名人推薦：◎推薦（按姓氏筆畫排列）
詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

「本書帶來的是一套能在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。真心推薦給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，也是值得終身學習的思維方式。」
──詹文男，
數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授

「揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持『第一天公...

【摘錄1】__第一部  文化
方法1 調整心態：你的旅程既不能短暫，也並非是一條筆直的道路

●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略要如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先為自問：「數位化是什麼？」
大部分的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，但卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和靈活度兩者有關，對外是客戶和市場，對內則是組織內部。更具體地說，數位化是關於新商業模式、創新，以及蒐集和利用大量資料的速度和靈活度。速度是非常精確的重複動作，以極有效率和準確的方式往某一方向移動，企業能達到大規模的卓越營運，即是速度的體現；相反地，靈活度是感受關鍵事實、指標和市場轉變，並且快速做出改變和調整的技能，公司的創新是由靈活度所推動，也就是說，是能做出大小改變的能力。
速度和靈活度是亞馬遜DNA的兩大特性，但亞馬遜如何做到經營和快速提升世界級業務規模，同時又能不斷提出創新發明，而且年復一年如此？這種情況不是曇花一現或偶然發生。對許多公司而言，這好像不可能的任務；但亞馬遜能夠開發出一套舉世無雙的速度和靈活度系統，採用的就是本書提及的多項方法和領導力原則。邁向數位化代表讓公司具備這些特質，並用不同方式來競爭。
希望公司具備速度和靈活度並非是獨立計畫，在培育兩大特性的過程中，將難以開發商業案例和預測結果，也難以追求可預測性，但你必須相信數據、技術、創新和追求完美所帶來的轉型力量。

【摘錄2】__第二部  策略
方法24  強制功能的魔力：為成功奠定基礎
如何得到對的結果，領導者又不需事必躬親？企業如何創造敏捷，同時又能維持高標準？領導者怎麼將權力下放給團隊，並將風險降到最低？領導者過度管理會抑制團隊的成長步伐，阻礙他們晉升領導階級，但若疏於監督可能會為糟糕的結果負責。亞馬遜的成功祕訣是什麼？即強制功能。
強制功能是一組指引、限制、規定或承諾，並「強制」指向想達到的成果，但不必費心管理達成目標所有細節的方法，也是亞馬遜在執行策略、變革或推行困難計畫時強而有力的手法。
本書談到的許多方法都屬於強制功能，例如事先與團隊深入討論指標，如此一來，領導者就不必時時刻刻緊盯團隊，因為指標能讓領導者了解團隊是否朝著正確的方向前進。強制功能必須盡早實行，並依據戰略設計，再配合公開、一致的溝通，讓團隊知道「這是強制功能」。簡而言之，強制功能是塑造行為的限制措施，與高速公路上的分隔島用意差不多，存在的目的是希望防止計畫或目標突然偏離方向。

