什麼都不教的主管才厲害：讓部屬自動自發、...

鐵則2
新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，這樣了解現狀
——觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步

　　過去你一直身在第一線，直接處理現場工作。而當某一天（終於）晉升管理階層，即將開始帶領新團隊，這時，你會怎麼做呢？
　　在這個當下，大部分人會選擇主動宣導自己的管理方針，卻也不經意流露出下馬威的態度，這樣很難獲得人心。當然，要求員工至少達到最低標準，例如遵守計畫的截止期限（deadline，又譯死線）、執行業務不要單打獨鬥、必須互相幫助等，此類的政令宣導當然沒問題。但領導者如果說出：「我的目標是成為全國第一的超強團隊。從現在開始我說了算，之前的規定都不算數，大家相信我準沒錯！」這種乍聽熱血的喊話，反而會讓部屬產生警覺心。

▍重複三步驟觀察部屬，建立彼此信賴關係

　　有件事請務必牢記在心，那就是管理階層的第一工作順位，應該是關心員工的成長、兼顧團隊成果。換句話說，主管的首要任務是了解團隊的現況，公司的期望又是什麼？對於團隊現狀與未來規畫，應先徵詢各方意見，例如董事長、高層主管、計畫負責人等，之後再描繪自己心中的理想藍圖。
　　此外，主管另一項重要的任務是試著了解部屬的過往與相關資訊，因為人是團隊中最重要的資源，沒有人就無法做事；善待員工，才會有人替你賺錢。
　　觀察部屬有以下三項重點：

　　1.部屬採取了哪種行動？
　　2.這行動帶來的結果是什麼？
　　3.當部屬採取行動時，他是抱著什麼樣的目的去執行的？

　　在與員工深談、了解團隊現況之前，請先確認上述三點，面談不能草草結束，應當要仔細觀察，部屬回答的內容是否與其行動具有一致性？大家可以重覆「觀察→拋出確認其目的的提問→回饋」這個流程，藉此進一步理解部屬的想法，思考如何發揮現有成員的能力，建立自己心目中的理想團隊。如此一來，未來藍圖的規畫也會變得容易許多。再者，主管透過提問與相互回饋的過程，也能展現「領導者想理解團隊成員」的心意，相信你的部屬一定感受得到。這將是一個團隊的能量來源，為部屬帶來安全感，並創造出新的挑戰。

鐵則7
只要三分鐘，引導部屬思考最重視的事，協助他釐清現況
——從大方向看工作，從未來逆推回來的「逆向思考」

　　身為領導者，每天為了眼前的工作（包含處理自身業務和確認部屬的業務）東奔西跑是職責所在。然而在忙碌中也別忘了思考，自己心中真正的理想領導者應該是怎樣的模樣，並朝著此目標前進。更值得注意的是，所謂「最理想的領導者」，不應該以公司所期望的樣貌為基準，而必須是你心目中所希望的那樣。
　　那麼，換個立場來看，部屬的心情又是如何呢？

▍指導不必真的教，用問的就夠

　　這裡介紹一個以「逆向思考」為基礎的溝通方式，可引導部屬找出心中最重視的事，並同步調整未來的方向。我將此方法命名為「三分鐘指導法」。
　　正如字面所述，這項指導法只需要三分鐘即可完成，不僅能避免長時間談話的尷尬與效率缺乏，且不受限於人事時地物。順道一提，所謂指導（coaching），是指運用以下方法，例如傾聽、詢問、同感、回饋、建議或要求等方法，做球給對方，引導對方重新審視平時常被忽略但其實很重要的事，或是挖掘出他的潛能，是一種能促進對方改變行動的對話技巧。
　　而在實際操作上，可以先用「最近還好嗎？」開場，聆聽對方的煩惱，讓他明確知道，你要問他一些事情。接下來，請試著按照以下順序提問：
　
　　一、打探對方認為最理想的解方／狀態？→你認為最理想的狀況是什麼模樣？該怎麼做比較好？
　　二、接著詢問現狀→與理想狀況相比，你認為你現在的情況如何？
　　三、詢問理想與現實的差距為何？ 為何會有這樣的差距？→假設理想狀態是一百分，現況你打幾分？這樣的差距從何而來？
　　四、詢問為了填補差距，必須採取什麼行動→為了填補這樣的差距，你能做些什麼？
　　五、詢問對方感想→我們這段談話，有沒有讓你發現或察覺什麼？

