※※※第五案：「不公平！！」※※※
【來信】
青山店長您好：
我是禮盒部的二階堂真由美。今後還請不吝指導，並煩請多多指教。
我有一件事想立刻和店長您商量，那件事關於員工更衣間的置物櫃。
我想您可能也看到了，店裡只有洋菓子部上個月更換新的置物櫃，而我們禮盒部的置物櫃還是舊的。
我並不是說舊置物櫃怎麼樣。只是想了解，同一家店內只有洋菓子部獲得特別待遇，公司對此是基於什麼樣的考量。
年輕孩子對於這種事情較難以啟齒，而我則是以店內的代理母親角色，甘冒不諱代為進言。
謹此
補記：我和金田副店長商量時，他要我找新店長商量，故而寫下此信。
◎問題：你會如何決策、行動呢？
1. 這沒必要特地由店長決策，而且這是身為必須協調店長和工作人員之間的副店長，應當處理的工作，所以將此事全權委託給副店長解決。
2. 向二階堂說明公司基於預算考量，很難滿足所有工作人員需求，請她認同、了解情況。
3. 店內出現不公平的情況也會影響員工士氣。所以，要求副店長立即更新置物櫃。並告知二階堂，請她放心。
4. 向二階堂道謝，謝謝她提出問題。傳達本身為營造良好職場環境，願意善待所有員工，由於也想聽聽店鋪其他問題，就任後希望與之面談等要旨。
◎你的選擇是？
◎青山美亞的決策4
嗯，這問題很常見呢。還有，這裡有個人專用置物櫃，其實也還好吧。像三谷店那裡，還得兩個人共用一個置物櫃呢。先撇開這一點不談，這個二階堂的心情其實也可以理解啦。只有單方面改變的話，就會引發不公平的感覺，副店長對這方面的神經也太大條了。即使是這些枝微末節，也會讓女性喪失幹勁，或是感覺不受重視呢。
總之，這位二階堂小姐看來是今後女性工作人員間的關鍵人物。能夠像這樣發出不平之聲，多半也反映出她本身的幹勁與自信，看來應該也很了解有關這家店的人際關係，乃至於其他各方面的問題點。首先，第一步就是得和這個人建構信賴關係吧。
◎甲斐的建議
不愧是青山小姐。特別是有關女性工作人員的問題，好像都沒有我出場的餘地了。
營造出讓成員工作起來得心應手的環境，可是領導者的職責所在喔。例如，為預防勞動災害，詢問員工是否曾有過「冷汗直冒」或「膽顫心驚」等經驗的「直冒冷汗或膽顫心驚調查」，藉此守護員工安全。不僅止於物理性安全，「心理健康」，即注意員工內心健康狀態，同樣也是領導者的職責。
換言之，維持一個舒適的工作環境是很重要的呢。
另一方面，職場中必定會有領袖性格的人物，那種人並不僅限於上位者。這種領袖性格的人物，對於職場的依戀相當強烈，若能激發出好的一面，就能成為統馭團隊的重要人物；相反地若相處之道錯誤，青山小姐就可能遭受孤立。只是，此案例中的二階堂小姐是懷抱問題意識，所以正如青山小姐的判斷，說不定是個傾聽本店各種問題點的好機會呢。
◎解說：部屬發出的不平之聲，是解決問題的寶貴資訊
【組織形成能力：組織營運機制的形成】
我們在之前案例中曾說明人才活用能力，這次該如何活用這位姓二階堂的女員工，也是本案重點。
本次將介紹更為高階的技巧，也就是將個人力量轉化成為組織力量的「組織營造」手法。
「組織營造」也可稱為「組織形成」。「組織形成」乍聽似乎是個艱深詞彙，不過，你在小學時應該曾擔任營養午餐值日或圖書委員等職務吧。為實行某種目的，而在組織中另設別種目的的集團並賦予職責，就稱為「組織形成」。
在實際職場中，如QC（Quality Control＝品質管理）社團或專案等，就是如此。身為組織領導者，要設立某種組織並不是太困難。在此案例中，例如將二階堂任命為職場環境改善負責人，讓數名成員合作進行相關活動，就能做到組織形成。如果這個組織或團隊逐漸成熟，就能以自主同時自發性解決問題為目標。你只要以支援者以及觀察者的身份參與，守護組織別往錯誤方向發展，此外在組織遭遇阻礙時，以建言者的角色採取行動即可。
