特別收錄 / 編輯的話：

但求一簣
為山九仞，功虧一簣。在你的組織生涯裡，絕不想看到這樣的憾事。上一期，我們與你分享如何不斷進步，持續成為更好的主管，這一期，我們接著分享如何跨出那最後一步，晉身組織的「長」字輩主管。你準備好當領導人了嗎？或者是說，你知道要如何做好準備才能攀登組織巔峰？根據哈佛商學院副教授葛羅伊斯堡（BorisGroysberg）和軒德管理
顧問公司（Heidrick & Struggles）的研究，十年來，執行長、人資長、行銷長等七大「長」的職務內容和勝任條件已有所轉變，請參考本期〈邁向高層的康莊大道〉一文，以了解詳細內容。最大的挑戰其實不在於專業能力。
你就是靠著培養自己領域的專長和技術而步步晉升，不過，要晉身最高層，就不能只靠這些專長，而要有更寬廣的視野和能力。正如前述那篇文章指出的：「一旦成為長字輩主管，技術與職務功能的專長，就不像領導技能與嫻熟基本商業知識那麼重要。」
若仔細檢視，你會發現各個高層職務都需要有宏觀的策略視野，又不能忽略自己主掌領域的細微洞見。要培養這種既廣且專的能力，請參考哈佛商學院講座教授肯特（Rosabeth Moss Kanter）為本期所寫的〈見樹又見林的領導人〉。寬廣，不僅在於策略視野，也包括地域和時間的寬廣。地域上不受局限，才能了解、適應、善用不斷變化的世界（請參考〈開發海外經營力〉一文）。在時間上不受局限，才能跳脫短期思維，兼顧長期的發展（請參考〈資本主義續航力〉一文）。另外，國際管理學會主席（2012～2013年）、美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲特別為本刊所寫的〈西方遇見東方〉一文，則同時跨越地域和時間的限制，建議經理人兼用東西方管理實務的優點，排除雙方的缺點，邁向文化雙融的管理模式。
本期另一個重點是併購，這同樣是同時需要宏觀和微觀能力的任務。隨著景氣好轉，企業現金滿手，併購熱潮蓄勢迸。即使一再有許多研究指出，併購案的失敗率高達70％～90％，企業仍前仆後繼，主要就是因為企業預期的併購效益很高。但真的有那麼高的效益嗎？為何少有企業真正收穫了併購的高效益？首倡「破壞式創新」的哈佛商學院講座教授克里斯汀生（Clayton. M.Christensen）用他設計的商業模式架構，告訴你如何確認併購的目的、選擇理想的標的、計算合理的價格、進行有效的整合，以締造理想的併購案。不過在嚴謹的原則之外，我們也不能忽略人性的因素，許多企業家和經理人，不就是在那種競奪的沸騰情緒中付出不當的高價，買下了不當的標的嗎？
有過成功與失敗併購經驗的統一企業總經理羅智先，與我們讀者分享他併購的實務教戰手則（請參考〈以併購驅動成長〉一文）。在組織內攻頂的路上，你若為山已近九仞，希望本期能助你掌握那最後一簣土。你若還在建構的中途，希望本期能助你少走冤枉路，及早看到登頂捷徑。