前言
為什麼要學習亞馬遜的會議？
亞馬遜匪夷所思的會議規則
會議始於一片靜默
開會資料只有兩種。一頁式簡報或六頁式報告
嚴禁使用PPT簡報，要寫成敘事型文章
出席人數上限──「兩個披薩」餵得飽
你是否聽過以上有關亞馬遜開會的傳聞？
想必有人覺得和自家公司開會的方式似乎有點不同。
或許也有不少人感到匪夷所思，納悶為什麼亞馬遜要以這種獨特的方式來開會。
事實上，亞馬遜的開會規則充滿睿智，那是以創辦人傑佛瑞‧貝佐斯(Jeff Bezos)為核心的經營陣容，從不斷嘗試錯誤中衍生的。我認為其中必定有許多能在工作上助你一臂之力的創意或思考方式。
本書將解說亞馬遜會議的祕密及做法，解答你的疑問。
●成為全球第一的企業巨擘
亞馬遜(Amazon)和Google、蘋果(Apple)、臉書(Facebook)、網飛(Netflix)等網路新興企業，併稱為GAFA，或FANG，是世界屈指可數的先進企業。
亞馬遜是一九九五年誕生於美國華盛頓州西雅圖的新創企業(startup company)。創業之初，是一間以貝佐斯自家的車庫來代替倉庫的小公司。然而創業至今二十多年，已成長為一家光是在日本就擁有數千名員工，全世界總計雇用數十萬人的企業巨擘。二○一八年十二月，更迎頭趕上蘋果和微軟(Microsoft)，成為市值全球第一的企業。
我於二○○○年七月，辭去畢業後做了七年的工作，加入當時的亞馬遜，成為創始成員。之後的十五年，擔任過供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)、書籍採購、倉儲管理等職務，並成為統籌管理日本物流中心的總監，直到二○一六年才離職自行創業。
●日本企業的會議多數毫無效率
離開亞馬遜後，我透過企業顧問諮商或研修課程等活動，介紹我在亞馬遜學到的最佳效率技巧。由於亞馬遜持續改善組織及工作，因此我也時常為企業提供人事制度在內的經營改革建議。
執行這些工作時，免不了要和客戶開會，或出席公司內部會議，這些時候常令我覺得和亞馬遜開會的情況完全不同。說得不客氣一點，就是毫無效率及生產性可言。
請試著回想看看，你平時在公司開的會議是什麼情況？
為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到大會議室。
每個與會人士都拿到一疊厚得似乎永遠看不完的會議資料。
除了負責人進行簡報及回答提問之外，其他發言者屈指可數，通常是高層主管。
會議中看似高談闊論，卻沒有達成任何決議，只好延至下次會議討論。
耗費冗長的時間，但沒有做出任何決定就走出會議室了。
你不禁內心嘀咕，同樣的情況下個月八成會重演......
相信多數正在閱讀本書的人，都有過類似的經驗。
耗費了龐大的時間及勞力開會，卻未能產生相對成果，創意提案不夠踴躍，通常遲遲無法形成決議。實際上，我在參加過的客戶會議中，便曾目睹過不知多少次同樣的景象。
不過，為了客戶的名譽，容我補充一下，這並非特例，而是在多數企業都能目睹到類似情景。只要曾在日本大企業工作過就能明白，多數公司都大同小異。整體而言，和亞馬遜的會議相比，日本企業的會議非常沒效率。
當然，本書並不是因此就把亞馬遜的開會模式照單全收地奉為聖經。說到底，不同的國家、企業、部門，文化及背景自然不同。不論古今中外，都不存在絕對正確的開會方法。
然而，我在亞馬遜工作的十五年期間，透過開會方法以其他企業難以想像的速度推動各項事業及工作，希望你也務必認識亞馬遜模式的會議技巧。我相信應該或多或少可以獲得一些提示，啟發你如何解決煩惱。
●會議推動亞馬遜的高速成長
亞馬遜最初是以販賣書籍起家。但現在應該很少有人還認為亞馬遜單純只是一家書店。它提供各式服務及商品，簡直就是一間網路百貨公司。
電子商務、亞馬遜商城、亞馬遜影音平臺、AWS(Amazon Web Services)雲端運算服務、Kindle電子書等，算起來真是難以計數。近年亞馬遜更是不局限於網路商務，開始投資經營實體店面。二○一五年，實體書店Amazon Books一號店在西雅圖近郊開幕。二○一七年，收購美國頂級超市「全食超市」(Whole Foods Market)納入旗下。二○一八年，成立不必經過收銀臺就能購物的無人超市Amazon Go，也頗受世人注目。
這些發展都獲得極大的成功，對擴大亞馬遜的事業版圖有很大的貢獻。當然，也不是百分之百無往不利。以二○一四年在美國推出的亞馬遜Fire Phone智慧型手機來說，敲鑼打鼓大肆宣傳上市，卻早早退出市場。
我在這裡要強調的是：亞馬遜是一家不斷開發、同時展開各種事業而快速成長的企業巨擘。
事業量的增加，代表企畫案數量也會跟著增加。從牽涉多個部門、長期的大型企畫案，到軟體或啟動生產線等短期小型的企畫案，亞馬遜經常性地進行數量龐大的企畫案。