　　對方若能將理想狀態描述得越詳細，就越能聚焦於具體的人事物上。因此，當部屬回答得很抽象時，不妨試圖引導：「你說的這句話是什麼意思呢？」、「能不能再說得更具體一點，你是指什麼事呢？」等。
　　這個三分鐘指導法的好處在於操作方式單純，只需要透過既有的問句與反覆詰問，就能幫助部屬釐清癥結點、明確了解理想與現況之間的差距；即使差距極大，但至少有了努力方向。而在這之後，領導者也能在了解現況的前提下，幫助部屬訂定執行／改善的進程，不再對管理感到束手無策。

鐵則30
學會安定自我，不再聽到部屬抱怨：「我家主管真難搞。」
——只下「自己也能做到」的指令，養成當責的好習慣

　　擁有不輕易動搖的自我理想中心軸，是領導能力的基礎。換句話說，無論在任何情況下，主管內心都應該擁有穩妥且不見風轉舵的初衷。但在全球化、數位化的浪潮之下，社會早已瞬息萬變，公司的經營策略也必須與時俱進，甚至時不時就會出現政策大轉彎。
　　隨著高層政策改變，主管對部屬的指示也得隨之調整，可說是非自願的朝令夕改。以下對話常見於辦公室：「這是公司的新規定，我也無可奈何。」、「我知道你的心情，但上頭都這樣命令了。」、「我也不想說這種話，但這是我的職責所在。」只要主管說出這些話，就永遠別想獲得部屬信任。說穿了，你就是在命令部屬執行連你自己都無法認同的事，竟然還希望大家理解，天底下沒有這麼好康的事。

▍上對下體制儘管積習難改，你仍得拒當反覆主管

　　目前多數公司仍是採取上對下的命令體制，團隊領導者確實無法違抗上級的指示，但主管若只是照本宣科地上意下達，不被部屬信任也是遲早的事。
　　「我家主管說話總是反覆無常自打臉，我沒辦法信任他。」在眾多企業輔導個案當中，這類抱怨也不少，當然並不是所有的主管都會被部屬評為反覆無常，也是有能夠貫徹上級指示，同時獲得部屬深厚信賴的領導者。
　　我想強調的是，沒有任何一位領導者會在一開始就想表現得反覆不定。那為何會造成這種局面呢？不輕易動搖的主管與反覆不定的主管，兩者的差異並不在於是否擁有與生俱來的領導天賦，而在於他們對目標的聚焦方式不同。
　　為了避免這樣的問題，有一個重要的關鍵點，你必須從部屬身上找出他能勝任這項任務、實現目標的確切理由，而在確認該名部屬有這樣的能力，以及若你是他，自己是否能完成這項任務後，確定有實現的可能再下達指令。簡單來說，同樣還是以適才適所為原則，想像自己是那名部屬，並只下「自己也能做到」的命令給他，如此一來，就能避免後續部屬因吃不消而失敗、或單純因為你對部屬的不信任而反覆地收回成命的局面。
　　當然，為達成公司訂定的目標業績，或許必須咬牙撐過一段高強度工作時期。為了不讓「高強度工作」與「單純長時間勞動」畫上等號，主管應預先設想員工會遇到的難關與抱怨。此外，在讓業績成長的過程中，主管不能只是要求員工付出，更該設法讓這些壓力成為部屬成長的機會。
　　你可以這樣思考，先想像一下公司命令及自己內心最重視的事。在這之後，為了讓團隊成長與工作成果兩者得兼，主管主動將自己思考所得的策略，在會議上與夥伴一同交流分享、確定做法。如此一來，部屬也更能理解團隊目標對自己有什麼意義，進而用自己的頭腦思考，該採取哪些策略才能達成目標。
　　我們可以這麼說，一旦公司追求的目標改變了，主管就必須習慣性地將此目標轉換成是自己應盡的職責，而非一心只想把這個重擔轉嫁到部屬身上。