身為領導者，最重要的組織形成，就是在沒有自己的情況下，也能順暢營運的組織營造。要是在領導者缺席的瞬間，組織就完全難以營運，那可就傷腦筋了。假設在領導者缺席的情況下，組織營運遭遇阻礙，聽人說什麼「沒有那個人果然還是不行的」，竟直接照單全收、沈浸於自我滿足中，那麼就喪失了身為領導者的資格。因為相反的，此等情況等於是在說領導者缺乏打造組織或機制的能力。
在此案例中，由於美亞從明天起因研習而長期不在，所以店長，也就是領導者將長期不在。因此，必須打造領導者不在期間的運作組織。若副店長代理店長，指定某一位組長擔任代理副店長也是選項之一。除此之外，如本案例般提案進行職場改善活動，請員工在店長就任前列出發現的問題點，也算靈活運用本人能力。不僅如此，若能針對這方面列舉本身思考的對策，以引領員工從發現問題導向解決問題的目的而言，也能成為員工的教育指導。
身為一位領導者，藉由打造組織、明確劃分個人責任，也能獲得案件處理流暢等益處。
【問題發現能力：表面性的問題發現】
你從二階堂的主張中，將哪個部分視為問題點，也將左右之後的解決方法走向。
籃練時，案件處理方式將隨著你從案例中哪個部分發現問題，而產生極大變化，所以問題發現的方式甚至會徹底決定案件處理的方向性。
這也就是說，若在發現問題階段，只能發現表面問題，處理方式也會僅止於表面性的案件處理。
在此案例的情況中，若將「因為置物櫃老舊，而感到不滿」視為問題，那麼解決方式就會傾向「更新置物櫃」。
但是那只是表面問題，成員實際上是對更為根本的部分感到不滿、不平，若能掌握到問題點是，那些不滿、不平碰巧藉由置物櫃一事浮上檯面，解決對策也會隨之大幅改變。
換言之，領導者必須具備的問題發現能力，並非發現表面問題，而是發現本質問題。此案例也一樣，即便更新置物櫃，同樣問題應該還是會接二連三發生。只要不解決本質問題，就會淪為週而復始地歷史重演。
在很多情況下，即便像這樣發現了問題，也常會像這樣：
「真正解決必須曠日廢時，下次再來好好思考。」
「下次發生時，再來好好想想。」
暫且擱置不管。其實，以長遠眼光看來，這種問題愈早解決，愈可能減輕你的業務負擔。
假設有電腦時常當機。
有些人會認為只要採取應急措施，就能勉強使用，所以每當電腦當機就會持續採行重新復原文件，或重新開機等對策。另一方面，有些人則是情願多花點時間，也要盡早發現問題原因、對症下藥，徹底解決本質問題。此後，就不會再發生類似情況。
雖然哪種行動的產能較高，應該是一目瞭然，但是每天都被龐大業務追著跑的我們，現實中仍會選擇前者的做法。
電腦當機的例子只是個人的例子，那種情況只會導致個人產能低落，不過領導者的問題發現，則關乎團隊整體的問題。是採取表面處理還是本質解決，將大幅影響組織整體的產能或成果。
單一案件中常同時潛藏表面問題和本質問題，美亞採取的行動能夠同時篩檢出其他問題點，意在探求根本的本質問題，可說是身為領導者理應採行的行動。
《第五案中特別希望你發揮的能力》
‧組織形成能力 ‧問題發現能力
※※※第八案：「你們這家店到底是怎麼搞的啊！」※※※
【顧客來函】
最近，無論什麼時候過去都完全沒有蛋糕。
蛋糕店裡沒有蛋糕，這不是很奇怪嗎？
而且，我昨天大概晚間7：45左右到店裡去，看來像店員的男性就已經用布把放蛋糕的冷藏庫蓋起來，開始打掃了。
你們的打烊時間不是寫晚間8點嗎？
順帶一提，我最愛多摩洋菓子的派皮蛋糕，昨天還是特地在東京中央站下車來買的。正因為如此，讓人感到特別遺憾。
◎你會如何決策、行動呢？
1. 前任店長應該已經採取某種因應措施，過目即可。
2. 為立即回應顧客心聲，增加目前訂貨量，指示副店長確保店鋪打烊時也能提供豐富庫存，防止類似情況再次發生。
3. 通傳「本店採當天售完模式，基於店家利潤考量，難以滿足此顧客要求」之意，指示副店長以「煩請早點光臨」的方向回答顧客。