決定這些企畫案成敗的關鍵，就是會議。
思考新的企畫或創意。
檢討商務計畫。
做出決策。
追蹤執行狀況。
以及其他。
企畫案的成敗和這些會議是否迅速、高度準確地執行有關。亞馬遜時常處理數量龐大的企畫案，會議也等比例增加，因此亞馬遜經常思考如何讓會議更精益求精並有效執行。我相信在不斷試錯中所累積的經驗，對於所有為會議感到困擾的商務人士而言，必定能產生啟發。
這就是我希望能出版《亞馬遜會議》的另一個理由。
企圖開創新事業。
希望會議中產生的創意或計畫，能確實執行上軌道。
希望上列事項如願順利進行，建構強大的組織。
對於有以上煩惱的你，本書必定能助上一臂之力。
●四種會議及本書結構
亞馬遜會議分為以下四種類型。
請求裁示以達成共識的「決策會議」。
思考新策略、服務、商機等的「創意激發會議」。
報告及分享所有成員應有資訊的「訊息傳達會議」。
追蹤及確認決定事項實施狀況的「進程管控會議」。
這些在任何一家公司都是常召開的會議。本書要介紹的是決策會議、創意激發會議和進程管控會議。
至於訊息傳達會議，在亞馬遜則被視作能免則免的會議，所以本書略過不談，我將在序章說明原因。
序章之後分為六章，說明與會議相關的重點。
第一章「亞馬遜模式製作報告的規則」，介紹如何在短時間內做出正確決策的技巧、亞馬遜堅持採用獨特形式報告的原因，以及背後的逆向思維。因為開會的成效，從報告的製作開始。
第二章「亞馬遜模式決策會議」整理出為了精準裁決事項需要的基本會議進行方式及重點。另外，也將介紹讓討論更踴躍的引導訣竅。
第三章「亞馬遜模式創意激發會議」介紹適合用於激發創意的腦力激盪、以及不在辦公室進行的場外會議(off-site meeting)有哪些應注意事項。
第四章「亞馬遜模式進程管控會議」則是解說讓企畫案確實執行的關鍵。包括會議中應決定哪些內容，讓PDCA循環式品質管理順利運作，以及加強企畫案結束後檢核的必要性。
第五章「亞馬遜的領導準則」則是從亞馬遜倡導的十四條領導準則中，挑選與會議相關的項目加以介紹。
為什麼說明會議的書，卻要介紹亞馬遜的領導理念呢？或許有人認為「我只對亞馬遜的會議感興趣，他們的理念應該與我無關吧？」即使如此，仍請你務必讀一讀第五章。
因為奠定亞馬遜會議的基本思想，就在這個OLP(Our Leadership Principles )的領導準則中。這些準則定義了亞馬遜人應有的態度，公司內的一切架構都是基於這些準則設計。
也就是說，正因為領導準則是亞馬遜人彼此默契的前提，所以亞馬遜會議才能實踐具建設性的討論。反過來說，若是完全無視這些理念，只模仿表面形式而引用亞馬遜的會議模式，很難想像能夠運作順利。就某個層面來說，這是本書所要闡述的主要重點。
第六章「讓會議有效率的關鍵」，是針對會議的次數、出席人員、時間等日本企業常見的課題，思考解決對策。
●精益求精的亞馬遜會議
前面說過我不認為亞馬遜會議的做法百分之百正確，其實亞馬遜並沒有正式的會議規則。
亞馬遜是誕生於一九九五年的新創企業，歷經二十多年，成長為全球屈指可數的大企業。在日益茁壯的過程中，員工彼此交流在其他公司的經驗、閱讀的書籍，又或是道聽塗說而來的做法等，用以檢討工作進行方式、公司制度、組織型態，實際嘗試是否可行再做取捨。
比方說，我剛進公司時，和多數公司相同，開會也經常使用PPT來進行簡報。然而，經過五年左右，執行長傑佛瑞．貝佐斯卻突然宣布：「嚴禁PPT！」
當時亞馬遜正值擴展事業版圖，組織規模也隨之擴大的時期。貝佐斯過去能親自面對進行簡報的人，報告中若有不明白的內容也能立即提問。
然而，隨著組織人數增加，只寫出要點的條列式PPT，對於沒看過簡報的人來說，無法百分之百理解透徹。既然如此，乾脆使用未經省略，把想法全部說明清楚的「敘事法」(narrative)，也就是改採文章書寫的模式。
另外，隨著技術及工具的演進，工作環境日新月異，開始利用低成本但高品質的視訊會議系統，包含遠距工作在內的工作型態也變得多樣化。現在看來的最佳做法，也必須因應時代重新檢視，探索新的會議型態。
當然，有改變的部分，也有維持不變的部分。比方說，我將在第五章詳細說明的OLP領導準則，是形成亞馬遜根基的核心思想。這些領導準則定義了亞馬遜員工應有的態度，公司的所有架構也是根據這些領導準則而設計的。
再強調一次，亞馬遜會議之所以能實踐具建設性的討論，與「領導準則是彼此默契的前提」這一點息息相關。
公司內部進行變革時，絕對必須把企業文化或價值觀納入考量，再進一步思考自家公司的會議應該改變哪些部分，哪些又絕不能改變，找出適合的模式，因應環境變化讓公司更進步。
若你能從本書得到啟發，提高每天開會的效能，將是我最大的榮幸。
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