案例1 看不到終點的打地鼠遊戲
「又來了，之前我們不是才提出因應對策嗎？」
聽到下屬報告客戶反映品質有問題，Ａ主管覺得難以置信。
Ａ主管任職的中型食品公司，供應產品給東京許多超市和零售店。創業30年來，公司一直聽取顧客意見，腳踏實地改良商品，也得到愈來愈多顧客支持。不過，近來卻不斷發生狀況，足以動搖公司長期建立的信賴感。
一開始，是一件消費者客訴。顧客表示，買了商品回家後仔細一看，才發現已過期。Ａ主管記得幾年前公司也發生過類似事件，他立刻去電向顧客道歉，同時，也指示負責零售店的業務員，要徹底指導店家管理商品。
結果，三個月後，又有消費者打電話來反映「買到過期商品」。而且，這次是在商品管理上很嚴謹的大型超市買的。
A主管覺得不可思議，他仔細查了一下商品的流通過程，才發現原來是合作的工廠讓過期商品出貨。而品管人員工作態度隨便是直接原因。
為了避免再發生類似狀況，公司要求該合作工廠調整品管制度。才剛覺得鬆口氣時，今天卻又收到客訴，而且，這次顧客說
：「產品聞起來怪怪的。」
公司急忙回收該項商品，發現商品很明顯已經腐壞了。會發生這種狀況，表示連生產線都出問題了。但到底為什麼會製造出這種劣質產品？是原物料的進貨或管理有問題嗎？還是製造過程有問題？
更進一步來看，為什麼公司最近發生這麼多品質出問題的狀況？是不是哪個環節鬆懈了？Ａ主管覺得自己好像窺見了巨大深沉的黑洞，身體也不由自主地顫抖。
所謂的問題，是理想與現實的落差
「過期商品在市面上流通」，只是一件事實，沒有問題。但是如果將「過期商品不能出貨」視為目標或理想，這件事實就成了問題。
事實上，銷售過期商品在日本算得上是嚴重問題，但在某些發展中國家很常見，沒那麼嚴重。可見，什麼是問題，並不單由事實來決定。
我們活在現實的社會中，不過，很多人對現狀並不滿足，有著「應該……」、「想變成……」的目標或理想。這是因為人有上進心。
這麼一來，現實（As is）和理想（To be）間必然會產生差距，這正是問題所在。一般來說，我們會想拉近現實和理想間的距離。這種思維，就是在解決問題上最
普遍的解決理想與現實落差的方法。也就是認為，問題的核心，是理想與現實間的落差。
在這種思維下，過期商品出貨所產生的「困擾」，就不構成所謂的問題。又像是，有10億日圓（約台幣3億元）資產的人，如果希望「資產能增加為1000億（約台幣375億元）」，那麼，就會出現金錢上的問題。也就是說，不管是負面或正面的事，只要產生落差就構成問題。
常有人將前者（不該讓過期商品出貨）稱為問題，後者（資產增加為1000億）稱作課題，但這是錯誤的認知。因為它們都是問題（problem），而所謂課題（task）指的是為解決問題應該做的事。
問題是必須解決的事，而課題是必須達成或實行的事。
以因果關係來掌握事物
那麼，能解決理想與現實落差的方法是如何解決問題呢？在這類方法中能幫上忙的，是人類具有的優秀特性。
人有種習慣，不管事情是否順利，都會思考「為什麼」。人是需要意義的動物，
希望找出事物的原因、根據、理由，因為這麼做比較有效率。
舉例來說，請想像一下很久以前，人類靠狩獵、採集維生的時代。假設有天捕獲一隻大型獵物，比起單純覺得「我真幸運」的人，會問「為什麼」且思考原因的人，更有機會再次捕獲獵物。就結果來說，這種人的生存率會提高。人類就是如此進化的。
原因與結果、根據與結論、理由與主張等，像這樣以因果關係（道理）來掌握事物，稱為「邏輯性」。要有效率地解決問題，不可缺少邏輯思考。
而且，比起一次性思考「為什麼」，一而再、再而三地重複問「為什麼」，更能發
現本質的原因。這也正是豐田汽車主張的「重複問五次為什麼」（5- Whys）。愈是深入問為什麼，愈是接近根本的解決策略，也較不會再犯同樣的錯誤。
也就是說，問題無法解決，是由於沒發現原因，並加以排除。這是能解決落差的方法的基本前提。
學會解決問題的四個步驟
適合使用解決理想與現實落差方法來處理的問題，是像本章開頭的案例一樣，可用因果關係掌握的問題。反過來說，像人際關係這種很難找出單純因果關係、牽涉到情感的問題，就不適合。