●創建、簡單化第三方賣家平台
亞馬遜領導力原則「發明與簡化」最好的例子之一，就是最初讓我進入亞馬遜的專案第三方賣家平台開發計畫。
我在兩個月內，總共參加亞馬遜二十三次面談。毫無疑問，這是我經歷過最徹底、最激烈的招聘流程。面試所做的事就是不斷地修正策略，以及集思廣益第三方銷售業務的規定。最後，亞馬遜聘請我負責推出第三方賣家業務，擔任公司第一位商家整合經理。
為了讓強制功能就緒，我們使用了未來新聞稿（方法45）：「即使是半夜，第三方賣家在無須與任何人溝通的情況下，就能註冊、上架商品、履行訂單與滿足客戶要求，就和亞馬遜接到訂單一樣。」這段簡單的敘述，代表亞馬遜第三方賣家平台Marketplace與賣家之間，需要大量的整合與協調。我們必須將平台規模擴大至可以容納數以萬計的第三方賣家，又不必讓公司員工等比例增加，最好的辦法便是自助服務。
這項強制功能達成了目的，我們設計工具、流程和指標，不用提供很多人力支援，就能讓賣家在亞馬遜平台做生意。不過，亞馬遜明白、賣家也知道是否有按照亞馬遜要求的品質方式，提供客戶優質服務。
另一個強制功能的例子，是直接人員和間接人員的概念。一個專案的直接人員，通常包括系統開發工程師、技術專案經理和負責洽談合約的人，如供應商管理經理。貝佐斯認為，這些是公司擴增規模所必需的技能。所有其他人員──不能直接創造更好客戶體驗的人們──則被視為間接人員。在強制功能之下，聘用直接人員相當容易獲得批准，但間接人員的招聘則會受到限制，而且必須證明人數會隨業務規模縮小而減少。
在建立第三方業務時，我的間接人員包括協助商家與亞馬遜整合的客戶經理。一開始，客戶經理一次推出十五至二十個商家；不久後增加為五十至一百個；到最後，上線的商家數量變得相當可觀。
亞馬遜實行一連串策略才有這樣的成果，包括：為賣家建立多種與亞馬遜整合的方法、打造完善的文件和範例、提供測試環境和認證程序等，讓賣家評估何時能在亞馬遜平台展開業務，同時也創造了夥伴生態體系，並協助有諮詢需求的賣家。強制功能完全發揮了它的設計用途，即協助公司建立能隨時間提升規模和效率的功能。
亞馬遜的商家整合團隊，建立了工具、指標、儀表板、警示燈和其他功能，協助賣家達成與亞馬遜的合約承諾和亞馬遜賣場的高標準，以期最終能滿足客戶的期望。我們也建立各種管控賣家績效的技術和營運工具，例如監督商品在賣家網站的價格和庫存，確保價格不會比在亞馬遜Marketplace更低或存貨更充足，而且記錄不合理承諾或沒有信守承諾的賣家。
最後，我們依賣家和客戶的所有接觸，以及賣家做出的全部承諾，設立了「賣家信賴指數」：每位賣家都能追蹤評量項目的結果，像「我的商品敘述內容好嗎？」「我是否準時履行訂單？」「我是否正確管理退貨？」「我的客戶反應好嗎？」等，所有評量彙整為綜合指數，給予每位賣家評分。亞馬遜利用許多函數和演算法獎勵高績效的賣家，例如將其放在搜尋結果的首位。這種方式讓第三方賣場成為高效率、高自治的優良線上市集。然而，如果某位賣家的評分相當低，亞馬遜的管理團隊則會與他進行無數次的溝通，情況持續沒有改善的話，才會將他移出平台。

●打造你的強制功能
哪些類型的強制功能可及早置入策略或計畫，讓領導者能下放更多權力和賦予自治權？能傳達清楚的要求或預定目標的方法，包括撰寫報告（方法44）和未來新聞稿（方法45）。其中說明的是規定或結果，而非說明如何實現。重要績效目標和指標能夠成為有效的強制功能，但也必須審慎使用，應該將重心放在投入指標──團隊能控制的數據，而不
是營收之類的產出指標。

【摘錄3】__第二部  策略
方法28  換位思考：面對問題

●從價值鏈發現機會
企業如何追隨亞馬遜的腳步，利用價值鏈思維打造龐大的事業和能力？企業能從亞馬遜維持成長的策略或計畫中學到什麼？以亞馬遜的規模而言，保持不斷成長極其困難，該如何讓公司不只是零售龍頭，還可能是全球最大的企業？
當然，這些問題沒有簡單的答案，但領導者可以採納貝佐斯的觀點，讓公司走在正確的軌道上。他曾說：「你的利潤就是我的機會。」
如果你能夠創造出另一家公司，提供更優良、更低成本、更有彈性的自助服務，便可以成為正面迎戰亞馬遜的競爭對手。仔細考慮上述每一個問題，並且誓言挑戰現狀和將客戶置於首位，你便有機會發現在價值鏈中移動的最好機會。價值鏈（value chain）是指產業端對產業端的流程與活動如果想打造與亞馬遜一樣執著於創新的企業文化，我建議仿效亞馬遜的做法──從價值鏈的某個環節進入產業，觀察上下游，然後問五個基本問題：

1.哪裡有糟糕的客戶體驗？缺乏整合、缺乏價格與可取得性的透明度，以及難以理解的業務模式，都是客戶體驗不佳的跡象。
2.有哪些服務或技術目前是外包，但公司其實可以自行打造和運作，以便提升獲利？
3.如何將這些服務和產品打造得盡善盡美，讓外部公司也能運用？
4.這些條件出現在哪裡才有可觀的利潤？
5.感測器和物聯網如何改善糟糕的客戶體驗，協助企業用更低的成本為自己或他人提供服務或技術，或者是為目標客戶創造不同的價值主張？