鐵則34
別被上頭帶風向，覺得迷惘時，重新正視現狀，回顧你的管理藍圖
——找出消極情感背後的真正原因，然後解決它

　　曾有一位A小姐來找我諮詢，她任職於一家食品公司，工作煩惱來自於頂頭上司D常務董事，這位D先生是所謂的威權型主管。
　　D主管只要看到底下的人犯錯，就會大肆怒罵。A小姐的部屬雖然時常找她抗議，但A小姐完全束手無策。
　　更令人無奈的是，每當有人因為D主管的惡劣態度而選擇離職，造成部門人員流動率居高不下高時，A小姐又總是首當其衝，被公司當作檢討的箭靶。面對D主管這位麻煩製造者，A小姐每天只能生悶氣。
　　在這個案例中，A小姐生氣雖然情有可原，但更嚴重的是，她任憑自己被負面情緒支配、喪失最重視的初衷，更忽略了自己理想的管理藍圖。換句話說，A小姐錯把焦點全放在D主管身上，傻傻地被上頭帶了風向，這才是最高的成本支出。
　　若沒有D主管找麻煩，A小姐就會把目光放在部屬而非頂頭上司身上，並充分思考與部屬一起工作時，該怎麼做才能達到充實的狀態。由此可知，她潛意識的想法是——我應該要帶給部屬影響力。
　　也就是說，造成員工情緒低迷的真正原因，不在於D主管這個人，而是在於當頂頭上司不分青紅皂白、直接越過A小姐下達指令時，身為團隊領導者的A小姐卻什麼也不能做，只能被動底聽取部屬宣洩不滿情緒，這個現狀才是問題根源。為此，我建議她設立兩個目標：

　　一、消除D主管越級（且煩人）的上對下指示。
　　二、建立一個讓部屬以A小姐為運作中心的團隊。

　　由於第一個目標屬於體制層面問題，無法立刻解決，因此先暫緩處理。而第二個目標，A小姐已是團隊領導者，只要她有心面對，應該不難辦到。我研擬的具體方式如下：

　　一、身為團隊領導者，必須明確建立團隊的理想模式。
　　二、為了實現該目標，應採取特定行動，同時讓團隊成員達成共識。
　　三、團隊應保持密切溝通，她必須個別聆聽每位成員的煩惱或問題。

　　以上三點其實就是將領導者平時建立團隊的職責，透過A小姐所持有的管理權堅決執行，恢復以往被D主管中斷的上下溝通管道。如此施行了一陣子之後，部屬與A小姐對話的機會變多了，她也更能了解部屬的想法，整體團隊的怒氣得以舒緩，重新凝聚了部門的向心力。
　　但另一方面，A小姐仍無法完全消除來自頂頭上司的職權騷擾，因此她決定要以這股重新凝聚的團隊力量來對應。此階段的團隊方案如下：

　　一、D主管的指示由團隊成員共同承擔，大家一起解決問題。
　　二、部屬如果對D主管有意見，優先向A小姐報告。
　　三、儘管A小姐還沒找到解方，但首要之務便是聆聽部屬想說的話。

　　後來，儘管D主管的職權騷擾沒能改善，但由於團隊溝通緊密、成員彼此交流意見，工作表現大幅提升。部屬內心想法也有了轉變，他們終於了解，一直把時間花在生氣上，只會降低工作效率，還不如先將情緒放在一旁，以團隊目標為優先。

鐵則2
新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，這樣了解現狀
——觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步

　　過去你一直身在第一線，直接處理現場工作。而當某一天（終於）晉升管理階層，即將開始帶領新團隊，這時，你會怎麼做呢？
　　在這個當下，大部分人會選擇主動宣導自己的管理方針，卻也不經意流露出下馬威的態度，這樣很難獲得人心。當然，要求員工至少達到最低標準，例如遵守計畫的截止期限（deadline，又譯死線）、執行業務不要單打獨鬥、必須互相幫助等，此類的政令宣導當然沒問題。但領導者如果說出：「我的目...