這類方法最棒的優點，是能夠有效率地解決問題。它能引導出根本的解決策略，所以不太會再發生同樣問題。另一個優點是，由於思考方式脈絡清楚，也容易讓別人理解。
一般來說，這類方法是依循下列四個步驟解決問題。
1）確認問題
收集事實，釐清現狀，再勾勒出目標的樣貌，並定義問題。如果是團隊要解決問題，勾勒目標時的彼此磨合很重要。因為現實主義者和理想主義者對於目標所達到的程度，認知不同，這也會影響問題程度的大小。
2）分析問題
這是從解決落差著手的方法最重要的步驟。如果不能在這個階段找出問題真正的原因，就無法前進。要是馬馬虎虎地分析，就會重複有什麼症狀就解決什麼症狀的做法。須反覆追問「為什麼？」，找出根本原因。後面會介紹有助於分析問題的方法和工具。
3）擬訂解決策略
思考該如何解決真正的原因。總之，先盡量不設限地想出點子，不去想效果和實現的可能性。必要的話，也可應用從創造性著手的方法幫助進行。
4）決定解決策略
在提出的諸多解決策略中，選出效果最佳者，擬定行動計畫。這個步驟也可以使用從理性決策著手的方法。
偏見的陷阱等著你
如前文所述，會產生疑問而去思考原因和理由，是人類具有的優秀特質。不過，人類也有意外無法符合這個特質而困擾的時候。
舉個例子來說，各位如果因為工作表現良好而得到上司稱讚，就會歸功於自己的努力或能力吧：「因為我很努力」、「因為我一開始判斷正確」。不過，要是工作不順，是不是就會歸咎於環境或偶然：「因為我得不到大家的協助」、「因為我運氣不好」。
也就是說，事情順遂時，我們會向內找原因，不順時則向外找理由，這稱為「歸因偏誤」（自利偏誤）。我們會認為成功是自己的努力，失敗是他人的過失。
另外，還有「代表性偏誤」。我們會在過去發生的事件中，根據容易回想起來的典型事例來做判斷。例如，學生時期一進棒球社，就以新人之姿當上隊長，有出色表現，結果出社會後找工作，就會覺得「我只要找能當主管的工作」。
此外，常見的偏誤還包括「可得性偏差」（高估容易回想起來的事件）、「後見之明偏誤」（在事情發生時，覺得自己早就預測到了：「我一開始就知道了」），以及「偶然性偏誤」（在偶然發生的事情中找出因果關係），數也數不完。我們應該怎麼做，才能排除這種認知偏誤的狀況？
很遺憾，沒有特效藥。這是人類為了效率思考具備的機制，它們有時候也會幫助事情進行順利。每個人多少都有這種偏見，不可能完全沒有。
但我們至少可以做到，有自覺地意識到偏見的存在，對自己或他人提出質疑：「真的是這樣嗎？」、「不能有其他想法嗎？」。培養這種批判的態度，是不誤判的最佳方法。
你是年輕人，有沒有什麼點子？
一看時鐘，已經晚上十點了。照這樣工作下去，又可能錯過最後一班捷運。「連續兩週了，我只求不要錯過末班車。」Ｂ先生雖然這麼想，拚命絞盡腦汁，卻毫無靈感。
Ｂ先生任職的日用品公司目前正陷於困境。去年，競爭對手不斷推出令人耳目一新的熱銷商品，很快逆轉市占率。而且，從上個月起，對手展開大規模行銷活動，陸續搶下市場。如果不盡快反擊，很難挽回頹勢。
於是，公司內和商品開發相關的各部門派出優秀同事，緊急檢視公司既有的商品。為了想出讓公司起死回生的點子，從中午開始，他們一群人就一直關在會議室裡。
有助思考的資料一項不少。公司已經進行過縝密的市調，也收集了大量顧客意見。所以，也大致掌握了原因，知道為什麼對手勢如破竹，而我方卻無法追上。連進攻對手的策略也擬好了，就只差想出要用什麼新商品來作戰。
結果，儘管整個下午持續討論，眾人卻想不出讓人覺得「就是這個！」的點子。只是想出稍微調整一下角度的小家子氣產品，或是老掉牙的產品，要不就是將過去沒採用的點子做部分調整……。「這個能勝出嗎？」、「你覺得顧客會喜歡這個？」、「你是認真的嗎？」這些點子在連番砲火攻擊下，全部都遭否決。
Ｂ先生已經沒力氣再思考了，他心想「競爭對手中應該有很會想點子的人吧」，就在此時，年資超久的課長突然點名他：「Ｂ君，你是這裡面最年輕的人，有沒有什麼點子？」