【摘錄4】__第三部  商業與技術
方法31  萬能的指標：建立負責與客戶至上文化
我在企業高階主管會議中，發表過無數主題的演講和簡報。這些會議的領域和主題相當廣泛，但我總會強調幾個重點：耐心的重要性，以及推動企業轉型時，改變個人習慣和信念，與改變企業一樣重要。同時我也強調，亞馬遜的行動是基於領導力原則，而非一組步驟或單一的線性方法。
無可避免地，總是會有人舉手發問，要我談談亞馬遜最重要的策略。我了解他們想知道從何處著手，當我在解釋「這是一套系統」時，其實提問「我該從哪裡開始？」便有了答案。最關鍵的基礎、凌駕一切的「冠軍習慣」，就是指標。指標是答案，也是問題，更是無止境追求根本原因的工具。

●「我們的客戶今天過得好嗎？」
亞馬遜設有平衡、精良的指標計分卡，日復一日、不間斷地評估績效，讓公司清楚掌握哪些策略管用、哪些策略行不通，這也能讓領導者為計畫的成敗負起完全責任。
若是指標顯示績效一直保持水準，便是成功的黃金標準。如果缺乏一致的指標，領導者如同在黑暗中盲目前進，而亞馬遜不接受這種冒險行為。即時指標是亞馬遜的命脈，來自客戶體驗的即時數據和真實意見，讓亞馬遜能夠回答「客戶今天過得好嗎？」的問題。如果你已經設好指標，且該指標不僅能提供即時數據，也能讓團隊和流程善加利用，那麼這個問題就變成一道簡單的是非題，能用「好」或「不好」來回答。
利用數字進行管理需要先見之明，必須在計畫一開始就納入指標，因為在事後追加指標幾乎不可能。亞馬遜的經驗告訴我們，現今公司最大的機會是，徹底重新思考指標的概念。多數公司利用所謂的「批次架構」（batch architecture）來記錄大量交易或定期處理其他量化數據（通常是每日或每週）。然而，批次架構是上個世紀的產物，時至今日，當問題形成時，公司需要的是即時數據、即時監督和即時警報──不是將真實的問題隱藏二十四小時或更久的落後指標。公司運作必須像在管理核子反應爐，若有問題發生，必須能馬上發現。

●花時間設計指標
試想公司高階主管和管理階層如何分配時間，是否將大部分時間花在編列預算、複核財務、人力資源、法律遵循等事務上？這些工作固然重要，但真的有助於服務客戶、推動卓越營運或激發創新想法嗎？以下是設計指標的三個快速步驟：

1.花時間討論公司的指標應該有哪些內容。
2.舉行指標檢討會議，持續評估業務，並不斷尋找根本原因，將指標轉化為行動。
3.盡可能取得精細和即時數據。

●指標是動詞
完善的指標堪稱絕佳武器，然而每天用指標趨向完美是戰爭，而「指標檢討會議」就是戰場。亞馬遜的營運節奏是一系列週間的指標檢討會議，通常由最低階的服務和功能開始，再逐步升級至週五的全球資深主管會議。營運領導者會在一週內參與多場會議，且每週都是如此。
雖然稱為指標檢討會議，但本質上是責任分擔會議，相關「負責人」會討論指標近期的趨勢和議題。亞馬遜期望領導者能夠了解業務細節、嚴以律己，並且討論業務改善計畫或進展。亞馬遜的成功業務或許有目共睹，但亞馬遜只會欣喜片刻，然後立刻又埋首於業務的問題和錯誤，因為他們深知就算事情發展得相當順利，但絕非完美。
指標檢討會議是依據主要服務、流程和功能來召開，舉例來說，當我召開第三方賣家平台Marketplace指標檢討會議時，我的組織只占會議成員的一小部分，我會請影響此業務主要功能的領導者出席，例如目錄團隊、訂單處理團隊，以及付款和詐欺團隊等。

