作者：佐藤將之
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★首次完整揭露★
日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作
以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則
教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況
讓每分每秒都花在刀口上
你開會時遇過這些情況嗎？
▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。
▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。
▍只有少數人發言，幾乎都是主管。
▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。
只好再找時間開會討論......
在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。
亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。
到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？
關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。
●決策會議
決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做：
》沒有必要發言的人不會被找來開會。
》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。
》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。
》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。
》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。
》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。
》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。
●創意激發會議
亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？
》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。
》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。
》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。
》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。
》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。
》為了去除干擾、長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。
》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。
●進程管控會議
專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度：
》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。
》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。
》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。
》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。
》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。
》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。
》回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。
》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。
【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】
貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：
準則1：顧客至上 (Customer Obsession)
在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。
準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards)
亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。
亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。
準則9：崇尚行動 (Bias for Action)
亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的失敗。
如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。
即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。
本書特色
1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。
2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。
3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。
4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。
聯合推薦（按姓氏筆畫排列）
何英圻（91APP董事長）
林啟峰（momo富邦媒體科技董事長）
黃昭瑛（KKday營銷長）
游舒帆（商業思維學院院長）
楊斯棓（《人生路引》作者、醫師）
齊立文（《經理人月刊》總編輯）
蘇書平（先行智庫執行長）
作者簡介：
作者簡介
佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、企業成長支援顧問。曾任職於SEGA Enterprises。2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，2005年起轉任營運部門的經理，為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前除了以壽司職人的身分推廣日本飲食文化，同時發揮在亞馬遜超過15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》、《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》、《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》。
譯者簡介
卓惠娟
任職壽險公司教育訓練及出版工作十餘年，於不惑之年重啟人生，旅居日本數年返台後，逐步實踐二十歲時曾立下的夢想──專職翻譯工作。譯有《戀戀銅鑼燒》、《佛陀教你不生氣》、《和主管相處的技術》、《一流主管要學黑道式發怒絕技》、《懶人的縮時工作術》等。
臉書交流專頁（譯者卓惠娟之卓見．拙見）
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讓每分每秒都花在刀口上
你開會時遇過這些情況嗎？
▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。
▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。
▍只有少數人發言，幾乎都是主管。
▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。
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在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。
亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。
到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？
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決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做：
》沒有必要發言的人不會被找來開會。
》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。
》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。
》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。
》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。
》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。
》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。
●創意激發會議
亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？
》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。
》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。
》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。
》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。
》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。
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》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。
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》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。
》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。
》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。
》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。
》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。
》回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。
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貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：
準則1：顧客至上 (Customer Obsession)
在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。
準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards)
亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。
亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。
準則9：崇尚行動 (Bias for Action)
亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的失敗。
如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。
即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。
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2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。
3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。
4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。
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林啟峰（momo富邦媒體科技董事長）
黃昭瑛（KKday營銷長）
游舒帆（商業思維學院院長）
楊斯棓（《人生路引》作者、醫師）
齊立文（《經理人月刊》總編輯）
蘇書平（先行智庫執行長）
作者簡介：
作者簡介
佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、企業成長支援顧問。曾任職於SEGA Enterprises。2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，2005年起轉任營運部門的經理，為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前除了以壽司職人的身分推廣日本飲食文化，同時發揮在亞馬遜超過15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》、《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》、《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》。
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卓惠娟
任職壽險公司教育訓練及出版工作十餘年，於不惑之年重啟人生，旅居日本數年返台後，逐步實踐二十歲時曾立下的夢想──專職翻譯工作。譯有《戀戀銅鑼燒》、《佛陀教你不生氣》、《和主管相處的技術》、《一流主管要學黑道式發怒絕技》、《懶人的縮時工作術》等。
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