主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解
上海CDF集團首席品牌官／張力中

這本《什麼都不教的主管才厲害》，完美破譯你所有看過的職場書的刻板框架；它明亮、清晰、敞開，明心見性的論述，為所謂的職場關係，找到最真切的定義；亦像是對苦於膠著的癥結給了一道清涼藥引，豁然開朗。
職場關係從不是一種大哉問或是哲學思辨，它在每一天的生活現場鮮烈發生，瞬息萬變，無法照本宣科，更遑論照辦煮碗。職場中的每一個人，皆為獨立思考的個體，善於從本位主義出發，或直白一點地說「自私」——先從自身利益求全，再求公眾利益。當所有人都這樣的時候，職場就會變成一種資源掠奪。
而當資源掠奪的場景來到了從屬關係，很多人會直觀地聯想到對立：也許你現在是小主管，頑強力抗面對日夜壓榨你的中階主管；或你現在是高階主管，要面對隨時準備給你挖坑的腹黑中階部屬們憂心忡忡，而你從未信任過他們其中的任何一個，你們彼此都是。
這個時候，多數所謂職場專家就會順著對立之間產生的爭執或矛盾，煞有其事地以一些很扭曲的利益觀點給予雞湯，以及許多似是而非甚至荒誕的治標建議。你照做了，職場關係始終沒有改善，自己也未能感覺到提升或產生價值，終日提心吊膽，對職場缺乏信任，最終淪落窠臼，一再痛苦地輪迴，日復一日，但多數人渾然不覺，殫精竭慮地糾結，也找不到答案。
「啊，當主管好難。」如果你有「當」的想法，代表你其實沒有做好充分的思想準備，你只是在扮演一種角色，與你本性相違，所以你覺得難。
那到底要怎麼想才對？先放下「想」的念頭，那都是你自己想的，你都在想自己的事。接下來我們不「想」，改成「理解」。位居高位，我們要學習開始去理解這個場景、這個畫面裡的每一個人；每一個他的「本我」，去個別、逐一且持續地理解每個存在的獨立個體，讓他們發揮價值與作用，而你負責導航。這就是《什麼都不教的主管才厲害》闡述過程中緊隙的精神內核。
有了對人、對其本我的理解，才能對團隊有所梳理、運籌帷幄；然後身為主管的自己，首先得「敞開」；簡單來說，就是「借位思考」。除了理解場景中每個本我的需要之外，更要朝「成事共好」的方向出發，同時讓自己親身力行參與實踐，無論職位再高，都要心身參與。
職場裡的身分，其實，都是偽命題。高位不是冠冕，反而更要積極思考自身所被賦予的高位，究竟是要發揮何種作用；所有人期待你能給出方向與信念，凝聚所有人的價值觀，帶領大家。那才是《什麼都不教的主管才厲害》的終極奧義。因為此刻的你與眾人心意相通。
而當團隊所有人的想法與信念一致，而你也充分理解每一個本我之後，接下來要做的，就是好好地帶領他們的心，讓他們充滿歸屬感，得以在各自的崗位與專長上發光。當你們彼此充分信任，你的思考重點已不用放在「教」，而是「如何讓團隊的人更能自行發揮」或「應該遴選什麼樣適合團隊的人進來，讓他有所發揮」。到了這個時候，你早已超越刻板的主管思維，來到更崇高的思想高地。當然，這一切並非一蹴可幾，你也不會始終感覺自己盡如人意，這終將是一個持續不懈的過程。
《什麼都不教的主管才厲害》，將管理心法化為一道道實用場景，閱讀時就像是把自己帶入場景中，對每一種情境進行一次又一次的思想鍛鍊，有助於你掌握當下的職場景況。
閱讀這本書，帶給我酣暢淋漓的感受。它把我所奉行且無法具象的管理思維，逐一地條理躍然紙上，字裡行間生動真摯，殷殷切切，值得一讀再讀。不是成為主管了之後才要具備主管思維，而是當你踏入職場的第一天，就應該讓這樣的情操成為你的秉性並且實踐，你將能超越平庸，更能領略非一般的職場境界。

