【前言】二十一世紀領導本質的轉變
把你的好名聲當成是你最貴重的珠寶，
因為聲譽就像一把火，只要點燃，就能一直燃燒，一旦熄滅，卻很難重燃。
要獲得美名，最好的方法就是，努力變成你渴望成為的樣子。
—據說出自蘇格拉底(Socrates)，實際出處不明
很少人能夠完全依照計畫演繹人生。如果幸運，倒也是件好事，我自己就可印證這點。
從某個角度來看，我已實現夢想。我和高中女友安德莉雅結為連理，至今依然恩愛，還有兩個好兒子。我一生潛心於計算學領域的研究，這股熱情始於高中時代。而且，我在一所世界名校擔任教授，已經長達四十個年頭。當我還是個大學新鮮人，我的志向就是當教授。
二十五歲那年，史丹佛大學電機系邀請我擔任助理教授時，我的夢想已然成真。當時，我立即就答應了，雖然其他學校提供的待遇更優厚。跟安德莉雅結婚以及到史丹佛任教，是我此生最好的決定（而老婆又比工作重要）。
如果那時你問我，有什麼樣的人生計畫？我會告訴你，我希望在一所學校教一輩子，幾十年後退休時，最好能得過幾個教學優良的獎項和研究殊榮，發表幾篇重要論文，或許再拿到一、兩項專利，取得榮譽教授的頭銜。
這的確是個美夢，但我懷疑自己能否走得無怨無悔。事實上，四十年後，得天下英才而教之，仍是我人生一大樂事，我也愛跟學生、同事一起腦力激盪。但世事難料，我誤打誤撞創立了一家公司，於是生涯出現大轉彎，最後走上領導之路，而且一走就是二十五年。
本書就是我這一路走來得到的領悟和教訓，包括我早年的教學經驗，以及後來創業的歷程，但大部分來自過去二十年，在領導之路上的修練。我講述的這些故事，說明了哪些方法對我很有用，不過它們有時也會失靈。其中某些心得，可以直接用於企業界，或是學術界與非營利組織，不管對什麼樣的機構，應該都有參考價值。就領導而言，我是從基層做起，最後立於整個大學機構頂端，因此，我在領導和管理上的經驗，可供各階級的領導者做為借鏡。的確，當你在大型組織中爬得愈高，危機來得愈快、也愈大，但是難題及最佳因應方法，卻大致相似。
正如艾薩克森在序言中提及：「領導沒有公式。」我也不相信，除了清楚易懂的經典原則外，並沒有什麼金科玉律。因此，我將提出領導的十項要素，並配合一連串的故事，說明它們如何在關鍵時刻發揮作用。希望這些想法，能幫助每一個有心的領導人。
切入主題前，請容我介紹一下自己的背景。一九七七年，我加入史丹佛大學時，矽谷與資訊時代才剛起步，蘋果也只創立滿一週年，英特爾（Intel）仍是一家小公司，主要製造記憶體晶片。個人電腦、網際網路、全球資訊網和行動電話都還沒誕生。我一邊教書，一邊做研究，焦點都放在超大型積體電路，以及逐漸嶄露頭角的微處理器。當時我也參與了兩家新創公司的團隊，特別是吉姆‧克拉克（Jim Clark）的視算科技（Silicon Graphics），不過主要還是以教職為重。
正如第二章〈真誠與信賴〉所述，改變我職涯軌跡的關鍵，就是我利用一九八一年到一九八四年在史丹佛的研究結果，與人共同創立了美普思科技（MIPS Computer System，後改名MIPS Technologies）。我向史丹佛申請休假，專心經營公司，即使後來回到學校，還是為它奉獻出不少時間，以及好幾個暑期。儘管我好幾次想辭去教職，留在公司，但始終放不下學生和研究，最後決定以史丹佛為家。
從創立美普思到首次公開募股成功，這五年的歷練讓我脫胎換骨。經歷多次危機的考驗，我更加懂得因應類似的挑戰。此外，我看著一個堅定不移的小團隊，透過創新事物改變世界。因此，我開始有了野心，想看所屬的系所、工學院和學校，為世界帶來更大、更多的正面影響。我大可回去當教授，在我看來，對個人來說，這是最崇高、也最有收穫的工作；然而，我卻踏上了一段長達二十多年的領導之旅。
