住，久久答不出來。的確，多年來忙碌的工作與生活中，我從來沒有想過這個問題。

這正是葛史密斯在這本「練習改變」一書中提出的一個重點：很多主管想要改變部屬，改變家人，改變全世界，卻從來沒有想過，要改變什麼行為，讓自己變得更好。包括世界銀行總裁在內的某些領導人，對於他的提問：「我是否盡了全力讓自己快樂？」相當錯愕。他們甚至從來沒有想過，要讓自己快樂。

多年來，葛史密斯研究行為改變這個主題，他協助世界頂尖的領導人，用十八個月的時間改變一項行為，而這個行為是由領導人周遭的同事或部屬提出來，認為影響他領導效能的行為。葛史密斯表示，多年前，當他開始在大學擔任教授時，他一心想要幫助所有人改變所有的事情；數十年過去，現在他發現，他要是能改變一個人的一個行為，那就是一個非常大的成就了。

事實上，行為改變是這幾年來，許多企業領導人和人資主管最感挫折的議題之一。許多公司投入了無數的資源，讓員工上課或進行團隊共識營。課中，大家點頭贊同，深受啟發，甚至哽咽流淚，但是回到辦公室，原本的部門本位主義還是一樣作祟（管他什麼團隊協作）；報告提案時，還是按照做了一百次的作業流程來進行（管他什麼創新思考）。

葛史密斯指出，環境，我們常忘了環境的力量。它是行為改變的死敵，隨時準備挑釁我們撃倒我們。因此，他在本書中強調，我們需要結構和追蹤來協助。例如，清楚的開會模式或檢查表，就是一種結構，可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法，需要被嚴肅地看待與執行，卻是很多人常常忽略的。

舉例來說，書中不只一次提到，有相當高比例的病人並不遵照醫生的囑咐來服藥，但是多年來，醫療產業並沒有針對這樣的現象，投入太大的努力。同樣的道理，我們把太多的注意放在做計畫的層面，而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮，很酷的新概念贏得大家佩服，結果卻是，這些計畫或概念的推動虎頭蛇尾，最後無疾而終。

葛史密斯指出，如果我們真心要改變，必須預測環境可能帶來的影響，預先思考執行的現實挑戰，縮小計畫和執行之間的落差。

書中提到的一個觀點，挑戰了多年來公司在提高員工投入（engagement）方面的做法。多年來，進行員工投入調查時，公司會問員工，你有沒有明確的目標？有沒有需要的裝備或資源，可以做好你的工作（例如「蓋洛普十二問」）？
當員工回答這些問題時，如果答案是沒有，他會認為，是因為主管沒有給他明確的目標，或者公司沒有提供資源，所以他才對工作不夠投入。這樣的問答過程，恰好把「員工投入」導向反面的方向。葛史密斯表示，這個做法把甘迺迪的那句名言：「不要問國家為你做了什麼，而是問你為國家做了什麼」的反面，發揮得淋漓盡致。他們是在鼓勵員工「問公司為你做了什麼，而不是你為公司做了什麼」。

他說，公司應該以主動性的問題，取代被動問題。員工應該問的是：「我是否盡了全力，來追求意義？我是否盡了全力，來提高對這項工作的投入？」

畢竟，當一個人想改變行為，當主管想要改變部屬，前提是，他自己必須真心想要改變。他必須知道，重點是自己，這是他的人生。

在這個環境迅速變動的時代，優秀的工作者和平庸的工作者、傑出的企業和失敗的企業之間，真正的區別是，誰能夠成功進行改變。很高興我們有了這本既有學理根據，又有豐富案例和實際做法的書籍。它不論對個人的行為改變，或公司的變革推動，都將帶來極大的助益。

現在我們真的沒有什麼藉口了。你想改變什麼行為？

推薦序：你是否盡了全力？
ＥＭＢＡ雜誌總編輯 方素惠

二〇〇八年，第一次在聖地牙哥和葛史密斯見面，為ＥＭＢＡ雜誌進行專訪。他是全世界排名第一的領導人教練，協助很多高階主管進行行為改變；他也是多本管理暢銷書的作者。他像聖地牙哥的陽光，開朗幽默，親切溫暖。訪談中，他突然話鋒一轉，拋出一個問題：「你想改變什麼行為？」

習慣在訪談時問別人問題，而不是回答問題，我因此一時愣住，久久答不出來。的確，多年來忙碌的工作與生活中，我從來沒有想過這個問題。

這正是葛史密斯在這本「練習改變」一書中提出的一個重點：很...