4. 下達「首先向顧客致歉並承諾改善」的指令，並在確認相關事實後，要求員工嚴格遵守營業時間，同時針對「店內應保留至打烊的商品種類」進行店內協商。
◎你的選擇是？
◎青山美亞的決策2
啊呀，就是因為搞這種事情，這家店的營業額才會下滑的。顧客說的男店員是金田副店長囉？大概是因為銷售商品賣完了，所以才會提前打烊時間，開始進行相關作業。總之，顧客的聲音是不容質疑的，現在就必須立刻大幅增加進貨量，確保不會再有顧客寄來類似意見。就先把進貨量增加大概一倍，得在快打烊前的那段時間，滿足顧客才行。
◎甲斐的建議
喂、喂，青山小姐。稍安勿躁啊。
那樣做的話，不但廢棄數量會大幅增加，還會攪亂店鋪的作業計畫耶。顧客的心聲固然有理，必須尊重；但是另一方面，確保店鋪利潤，使其永續經營也是領導者的職責呀。為此，首先還是應確認實情，然後再做出決策比較好喔。
◎解說：顧客心聲與店家利潤，應以何者為優先呢？
【問題發現能力：與理想的落差】
問題發現有各種形式。此案例是因為出現了與理想之間的落差。這所謂的「理想」，指的是領導者依一定標準所決定的印象。
例如，你以郵購買了魚貝類。但是送到的魚貝類，鮮度卻不太好，你做何感想呢？大概會失望透頂，憤慨不已吧。這是因為，你已懷抱著「魚貝類必須新鮮」的印象，結果卻和現實出現落差。假設有人是懷抱「魚貝類鮮度稍差，反而有種特殊風味，會更好吃」的印象，那麼就不太有落差，因此也就不會出現問題。
換言之，對於「理想」有不同解讀，對於問題點的解讀也會大幅改變。
在此案例中，例如若將「理想」解讀成「蛋糕店裡應該隨時都有蛋糕」，一旦沒有蛋糕就會成為問題。要是將「必須滿足顧客所有要求」視為「理想」，就必須單純以「滿足顧客要求」為目標，擬定對策。美亞本次的決定似乎就很接近這樣的思考，然而從另一方面來看，所謂的「理想」並非根據單一因素成立。換言之，在決定何謂「理想」時，必須考慮如「我們應該滿足顧客要求，另一方面也必須確保利潤」等，在各因素間取得平衡。
特別是領導者的「理想」不僅止於內部，還包括「外部」或「社會」觀點所認為的「理想」等，被要求從眾多「理想」，發掘本身的方向性。
這所謂的「理想」要是出現大幅偏差，即便能滿足某一種理想，也難以同時滿足其他理想。換言之，若以所謂「利益重於一切」的理想馬首是瞻，就會喪失顧客導向精神，造成顧客逐漸流失。相反地，若僅重視顧客導向精神，就難以獲取利潤，組織營運也難以持續。
領導者就像這樣，被迫必須做出艱難的決定，然而身為領導者更應提出理想的方向性，使其深入團隊人心。團隊是根據你所勾勒出的印象推動業務，當現實中出現與團隊遵行的印象相距甚遠的現象或行動時，就會出現與理想的落差，進而發生問題。
此外，此案例可區分出存在的兩大問題。首先是蛋糕缺貨，還有就是在營業時間內進行打烊準備。美亞雖然察覺出這兩個問題，卻將之解讀成單一問題。因為將「蛋糕賣完了」和「提前打烊」的事實混為一談，所以得到「打烊時間提前也是無可奈何」的結論，最後的決策就僅限於「蛋糕賣完了」這個問題的解決方法。
但是，把上述問題混為一談真的好嗎？
例如，在此情況下還會產生如「若有足夠蛋糕，就會營業到打烊時間嗎」等疑問。換言之，若無論有沒有蛋糕都會發生此問題，那就可以將之視為另一個不同的問題。也因此，身為領導者面對此案例情況時，就必須分別思考「蛋糕賣完了」以及「打烊時間提前」這兩個問題，個別加以分析。
【能力的發揮度】
籃練時，也會評估做出解決對策或意思決定之前的步驟。
例如，在發現問題後，立刻根據過去經驗，或一時興起的念頭做出判斷；又或是即便發現了問題，卻煩惱不知該如何是好，難以前進；還有在發現、分析問題後，列出了各種選項，卻因為選項太多，最後反而無法做到意思決定等。每個人都有不同的意思決定風格。
◎從發現問題到判斷的步驟
發現問題→分析問題→收集資訊→擬定對策→報告、聯絡相關人士並與之商量→判斷