●精密的即時數據
團隊的指標和服務水準協議設置完成後，接下來便要蒐集數據，好讓指標和服務水準協議能發揮作用。關於數據的品質與類型，亞馬遜有非常具體的標準，管理團隊將這些標準稱為「工具量法」（instrumentation）。
亞馬遜對蒐集的數據──或工具量法──有兩大期望。第一，數據應該十分精細，使用者可以隨時總結和彙整，但難以從數據中再取得更多細節。第二，數據必須是即時資訊，使用者可以隨時批次處理或減緩數據速度，但無法加快速度。亞馬遜希望設計出沒有時間差和非批次的數據蒐集系統。
即時數據為何如此重要，其實有許多原因。以食品雜貨公司將蔬果存放在冷藏庫保鮮為例，假設冷藏庫的萵苣突然在一天內全部腐爛。若該公司有蒐集精密數據──像溫度或壓力變化和入庫時間等──便能發現萵苣腐爛的原因，否則就只能不斷猜想可能的原因和變數。
當然，想蒐集所有情況的即時數據並不可行，因為數據本質上會依蒐集的特定情況而受限，但亞馬遜仍期望團隊致力達到標準。
最後，絕對不要停止評估和建立指標。時常檢查指標，確保它仍與目標相符。當指標無法協助推動組織變革時，就要毫不遲疑地修正它。為什麼？因為好的指標能創造好的流程，並降低官僚主義。

【摘錄1】__第一部  文化
方法1 調整心態：你的旅程既不能短暫，也並非是一條筆直的道路

●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略要如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先為自問：「數位化是什麼？」
大部分的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，但卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和...

推薦序
一本給台灣企業領導者的生存指南
詹文男

在全球企業加速數位化、生成式AI持續重塑人類工作與價值鏈的此刻，企業領導者最應該思考的問題不是「要採用什麼新技術」，而是「要如何讓組織永遠保持在成長的第一天」。這本《亞馬遜數位成長思維》所帶來的，就是一套能夠在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。
在閱讀本書的過程中，筆者不斷看到亞馬遜如何透過其獨特的文化、方法論與領導模型，突破過去管理學的框架，為未來企業經營建立新的典範。

真正強大的企業，從文化開始，而非策略
書中最令人深思的部分，是亞馬遜對「文化」的重視。例如它的十四條領導力原則，以「客戶至上、主人翁精神、堅持高標、胸懷大志」等行為準則作為所有決策的底層邏輯。
在企業輔導與高階主管課程中，筆者常看到許多公司熱衷追逐短期戰果、專案管理、華麗的PPT，但缺乏能讓組織持續創新的文化底子。相比之下，亞馬遜的「第一天精神」不斷提醒企業：一旦滿足於現狀，公司就開始進入「第二天的衰退」。這對任何企業、政府單位，甚至個人職涯，都是極深刻的警示。

數位化不是導入科技，而是「速度與靈活度」的系統工程
書中特別提到：「數位化真正的核心，是速度與靈活度。」許多企業誤以為導入AI、雲端、APP就叫做數位轉型，但亞馬遜做給全世界看的，是一套讓整個組織能夠不斷試錯、快速學習、以資料驅動改變、以客戶體驗為唯一北極星的系統工程與工具。這些工具不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。
策略管理的本質：面對現實、提早承認問題
企業會走入衰敗，多半不是因為競爭者，而是不願面對自身問題。書中反覆強調「認清缺失」的重要性。亞馬遜願意比任何公司更早、更痛地承認問題，甚至願意用長期投資換取五到七年的發芽期。這種勇氣，也造就平台×會員×通路×雲端霸主的地位。

每位管理者都該問自己：你還在第一天嗎？
貝佐斯說：「第二天是停滯，然後是衰退，最後是死亡。所以我們永遠要維持第一天。」每一家公司、每一位領導者，甚至是每一位上班族，都可能在不知不覺中掉進第二天的陷阱：滿足於現狀、害怕變動、忽略客戶、習慣官僚、停止學習。
如果讀者覺得組織的動能變弱、創新變慢、人才變保守，那這本書提供了一套值得採用的行動藍圖。筆者真心推薦這本書給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，而是一種值得終身學習的思維方式。
（本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授）

推薦序
贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？
劉奕酉

企業談轉型、談創新、談數位化，已是共通語言。但是當我陪伴不同組織前進時，常看到一個現象：每個人都想變快、變敏捷，卻不知道第一步在哪裡。
我們身處的世界，比任何時代都更像一場壓力測試：