有一天，我的同事菲爾要到家中的地下室，結果不慎摔下樓梯，頭部著地，跌落至地面。他躺在地上，感到手腳刺痛，全身癱軟。他沒有力氣站起來，只能倚著牆坐著，然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛，代表他還有感覺（這是好消息）。他的頭部和頸子抽痛不已，他可以感覺到，有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室，讓醫生清理傷口，並檢查是否有骨折或內出血。他也知道，自己沒辦法一個人開車上醫院。

那時是星期六的早上，菲爾的老婆和已成年的兒子都不在家。他獨自一人待在安靜的郊區家裡。他拿出手機，想打電話求援。他把手機裡的通訊錄名單看過一遍，發現附近沒有夠熟的朋友，可以請對方送他到急診室就醫。一直以來，他從來沒想過要結識鄰居。他不願意打電話給一一九，因為他既沒有大出血，也不是心臟病發。菲爾找到了相隔幾戶的鄰居家的電話號碼，那戶鄰居是一對中年夫婦。菲爾播電話過去，一位名為凱伊的女士接了電話。

他曾在街上見過凱伊，但沒和她說過太多話。他向凱伊說明自己的狀況。凱伊聽了之後立刻趕過來，從沒上鎖的後門進入菲爾家中，在地下室找到他，扶著他站起來，然後開車送他到附近的醫院。菲爾在醫院接受了五個小時的檢查，而凱伊一直在旁邊陪著他。醫生說，沒錯，他的確有腦震盪，雖然會痛苦個幾週時間，但他沒有骨折，而且會康復。最後，凱伊開車送他回家。

那天稍晚，菲爾在家中休息。他沒有開燈，在黑暗中想著自己如何與死神擦身而過。他想起頭部撞到地面的那一刻，他聽見輕脆的撞擊聲，就像鐵錘敲在大理石檯面上，把大理石敲個粉碎。他還記得電流流竄四肢的感覺，還有擔心自己將終身癱瘓的恐懼。他覺得自己非常幸運。

除了慶幸自己沒有從此殘廢，菲爾也開始思考，凱伊的善意是多麼令人感動，她無私地把一整天的時間，花在自己身上。長久以來，這是他第一次反省自己的生活方式。他對自己說：「我需要多交一些朋友。」他這麼做，並不是因為在未來，他可能需要有人像凱伊一樣，及時救他一命，而是因為他想變成和凱伊一樣。

我們並不需要經歷生死交關的意外，才改變自己的行為。我們只不過是這麼以為而已。

本書主旨在於幫助成人改變行為。我們為何總是難以改變自己的行為？我們該如何改善這個情況？如何選擇要改變什麼？如何讓別人感受到我們的改變？如何強化自己的決心，克服任何成功人士都必須面對的永恆挑戰：成為我們想要成為的自己？
在回答這些問題之前，我想先探討，存在於我們周遭環境中的觸發物（trigger），因為這些觸發物會對我們產生深遠的影響。

觸發物是任何可以重塑我們想法與行動的刺激物。在清醒的每一刻，我們都可能受到周遭的人事物觸發。觸發物通常在出乎意料的情況下，突然出現。它可能是重大事件，就像菲爾的腦震盪；或是微不足道的小事，例如手指被紙張割傷。它可能是愉快的經驗，例如，老師的稱讚使我們想要奮發向上，有更好的表現，然後使我們的人生做了一百八十度轉變。它也可能導致不良後果，像是引誘我們節食破功的冰淇淋，或是導致我們對錯誤明知故犯的同儕壓力。它可能激發我們的競爭本能，例如誘人的高薪，或是看見勁敵大幅領先我們。它也可能使我們六神無主，無所適從，例如得知親人重病的消息，或是公司即將被收購。它還可能來自大自然，像是雨聲勾起我們某個美好的回憶。