（本文作者張力中，現任上海CDF集團首席品牌官。曾任臺灣知名文創設計旅店「承億文旅集團」品牌長。著有暢銷書《張力中的孤獨力》［方舟文化］。臉書粉專：張力中／Kris J。）

主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解
上海CDF集團首席品牌官／張力中

這本《什麼都不教的主管才厲害》，完美破譯你所有看過的職場書的刻板框架；它明亮、清晰、敞開，明心見性的論述，為所謂的職場關係，找到最真切的定義；亦像是對苦於膠著的癥結給了一道清涼藥引，豁然開朗。
職場關係從不是一種大哉問或是哲學思辨，它在每一天的生活現場鮮烈發生，瞬息萬變，無法照本宣科，更遑論照辦煮碗。職場中的每一個人，皆為獨立思考的個體，善於從本位主義出發，或直白一點地說「自私」——先從自身利益求全，再求公眾利益。當所...

【前言】

真的，當主管什麼都不用教

我目前從事諮詢顧問工作，服務對象包括建築公司、美容院、中醫整骨沙龍等企業。除此之外，我也替不同領域的人員提供教育進修，例如媒體業、IT業、美容業、服飾業、看護業、學校、政府機構等單位。而各行各業的諮詢主題，不外乎「現在這個時代，主管或領導者該如何生存下去」，我會在本書當中詳細解說。
最近幾年來，越來越多的年輕員工拒絕升遷，換句話說，他們拒絕擔任管理職、不想成為主管或領導者。我不難理解他們的心情，但在現代社會中，有三成三以上的人口是受薪階級（編按：根據2019年臺灣行政院主計總處資料，全體受雇員工人數為799萬7000人，約占總人口數的33%），而這些拿人薪水過日子的人，總有一天將面臨成為主管的考驗（創業者不算在內）。
大家都不想當主管——如果換個角度思考，這也不失為天上掉下來的大好機會。過去大家對於主管大位可說是你爭我奪，如今則是避之唯恐不及。因此，各位若能提早習得有關領導的技巧、意義，以及應該以何種態度與觀念面對管理職，將來有機會位居上位時，便可在最短的時間內與公司締造雙贏，這同時也是能讓工作更加充實的一條最快捷徑。

▍減少人事成本只會把人趕跑，訓練兼職人員幫我的忙

讓我願意學習管理工作、在業界努力求生，並持續將這項理念傳達下去的原點，是我二十年前服務於日本肯德基股份有限公司，並被總部下放至各分店擔任店長的那段時期。
當年，我被總公司派任至年度營業額赤字超過一千萬日圓的分店。大家應該不難想像我的心情有多麼低落，只能不斷自問：「我到底做錯什麼？為什麼要派我來處理這種爛攤子？」但命令就是命令，即使百般不願意，我也只能乖乖就範。
當時，我為了降低分店的營運成本，採用了各種方法。然而，一味減少人事費用的後果，甚至連能替我出主意的軍師也跑了。就在被環境逼得走投無路之際，我突然靈光一現。
「從現在開始培養具有店長眼界的兼職人員（即領時薪的非正職人員），讓他們也能做和店長一樣的事不就得了？」
換句話說，我不把這些兼職人員看成單純的打工仔，而是讓他們實際參與分店的營運工作。這樣一來，就可以把許多原本「非我不可」的業務分派出去；而當我的工作量減少了，就等於多出了時間思考更多改善分店營運狀況的做法。