起先，我的領導職責並不繁重，擔任的是計算機系統實驗室的主任。這是個跨學科實驗室，由十五位計算機科學和電機工程的教職員組成。我負責招募優秀的新同事，提供指導和支持。一九九四年，我受邀擔任計算機科學系主任，但仍有餘裕教課，帶領研究團隊做些有趣的事。
兩年後，我被任命為工學院院長，責任更大了，帶領的教職員從三十五人增為兩百多人。不過，同事都是工程師，我們使用相同的語彙，衡量成功的標準也都差不多。我熱愛這份工作，而且我的太太至今依然堅持，我從事過的眾多職務中，這份工作最好。為什麼？這是因為我可以認識學校所有教職員，了解他們的研究為何。每次學校聘任新的教授，我都會親自迎接，歡迎他們加入本校。同時，我每一學年都能開一門課，指導幾個博士班學生。
然而三年後，一切都改變了。一九九九年，校長格哈特‧卡斯帕（Gerhard Casper）請我接替康朵麗莎．萊斯（Condoleezza Rice）的職務，出任教務長。這個職位等同大學的執行長，我一則以喜，一則以憂，畢竟這是很大的晉升。
沒想到，我才走馬上任幾個月後，學年一開始，卡斯帕校長就宣布，他要在該學年末卸任。我擔任教務長期間，與卡斯帕校長密切合作，專心因應重大挑戰，也因此認識了工學院以外的同事。說實話，我還在摸索、適應這個充滿挑戰的新職務。然而，從十月到翌年三月，董事會在多方諮詢，並與校長遴選委員會開了多次會議後，邀請我出任史丹佛大學第十任校長，任期始於二○○○年秋天。
儘管資格審查過關，我還是有點意外，而且惶惶不安。畢竟我才四十七歲，擔任大型機構高階主管的經驗不多，駕馭龐大行政組織的知識也很有限。我擔心會讓大家失望，但又很心動，這項挑戰有機會使一個機構更上一層樓，而且它有恩於我。我想，如果我謙卑看待自己的技能，秉持科學家實事求是的精神，加上有出色的團隊為後援，也許有希望成功。
雖然我有矽谷的工作經驗，在史丹佛也有很多同事好友，但除了卡斯帕校長，以及學校董事會幾位成員，周遭沒有太多長輩可以請益。因此，我做了優秀研究人員都會做的事：開始閱讀以領導為題的書藉，特別是偉大領導人的傳記，藉此了解他們如何成長、與人合作，以及克服逆境（詳見後記列舉書目）。我也下定決心常保有好奇心，把興趣從科學與技術擴展到其他領域，例如人文學科、社會科學、醫學與藝術。
我是成功的大學校長嗎？我是否已經成為偉大的領導人？我們的團隊是否讓這所優秀的大學更上一層樓？這不是我一個人說了算的。我和教務長約翰‧艾奇曼迪（John Etchemendy）都認為，要衡量我們是否成功，最重要的指標是人才的素質，亦即組成這所大學的全體師生。要衡量人的素質很困難，不像計算興建多少設施，或是募集多少資金那樣容易。不過，二○一六年八月，我卸下校長職務時，根據大多數的師生品質衡量標準，例如最佳大學排行、學生表現和註冊率，史丹佛都堪稱全球頂尖大學。此外，我們也在跨學科研究和教學領域，建立了領導地位，這是我和教務長在上任之初設定的目標（詳見第七章）。我們成功的關鍵在於，兩人合作任期長達十六年，約是一般大學校長任期的兩倍。
不管如何，故事應該到此為止。有什麼事能比管理史丹佛大學更具挑戰性和影響力？我現在是Google、思科（Cisco）及幾個重要基金會的董事。當然，除了這些工作，我或許能再教上幾門課，為這有點意外的職涯，寫下不錯的結尾。
然而，這時發生了一件相當不可思議的事：我認為有必要為這個世界，培育新一代的領導人，這個想法得到菲爾‧奈特（Phil Knight）的支持，很快就實現了。他是美國頂尖企業領袖、NIKE的創辦人，我們共同推出奈特－漢尼斯學者獎學金計畫（Knight-Hennessy Scholars program)，提供來自全世界一百名學生全額獎學金，到史丹佛就讀研究所，致力研究全球貧困、氣候變化等重要課題。這是自羅德獎學金（Rhodes Scholars）創立後，一百多年來最有野心的領導人才培育計畫。