‧你是否轉得動？
‧你能否比昨天更好？
‧你的組織還保有彈性嗎？

觀察顯示，高達八成的《財富》千大企業，十年內可能被取代。亞馬遜做為全球市值前十大的領頭羊，、更是數位轉型的全球典範，自然是許多企業想要效法的對象。大家都會，想要知道貝佐斯會怎麼做？他會如何思考？自己能否擁有像亞馬遜一樣的做事方法？
這本書提供了一個非常務實的答案。
作者以多年與亞馬遜共同面對挑戰的經驗，拆解出五十二又二分之一個方法，揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持「第一天公司」的底層運作方式。

以文化強化行動，避免組織愈做愈小
數位化的最大阻力往往不在於技術挑戰，而是改變難如登天。因此亞馬遜把文化放在第一順位，確保每位領導者共享同一套行為準則。

‧長期視角：關注長期價值，薪酬制度也以此為基準，避免組織落入局部優化。
‧主人翁精神：人人對結果負責，不推卸、不找藉口。
‧客戶至上：工作不是為了流程順暢，而是為了讓顧客真正得到價值。
‧批判與承諾：討論可以激烈，但行動必須一致。
‧創新必然遭誤解：真正的創新往往不會在第一天就被理解；所以當重大創新沒有遭到反對時，反而要小心。

書中提到的這些文化元素，是亞馬遜能持續轉動的根本動力。

讓大象起舞的方式：策略與執行的紀律
亞馬遜特有的敏捷，不只是快，更是一種能確保前進方向正確的紀律。

‧飛輪模型：透過自我強化的策略循環找出阻力、調整方向。
‧小處著手的大膽實驗：把高風險投資拆成可控的小步驟，將「失敗」轉成可汲取的洞察。
‧兩個披薩團隊：用小型、自主、多元的團隊降低溝通成本，使組織保持靈活。

領導者必須能區分「能提供洞察的失敗」與「執行上的失誤」的不同。；前者是前進的燃料；，後者才需要被改善。這種判斷力，使亞馬遜能在速度與品質之間取得平衡。

用寫作逼出清晰，用倒推逼出好產品
亞馬遜禁用投影片，要求所有重要提案以兩頁或六頁備忘錄呈現。
會議開始前，所有人得先安靜閱讀。這種制度能逼出更清楚的思考，因為模糊的想法無法在文字裡站得住腳。，這種方式讓所有決策者都能在閱讀中同步理解，進而做出更高品質的討論。
更關鍵的，是在產品開發前必須先寫：

‧未來新聞稿（PR）：描述顧客使用後會驚艷的場景
‧FAQ：拆解顧客視角的疑問與對應的設計決策

這種「從顧客的未來倒推今天」的方式，是亞馬遜最具代表性的發明與簡化的核心做法。

擁抱挑戰：你願不願意承諾一年？
書中最後的「二分之一個方法」提出了最關鍵的提問：你是否願意把這些方法變成自己的習慣，至少一年？
改變需要連續性，而企業轉型要從個人開始。
當領導者願意寫備忘錄；願意以顧客視角倒推；願意小步快跑；願意長期思考，整個組織會慢慢跟著改變。
這本書是一份指南，也是一面照見自己行為慣性的鏡子。

你不必成為亞馬遜，但可以從中找到你的下一步
我們讀書、找方法，不一定是為了變得像亞馬遜，而是為了知道下一步該走哪裡。
這本書最珍貴的地方，是把看似高難度的成功，拆解為任何團隊都能啟動的行動：

‧更清晰的決策方式
‧更堅定的顧客視角
‧更容易反覆迭代的流程
‧更靈活的小團隊運作

你不需要成為亞馬遜，只需要回答兩個問題：

「我能先引入哪一個方法？」
「如果明天是第一天，我會怎麼做？」

這兩個問題能幫你啟動真正的進展。
在這個變化持續加速的時代，關鍵不在於你有多少資源，而在於你能否讓組織保持學習、保持速度、保持判斷。而這本書給了我們一條更清楚的路。
這條路，就是所有轉型的起點。
（本文作者為鉑澈行銷顧問策略長）

推薦序
一本給台灣企業領導者的生存指南
詹文男

在全球企業加速數位化、生成式AI持續重塑人類工作與價值鏈的此刻，企業領導者最應該思考的問題不是「要採用什麼新技術」，而是「要如何讓組織永遠保持在成長的第一天」。這本《亞馬遜數位成長思維》所帶來的，就是一套能夠在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。
在閱讀本書的過程中，筆者不斷看到亞馬遜如何透過其獨特的文化、方法論與領導模型，突破過去管理學的框架，為未來企業經營建立新的典範。

真正強大的企業，從文化開始，而非策略
書中最令人深思的部...