我們生命中的觸發物無窮無盡。它究竟來自何處？為何使我們做出對自己無益的行為？我們為何對它沒有自覺？我們該如何找出，引發我們暴怒、使我們行為脫軌，或覺得萬事本該如此的觸發物，以避免不良觸發物，並重複好的情況？還有，我們該如何善用觸發物，讓它產生對我們有益的效果？

在我們的生活中，環境是力量最強大的觸發機制之一，而且不一定引發對我們有利的結果。我們做好計畫，設定目標，希望順利達成目標，最後得到幸福。但環境總是扯我們後腿。一聞到廚房飄來的培根焦香，我們就忘了醫生囑咐要降低膽固醇的忠告。同事每天晚上都加班，使我們自覺要和他們一樣努力，以致於一次又一次錯過孩子的棒球比賽。每當手機發出提示聲響，我們就要查看所有的新訊息，而忘了要凝視身邊所愛的人。諸如此類，都是環境中可能引發我們產生無益行為的觸發物。

我們通常無法控制環境因素，因此我們往往以為，自己無能為力。我們覺得自己受制於環境，只能任憑命運擺布。但我並不這麼認為。我們手中拿到什麼牌，是命運的安排；但怎麼打這副牌，取決於我們的選擇。

菲爾的頭部重重撞到地上，但他並非只是逆來順受。命運使他跌落階梯，頭部受創，然後復原；但他的選擇是，開始做個更好的鄰居。

當你讀到此處，或許會覺得自己被一股熟悉的情緒籠罩。這個情緒含糊不明，但確實存在。這個感覺就是遺憾。每當我們自問，為何沒有成為我們想成為的自己，心頭就會隱約浮現這股遺憾。
為本書做相關研究時，我經常詢問人們一個簡單的問題：「到目前為止，你改變最多的行為是什麼？」我得到的答案五花八門，但最深刻的答案（通常讓人心情翻攪），都是人們回想起自己應該改變，卻沒有改變的行為。他們一想到自己沒能成為自己想成為的那個人，往往會被一股遺憾的哀愁淹沒。

珍奧斯汀（Jane Austen）筆下霸道專橫的凱瑟琳．德波夫人（Lady Catherine de Bourgh）（出自《傲慢與偏見》［Pride and Prejudice］一書），在大肆吹噓自己天生對音樂擁有高尚品味後，隨即補上一句，「如果我學過音樂，一定是個傑出的音樂家。」而我們和凱瑟琳夫人不同。當我們想起浪費掉的機會、被擱置的選項、沒有下的功夫、未被開發的才能，心頭會湧現遺憾帶來的心痛，但通常為時已晚。

提姆曾是某運動頻道的執行製作人，是個呼風喚雨的人物。當我與他面談時，可以感受到他強烈的遺憾心情。電視台工作在他四十多歲時，戛然而止，原因出在他與主管處不好。十年後，五十多歲的他只能靠顧問工作，勉強糊口。他擁有的專業能力，是許多公司需要的。但他再也找不到穩定的高階工作，因為業界都知道，他和別人處不來。

其實，提姆有好幾年的時間，可以認真面對這個缺點。但他絕口不提這個缺點，直到有一天，即將到電視台工作的女兒請他提供建議，他才真正面對這個事實。

「我告訴她，最重要的是耐心。」提姆說道。「在你從事的行業，每個人隨時都緊盯著時鐘。每個節目都有精確的開始和結束時間。控制室裡螢幕上播放的內容，緊湊到百分之一秒。電視台絕對沒有空檔。永遠有節目要做，時間非常緊湊。這個情況導致每個人都很急。若你是掌控者，你的耐心就會受到極大的考驗。你希望每件事立刻完成，甚至是提早完成。你總是在發號施令，若沒有得到你想要的結果，你可能會感到非常挫敗與生氣。然後你開始把別人當作敵人，因為他們不僅令你失望，而且讓你難看。最後你就開始發怒。」

那是提姆受到觸發的一刻。在說出這番話之前，他一直沒有意識到，自己在職場如此沒有耐心，是受到電視台這個野蠻環境的影響，以及這個影響已經滲入他生活的其他面向。

提姆解釋道：「當我發電郵給朋友，如果對方沒有在一小時內回覆，我就會生氣，然後開始質問對方，氣他對我不夠重視。基本上，我用對待助理的方式，對待我的朋友。這就是我面對世界的方式。但這個方法是行不通的。」