Ｂ先生一時反應不過來，支吾其詞，最後，課長拋出一句話：「怎麼你什麼都想不出來啊，真是沒用！」結果，會議結論變成「這個員工能力不足，下次要找年輕女性來參加發想點子的會議」。聽到這結論，Ｂ先生不禁對於自己能否繼續這工作感到不安。
好點子能解決所有事情？
不論對問題的分析多麼縝密，如果想不出解決問題的點子，就無法產生任何成果。不管使用哪種解決問題的方法，最後是靠點子來決勝負。
相反的，只要想出創新的點子，用什麼方法來解決問題就都沒關係。開會也是，只要有人提出令人耳目一新的點子，很容易就能統整意見。說好點子能解決所有問題，一點也不為過。
換句話說，問題之所以無法解決，是沒有想出好點子。
因此，有效率地想出好點子，是解決問題最快的捷徑，也就是使用從創造性著手的方法。這類方法當然可用於開發商品、擬訂策略、改善作業等必須講求點子品質的領域，是不論什麼時候都有幫助的方法。
原本，大腦在「思考」問題和「靈光一閃」想出點子上，運作方式就有很大的不同。
前者主要是使用左腦，有邏輯地分析思考。這稱為邏輯思考，第一章的從解決落差著手的方法就是典型。它的優點是有清楚的方法論，知道「只要怎麼做，就沒問題」。
相對的，後者主要是使用右腦，創造性地、直覺地思考，稱為創造性思考。
就算長時間拚命思考，也不一定會有靈感來訪。雖說如此，但如果只是感嘆「怎麼有賈伯斯這樣的人啊」，將他視為天才，那就等同於放棄努力。只要對於萌生的一點想法追問「為什麼？」、「真的是這樣嗎？」，那什麼都能突破。
創造性思考需要的方法論和邏輯思考不同，古今中外已有許多人研究、開發出諸多相關方法。使用這些方法，會比較容易產生創新的點子。
產生點子的三個原則
所謂的創意，「是舊元素的重新組合」〔出自詹姆斯‧韋柏‧楊（James Webb Young），《創意，從無到有》（A technique for producing ideas）〕。基於這個定義，可以導出產生點子的三個原則。可以說，它們即是活用從創造性著手的方法的大前提。
原則1輸入→輸出
輸入腦中的既有元素愈多，就愈容易產生新的組合。所以，要收集相關資料和資訊，或是直接去現場觀察或訪問。尤其，在資訊泛濫的這個時代，發現過去未曾注意到的既有元素，會成為關鍵。
原則2發散→收歛
乍看之下似乎沒有幫助的元素，也可能在不同組合下變成很棒的點子。發想點子的重點，是先不做評價或選擇任何想法，而是盡可能多想。這稱為發散。
然後，再從效果和可行性等各種觀點評估點子、縮小範圍，這稱為收歛。拿捏好兩者的節奏，就是產生好點子的祕訣。
原則3假設→驗證
所有點子，都只是候補的解決策略，都只是類似「這麼做應該行得通？」、「有這個的話或許很有趣？」的假設。點子是不是真的吸引人，要經過當事人或市場驗證才會知道。重複假設、驗證的循環，才會成為真正的解決策略。
打造創意的場域！
另外，不可忽略的是激發點子的場域（環境）。
有人喜歡一個人關在安靜的房間裡思考，也有人偏好有點吵的咖啡館。自古以來，就有想法產生於三上（馬上、枕上、廁上）的說法，亦即在一番思考後，從緊張狀態放鬆之際也會產生點子。也因此，安排一個讓自己最舒服的環境很重要。
這個原則也同樣適用於團體發想點子時。比起在嚴肅的會議中討論，不如在比較有趣的開放空間中舉行，討論的氣氛會比較熱烈。在眾人聚集的地方放置白板，讓彼此一直能產生對話也是個方式。
再者，討論的氣氛也很重要。「這個想法如何？」、「這樣也不錯吧？」要讓參與討論者能輕鬆表達意見，而且得到正向回應。如果沒有這樣的組織文化，這裡所提到的方法也無法幫上忙。
再者，如果能在結構面的部分下點工夫更好，像是安排自由發想的時間、在薪資待遇上禮遇有創意的人，以及透過專案制度讓不同單位的人一起工作等。重點在於，組織花多少心力耕耘產出點子的土壤。
知道這個也很方便
腦力寫作（brain writing）的方法，是為了減少團體發想點子時的負面效果所提出的。由於發想點子時不須對話，也稱為「沉默的腦力激盪」。
做法是集合六名成員，發給他們寫有討論主題的紙，讓他們思考五分鐘，每個人寫下三個點子，時間一到就交給鄰座的人。拿到的人再以前面的人所寫的點子為線索，再寫下三個點子。就以這樣的方式在紙上進行聯想遊戲。