推薦序  一本給台灣企業領導者的生存指南  詹文男
推薦序  贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？  劉奕酉
前言  貝佐斯會怎麼做？

【第一部】文化Culture
方法1》調整心態──你的旅程既不短暫，也並非是一條筆直的道路
方法2》傭兵或愛國者？──有策略，也要誠實面對執著，然後全力以赴
方法3》重返第一天──破除安於現狀的文化
方法4》創造不同──在公司注入「客戶至上」風氣
方法5》正確比和睦重要──達成實質結果時，社會凝聚力帶來的風險
方法6》達成業績──管理合作對象，克服挑戰，邁向成功
方法7》人人有主人翁精神──薪酬策略推動企業優化
方法8》避免公司變成鄉村俱樂部──即使成功也要繼續追夢
方法9》讓大象起舞──創新的組合策略與管理
方法10》你是產品長──身為建造者的新管理科學
方法11》你遭受誤解仍勇往直前嗎？──亞馬遜重要的創新經驗談
方法12》跨部門合作──舉足輕重的財務、稅務、法務和人資
方法13》拋開組織圖──別讓組織和頭銜成為絆腳石
方法14》創新遊戲──用創意手法激發創新
方法15》門板辦公桌──勤儉激發創新

【第二部】策略Strategy
方法16》不可能的任務──數位化
方法17》試驗、失敗、修正、再嘗試──規畫與測試，邁向數位成功
方法18》轉型為平台公司？──其他人的平台策略
方法19》化身為科技公司──集中與分散式管理
方法20》大家的披薩──小型自治團隊的魔力
方法21》永遠別說不可能──別讓過去的想法阻礙未來
方法22》堅持不懈──卓越營運2.0
方法23》請人代勞──動員外部人力的策略
方法24》強制功能的魔力──為成功奠定基礎
方法25》創造飛輪──策略開發的系統性思考
方法26》生活怎麼這麼難？──降低阻力、激發創新
方法27》賦予客戶超能力──夢幻事業與持久需求
方法28》換位思考──問對問題
方法29》啟動與學習──亞馬遜的業務擴張方式
方法30》別捨棄作業系統──合作夥伴、供應商與策略

【第三部】商業與技術Business and Technology
方法31》萬能的指標──建立負責與客戶至上文化
方法32》流程VS.官僚──創造可擴增的流程
方法33》算數學──自動化與人工智慧始於公式
方法34》客戶體驗至關重要──設計與衡量客戶體驗
方法35》物聯網的力量──用物聯網重塑客戶體驗
方法36》資安漏洞──資訊安全，人人有責
方法37》營運計畫一──執行年度規畫流程的艱辛
方法38》規畫策略人力──從人力配置來擴展和創新
方法39》技術架構是商業策略──運用技術和架構取勝
方法40》問對問題──向資訊長提問
方法41》終結人工的人工智慧──迎接機器學習的未來

【第四部】方法與執行 Approach and Execution
方法42》單向門或雙向門？──快速做出正確決策
方法43》用人唯才──別犯重大人事聘僱錯誤
方法44》撰寫報告──拋棄PowerPoint，獲得清晰思維
方法45》未來新聞稿──定義未來與團隊合作
方法46》常見問題──助人等於助己
方法47》編寫使用手冊──以客戶為始，工作為終
方法48》人如其食──高階主管的閱讀書單
方法49》淺談財務──自由現金流量才是關鍵
方法50》邁向數位化的關鍵──信賴
方法50又1/2》原則不是標語──速度、敏捷和數位領導力

資料來源

推薦序  一本給台灣企業領導者的生存指南  詹文男
推薦序  贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？  劉奕酉
前言  貝佐斯會怎麼做？

【第一部】文化Culture
方法1》調整心態──你的旅程既不短暫，也並非是一條筆直的道路
方法2》傭兵或愛國者？──有策略，也要誠實面對執著，然後全力以赴
方法3》重返第一天──破除安於現狀的文化
方法4》創造不同──在公司注入「客戶至上」風氣
方法5》正確比和睦重要──達成實質結果時，社會凝聚力帶來的風險
方法6》達成業績──管理合作對象，克服挑戰，邁向成功
方法7》人人有主...