此外，在意思決定時，需要的不僅止於問題發現能力等單獨能力，必須聯合發揮與案件處理相關的各種必要能力，朝更好的意思決定邁進。
要是各種能力的發揮度參差不齊，就難以達成良好的意思決定。
例如，即便從發現問題到收集資訊，得以較為順暢地按部就班進行，等到擬定對策時，卻無法發揮創造力，只會滿足自己在收集資訊時的表現，就可能難以達成良好的意思決定。因此，必須針對不太能夠發揮實力的步驟，進行相關演練，努力達成穩定發揮實力的目標。
反過來，換句話說，就是藉由提升無法發揮的能力，就能做到良好的意思決定。這也就是說，一般並不要求領導者必須具備某一突出能力，而是期盼領導者能穩定地將本身能力發揮至一定程度。
在籃練範疇中，有所謂「scoring」的計分技巧，將受試者的回答根據不同能力加以分數化。此法能讓受試者與其他受試者比較，又或比較本身的不同能力，也能運用於調查當事人意思決定風格等，各種獨特特性。
籃練不只能看出各種能力的發揮度，同時也能看出潛在能力的發揮度。藉由籃練的機會，平日負責專業職位，不太有機會與他人接觸的人士，或許也能因此發現自己其實擁有絕佳的人際關係能力。
◎【指導能力：斥責力】
最近大家都說，草食系的管理者正逐漸增加。不願傷害部屬，相對地也不願傷害自己的人，似乎正逐漸增加。
但是，面對錯誤行動或對組織造成阻礙的行動或言行，不採取如斥責等適當指導，不僅會對組織規範或工作熱忱產生莫大影響，同時也會對本人成長造成阻礙。
當然，所謂的斥責也是分階段性的。不可一見眼前現象，就情緒性地斥責，重要的是傾聽對方理由，針對發生的事實加以斥責。此外，斥責內容若無法涵蓋「教育當事人的意圖」，恐怕也無法傳達出你的真正意思。
例如，比起：
「你為什麼會犯下這種失誤呢？你這樣根本就沒資格當股長嘛！」
「不論你是不是位股長，犯下這種失誤很讓人傷腦筋呢。」
這句話，是不是更容易被對方聽進去呢？
在此案例中，寫著「看來像店員的男性，已在進行打烊作業」。
在組織圖上，男性工作人員就只有副店長金田；但是，不能在這個時間點就下斷言，必須確認事實，若那位男性真是副店長，就必須針對事實嚴格指導。
◎【意思決定能力：取捨選擇】
如同此案例一般，領導者必須針對問題正在發生中的案件，做出某種意思表示。此時，就很容易變成到底該站在顧客立場，或是店家經營者立場的選擇；不過在此情況下所要求的，卻是尊重兩邊立場，加以取捨選擇。
這裡所謂的「取捨選擇」，並不是要選擇某一方立場，或抹滅某一方立場。而是權衡妥協點的取捨選擇。
在此案例中，若思考滿足顧客要求，同時又能維護店家利益的方法，就能出現如「無須把所有蛋糕種類都保留到打烊，只要把某種類蛋糕務必保留到打烊」的思考方式。
例如，「只要申請某手機公司門號，就能獲贈免費電腦」、「新會員加入，享有數月免費優惠」等思考方式，就某種意義而言，損失的部分的確是損失，不過相反地，因此獲益的部分也的確是種利益，這就是取捨選擇型的意思決定。
此外，只要過了午餐高峰時段造訪迴轉壽司店，有時會發現只有主要幾種壽司，維持一定數量在迴轉帶上迴轉。這也是「不讓所有種類的壽司一起迴轉，僅維持最低限度所需的壽司迴轉」的取捨選擇之一。
這完全取決於領導者的意思決定。若是曖昧的意思決定，成員也會無所適從。
「請思考出能夠滿足顧客，又能確保利潤的對策。」
這並非正確的意思決定。若真有成員能在聽到指示後想出對策，就不需要領導者了。
此外，如選項2極端偏向任一方的決定，身為領導者也必須多加深思。因為，領導者必須從各種觀點，多方面思考，決定出本身意思。
《第八案中特別希望你發揮的能力》 ‧問題發現能力
‧能力發揮度 ‧指導能力
‧意思決定能力
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