奈特－漢尼斯學者獎學金計畫帶我回歸初心，再次作育英才、開創事業。我必須從頭開始推動計畫，思考如何教導一群優秀的學子，引導他們成為未來的全球領導人。
不用多說，我再次展現優秀科學家的典範，自我教育、研究領導這項課題。我重訪書架上的老朋友，向成功的領導者求教。他們已經在過去二十年內，成了我的好友與熟人。此外，我也得以利用這個機會，初次回顧自己的領導生涯。
我發覺我對領導的了解，和很多流行的觀點大有不同，有些甚至跟一般人對領導的直覺背道而馳。於是，我開始探討高績效領導的幾個關鍵層面：堅實的原則基礎、對原則堅持不懈，以及一套方法，可以改造組織、讓它更進一步。本書前四章都聚焦在基礎上：謙卑、真誠、服務精神與同理心，有些與僕人式的領導有關，但在我看來，這些原則對改變組織的領導力至關重要。
第五章〈勇氣〉將這些原則，結合組織變革的方法，既是偉大領導人的特質，也是面臨挑戰之時，必須採取的行動。勇氣能使領導人在困境中堅持正道，必要時大刀闊斧改變路線。勇氣倚仗的是領導的基本原則，以及組織的核心使命。
後五章描述的是我用來創造轉型變革的方法，使我帶領的機構爬上新高度。這些章節涵蓋我們對大學未來的願景，以及如何讓史丹佛社群的所有成員齊心為此努力。各章焦點如下：協作、創新、求知欲、說故事，以及創造永恆的變革。
史丹佛大學已有百年以上歷史，要使這所老學校轉型，需要有讓人信服的願景、使命必達的團隊，以及確保轉型能長存的計畫。我們為史丹佛規劃了宏大的願景，雖然前四章講述的基本領導原則，對計畫的發展與執行至關重要，我還是必須依循後五章闡述的領導方法執行，才得以實現目標。
在史丹佛大學之外，我和奈特很擔心在政府、企業和非營利組織中，日益嚴重的領導危機。從國家失靈到內戰、饑荒、獨裁者在開發中貧窮國家斂財、仇外和種族主義等問題，顯而易見。在企業界，我們也可看到領導人拉著公司誤入歧途，例如久遠的安隆（Enron）弊案，和世界通訊公司（WorldCom）的會計醜聞，新近的也有富國銀行（Wells Fargo）做假帳，和福斯汽車（Volkswagen）的排污造假事件，這類案例可說不計其數。非營利組織也不能免除危機，大專院校體育校隊醜聞頻傳，與學校的崇高教育使命，形成鮮明對比。
不管是在政府、商業界或是非營利組織，這些問題大抵源於領導基礎薄弱：領導人重視個人利益，勝過組織福利、員工和顧客權益。
很多領導人無法帶領組織執行必要的轉型，原因在於他們不會評估狀況，或者更有可能是根本不知道方法。現今，世界變化的腳步愈來愈快。無論組織的基礎多穩固、歷史多悠久，如果要在二十一世紀存活、甚至屹立不搖，都必須不斷求新求變。
萬一領導之路走偏了，要如何修正？我寫這本書的原因之一，是為了分享我的發現給各位讀者，以及奈特－漢尼斯學者獎學金計畫培育的領導新血，並希望在我百年之後，此書能供後人參考。但其實真正的初衷是為了自己，我想整理自己領導方面的學習心得，畢竟有些是苦學而得。同時，我也想利用這個機會，從不同且相較超脫的角度，審視職涯中的重要事件。但更重要的是，我希望藉由本書的出版，促使更多人探討二十一世紀領導本質的轉變。從某些方面來看，這將有助於世人了解奈特－漢尼斯學者獎學金計畫。
親愛的讀者，我很榮幸為你獻上這本書。雖然身為作者的我，最先懷抱的是不同的夢想，但一路走來充滿挑戰，也同樣獲益良多。儘管人生之旅不免會有意外，但願你也能和我一樣，擁有歡喜、圓滿的人生。
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