再者，進行腦力激盪時常會有想不出點子的時候，這時可思考，如何進一步調整現有的點子。這時可派上用場的就是奧斯朋的檢查表。
準備好列有從各個角度轉換觀點的檢查表，包括代替、組合、應用、修正／擴大、轉用、消除／減少、反轉／重新配置。使用這些角度重組現有的點子，強制性地再發想出點子。
或者，為打破思考框架，可以嘗試思考跟目前討論主題相反的課題（反向提問），可用什麼方法解決。
例如，目前討論的主題是「年輕女性會喜歡什麼泡澡產品？」，那麼就可以腦力激盪一下「年輕女性絕對不想要的泡澡產品」。當然，這樣收集到的最差點子不能使用，但反其道而行，或者有助於解決原本的課題。在心照不宣下，能意識到什麼點子可放棄，或阻礙解決問題的無形障礙是什麼。
為什麼總是抽到下下籤？
「大家推來推去也不是辦法，這件事，我們公司一定會全力支持，做點什麼事的。」Ｃ女士說完這番話後，突然回想起曾發生過的類似情境。
她今天參加的是業界團體召開的會議。同屬該團體的十五家公司代表齊聚一堂，討論明年度廣宣活動的具體策略。團體的事務單位雖然提出了創新計畫，但要實際執行卻非常辛苦。如果沒有公司願意跳出來帶頭，計畫看來很難實現。
每家公司都一樣，自己都很忙了，更不想接這燙手山芋。在各家公司代表猶豫不決，搬出藉口和託辭之際，愈聽愈火大的Ｃ女士說出願意接下這苦差事的宣言。
當然，Ｃ女士也不是沒考慮過。她覺得，就算是吃力不討好的工作，過程中一定還是有收穫。說起來，公司同仁都比較懶散，如果沒有這種機會，也不會想挑戰麻煩的工作。或許這是改變自己的好機會吧。就算承擔重責，但只要努力，總是能辦到。她就是這麼想才舉手發言。
不過，Ｃ女士一說完，腦子裡就彷彿重播畫面一般，出現了三年前她決定擔任家長會長的情景。那時候，她也是決定當仁不讓，但之後卻發生意想不到的困境。
一個又一個難題接踵而來，而不管她是在工作，還是星期天，家長們的緊急聯絡從不間斷。她自己的工作因此做不完，家裡的事也只得交給先生，一年後，她覺得「我已經受夠家長會了！」，卸下會長一職。
這麼一想，買房子的時候也一樣，如果考慮得更周詳，一定不會像現在這樣為房貸所苦。當初明明覺得自己做對選擇，但之後卻一直在後悔。結婚和工作也是，現在回想起來，都是有其他選擇吧……。
搞不好，我還做了其他錯誤判斷？為什麼我總是抽到下下籤？和其他人安心的神情相反，Ｃ女士感覺一陣寒意從胸口升起。
做錯選擇，會導致嚴重事態
我們的人生是一連串的選擇與決定。各位現在從事的工作、所學習的事，也是選擇與決定的累積。之所以讀這本書，也是出於什麼選擇或決定。
更別說牽涉到許多人的組織活動，也是由一連串決定所組成。這個概念來自赫伯特‧西蒙（Herbert Alexander Simon）提出的決策模式。
也就是說，要以更好的方式解決問題，就必須做出更好的決策。不論再怎麼會分析問題，想出大量多棒的點子，如果最後做出失敗的決策，那麼一切都會付諸流水。
簡而言之，之所以無法解決問題，是因為沒有做出適當的決策（或選擇）。
為避免這種狀況發生，要從各種角度徹底深究問題和點子，做出最佳判斷。這即是從理性決策著手的方法。總是抽到下下籤的人、輕易做出選擇後老是後悔的人、不斷重複同樣失敗的人等，都可使用這個方法。
不過，「知易行難」，因為人並沒有那麼理性。
我們不斷在做判斷和決定，如果每個都要從零開始思考，有再多時間也不夠用。所以，我們多半依據過去的經驗和因此形成的直覺來處理，即是以捷思法（heuristic）來做判斷，亦即根據經驗法則省下做決定的步驟。
這種做法並不是絕對不好，大部分狀況下也都能順利運作，沒有這個機制也難以做決定。
不過，要是只依賴這個方法，就是反覆做出同樣的判斷。能簡單下判斷反過來說，就是無法保證每次判斷都正確。也有陷於偏見的危險。
愈是面對複雜的問題，我們就會因為思考很麻煩，傾向以直覺做決定來逃避。案例3中老是讓自己陷於窘境的情況，就是明顯例子。
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