到最後，是父女間的親密對話，觸發提姆領悟事實，而這個事實令他懊悔萬分。「如果能改變人生裡的某件事，」提姆下了結論，「我會努力讓自己多一點耐性。」

當我們評估自己的現況，並省思一路走來的歷程，我們回想自己做了什麼，與自己應該怎麼做相比對，然後發現自己錯失了一些東西，最後感到遺憾萬分。遺憾會使我們感到痛苦。

對於這種深深刺痛內心的情緒，我們卻沒有給予適當的尊重。我們把遺憾當作對自己有益的經歷，然後用否認或合理化將它打發。我們告訴自己，「我犯了一些愚蠢的錯誤，但這些錯誤造就了現在的我。為過去而悔恨無濟於事，我已經得到了教訓，就讓它過去吧！」

這是看待遺憾的一種方式：我們用這種方式保護自己，讓自己不需要因為意識到錯失了一些東西，而感到痛苦。我們安慰自己，沒有人能躲過遺憾（我們不是唯一感到遺憾的人），時間能療癒所有的傷痛（不知道傷痛是否會結束，或不知道它何時會結束，是最令人痛苦的事）。

但我想提供另一種態度：擁抱遺憾（但不要抱得太緊或太久）。我們應該把遺憾帶來的痛苦，視為必然的結果，而不該輕易將它打發走，像我們驅趕煩人的竉物一樣。當我們做了錯誤的決定，讓自己失望，或令我們摯愛的人傷心，我們應該感到痛苦。這個痛苦可以激勵並觸發我們－它提醒我們，我們這次或許搞砸了，但下次可以做得更好。這種強烈的感覺，是最能促使我們改變自己的動力。

如果你和我各盡其職，一起合作，會發生兩件事：一、你會更加接近你想成為的自己；二、你的遺憾會減少。

我們現在就開始吧？

有一天，我的同事菲爾要到家中的地下室，結果不慎摔下樓梯，頭部著地，跌落至地面。他躺在地上，感到手腳刺痛，全身癱軟。他沒有力氣站起來，只能倚著牆坐著，然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛，代表他還有感覺（這是好消息）。他的頭部和頸子抽痛不已，他可以感覺到，有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室，讓醫生清理傷口，並檢查是否有骨折或內出血。他也知道，自己沒辦法一個人開車上醫院。

那時是星期六的早上，菲爾的老婆和已成年的兒子都不在家。他獨自一人待在安靜的郊區家裡。他拿出手機，想...

推薦序 你是否盡了全力？ 方素惠
作者序

第一部分
我們為何沒有成為我們想成為的自己？
第一章：行為改變永恆不變的事實
第二章：觸發性想法阻礙行為改變
第三章：重點在於環境
第四章：找出我們的觸發物
第五章：觸發物的運作方式
第六章：優秀的計畫者，糟糕的執行者
第七章：預測環境
第八章：改變之輪

第二部分
努力嘗試
第九章：主動性問題的力量
第十章：提高投入度的問題
第十一章：每日提問的實踐
第十二章：計畫者、執行者與教練
第十三章：AIWATT

第三部分
結構的力量
第十四章：沒有結構，就無法進步
第十五章：必須採用適當的結構
第十六章：精神耗損下的行為
第十七章：最不可能得到協助時，最需要協助
第十八章：每小時提問
第十九章：「已經很好」的問題所在
第二十章：成為觸發者

第四部分
沒有遺憾
第二十一章：投入的循環
第二十二章：危險：永不改變的人生

致謝

推薦序 你是否盡了全力？ 方素惠
作者序

第一部分
我們為何沒有成為我們想成為的自己？
第一章：行為改變永恆不變的事實
第二章：觸發性想法阻礙行為改變
第三章：重點在於環境
第四章：找出我們的觸發物
第五章：觸發物的運作方式
第六章：優秀的計畫者，糟糕的執行者
第七章：預測環境
第八章：改變之輪

第二部分
努力嘗試
第九章：主動性問題的力量
第十章：提高投入度的問題
第十一章：每日提問的實踐
第十二章：計畫者、執行者與教練
第十三章：AIWATT

第三部分
結構的力量
第十四章：沒有結構，就無法進...