▍積極聽取部屬意見，生產力提升四倍

為此，我召集了兼職人員中的三位領班，仔細聽取了他們的要求與不滿（出乎意料之外地多）之後，我提出了希望他們可以一起協助我，改善店內營收赤字的請求。我不但將他們視為正式員工，在要求他們完成任務的同時，也會徵求意見回饋（feedback），並讓他們親自主持分店營運會議等。
在每一次的討論中，我都盡量控制自己，不是只單純對部屬下指令，而是經常讓他們用自己的頭腦思考，不論看到了什麼、發現了什麼，都可以提出來互相討論並給予回饋。
於是，他們開始把自己當成店長，用店長的角度來思考店內的營運方針並付諸行動。在這三位領班的帶領下，其他的兼職人員也開始仿效，產生「也請讓我們以店長的立場努力工作吧」的想法。不知不覺中，突然有一天，不必我多說、什麼都不用教，他們就變得自動自發了。
這項改革帶來的結果，是讓該分店從「店內服務」到「來客滿意度」等各項評比項目上，都出現了大幅度的轉變；不過短短一年時間，店內的營業額便轉虧為盈，再也不見赤字。若從具體數字來看，我成功地讓這些兼職人員（時薪八百日圓）創造出店長級（時薪三千日圓）的績效，等於替公司提高了近四倍的生產力，能有這樣的成就，真的全靠他們亟欲表現自我的努力付出。

▍人員流動率極高的餐飲界，如何持續兩年０％離職率？

在取得了這樣亮眼的成果後，我便「不再教導」員工如何做事，而是聚焦在盡力挖掘出每個人的才能，讓他們能在正確的位置發揮最大的可能。當我被調派至其他分店後，同樣秉持著「什麼都不教」的原則，持續讓各分店獲利不斷。而當我最終回到總公司，進行新進員工育成方針改革後，學會了這套「什麼都不教」理論的店長們，便將這些管理方法帶進實務現場，共同創下了餐飲界內極為罕見的0%離職率紀錄，並持續兩年之久。
接著我離開了日本肯德基、獨立創業，結合了第一線的現場經驗、NLP（神經語言規畫）及心理學要素，建立了一套能讓員工發揮主體性的獨創人才育成理論。這是一套「任何人都可以做到」的領導方法，迄今仍持續不斷地在日本全國及海外各地流傳。
我始終認為，領導者、管理職應具備的條件，都必須隨著時代變遷持續變化。過去那種「主管負責下命令，員工絕對服從」的領導方式已不再適用了。領導者必須順應各種不同的工作方式、注意職權騷擾及員工心理健康等問題，並達到公司或高層所要求的成果——這些都是現代管理階層必須面對的重要課題。
而在做好眼前每項任務的同時，領導者還有更重要的職責，意即培養能創造公司未來的優秀人才。身為主管的你有責任引導部屬，讓他們擁有「我也想讓公司變得更好」、「我希望能從這份工作中持續成長」等思維。

▍學會43個管理鐵則，喚醒你意想不到的管理潛能

讀到這裡，也許還有人認為「我天生就沒有領導才能，不適合承擔領導者這種重責大任」，但是，有件事請大家不要忘記——「領導能力」並不是什麼才能，而是一門可供學習的技術。因此，若能一步步理解執行方法和訣竅，並透過各項現場實務持續實踐，如此這般不斷操作，任何人都可以成為優秀的管理人才。當然，人都有犯錯的時候，只要懂得從錯誤中學習、找出解決方法，必定能挖掘出你過去意想不到的潛能。
在本書當中，我將個人的領導祕訣歸納為「43個管理鐵則」。大家只要循序漸進地將這些原則學起來，並依照個人狀況微調、修正，必定能內化為最適合自己的一套管理方法，並喚醒原本沉睡於你內心深處的潛力，進而讓你在工作上、甚至整個人生，得到更加豐碩甜美的果實。

【前言】

真的，當主管什麼都不用教

我目前從事諮詢顧問工作，服務對象包括建築公司、美容院、中醫整骨沙龍等企業。除此之外，我也替不同領域的人員提供教育進修，例如媒體業、IT業、美容業、服飾業、看護業、學校、政府機構等單位。而各行各業的諮詢主題，不外乎「現在這個時代，主管或領導者該如何生存下去」，我會在本書當中詳細解說。
最近幾年來，越來越多的年輕員工拒絕升遷，換句話說，他們拒絕擔任管理職、不想成為主管或領導者。我不難理解他們的心情，但在現代社會中，有三成三以上的人口是受薪階級（編按：根據2019年臺...

推薦序／主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解　張力中

前言／真的，當主管什麼都不用教

第1章　不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先做到這五件事

鐵則1比起替部屬收爛攤，每天安排時間思考「如何開創未來」更重要
　　　　──從「緊急」與「重要」的平衡中找出優先順序
鐵則2新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，你得這樣了解現狀
──觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步
鐵則3建立組織並持續經營的三要素：共同目標、合作意願、順暢溝通
　　　　──活用管理學家切斯特．巴納德的指導方針
鐵則4理想的部屬與團隊並不存在，必須根據現實量身訂做、持續打造
──使用「BAF表單」描繪管理藍圖，測量現實與目標的差距
鐵則5帶領團隊是使每個人都能適才適所，重新磨合工作與理想的生活
　　　　──所謂「莫忘初衷」，真正的涵義是什麼？

第2章 好好說話，從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機

　鐵則6溝通能力不是與生俱來的天賦，而是人人都能學會的技巧
　　　　——看似平凡的日常對話，正是精進說話技巧的起點
鐵則7只要三分鐘，引導部屬思考最重視的事，協助他釐清現況
　　　　──從大方向看工作，從未來逆推回來的「逆向思考」
鐵則8人生大事圖表化，帶領部屬回首關鍵事件，清楚了解他們的想法
　　　　──與部屬接觸的絕佳時機，就是當狀況發生的時候
鐵則9不擅言辭也能辦到，讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術
　　　──正因為你有話要說，才更應該先聽聽對方怎麼說
鐵則10人人都喜歡被誇獎，別吝於讚美，替團隊注入活水
　　　　──誇獎的重點不在這個人本身，而是他的行為
　鐵則11超不會誇獎人？先寫下來再說出來，即刻見效的「五分鐘讚美法」
　　　　──試著找出部屬優點，逐步凝聚團隊向心力
鐵則12不論是誰都討厭罵人或捱罵，試試以「訓斥」取代「發怒」
　　　　──掌握思考與行動的判斷標準，避免團隊分崩離析
鐵則13若覺得「讚美」與「訓斥」都很難做到，可從中性回饋開始練習
　　　　──常保感謝之心，有助剷除團隊中的害群之馬
鐵則14無論如何都無法平息怒氣？那就簡單自問一句：「換作是我也會這樣吧？」
──把自己帶進情境裡，從部屬的角度設身處地

第3章　以不被撼動的堅強企業為目標，帶領團隊向上的堅持之道

　鐵則15向運動員學習，達到目標共享，不論個人或團隊都能持續成長
　　　——沒有明星球員，日本職棒球隊仍能常勝的原因
鐵則16能夠打敗超強隊伍的教練，都會要求選手必須有「這種態度」
　　　 ──只重結果不問經過，其實是最不負責任的表現
鐵則17與其追求時下最流行的管理方式，不如好好思考最適合自己的風格
　　　　──過度的放任主義，終將造成難以收拾的混亂
　鐵則18無須和所有人做朋友，只要掌握一個有力的戰友，從六十分團隊起跑
　　　 ──馬上要求一百分通常都很慘，從六十分開始比較快
鐵則19與部屬一對一談話時，藉由觀察表情、手勢變化讓對話更深入
　　　　──透過對話問出對方的價值觀並由此使力
鐵則20持續操作「不偏離自我」的練習，適時回顧過去，便能使未來更充實
　　　　──信念將催生正向情感，同時增強自信
　鐵則21回首塵封已久的記憶，改變愚鈍且毫無幹勁的軟爛員工
　　　　──人生中最輝煌的時期，含有對未來的啟示
鐵則22將自己的人生所學與團隊成員分享，眾人將加速蛻變
　　　　──我如何改變顧客評鑑吊車尾的分店，成為全日本第一？
鐵則23明確訂定人事考核標準，能大幅提升部屬積極度，同時磨練你的觀察力
　　　　──激勵的重點要放在精神報酬，而非金錢報酬

第4章　改變毫無效率的冗長會議，促進團隊合作的簡易法則

　鐵則24你知道開會的人事費用多高嗎？從成本計算改善會議品質與生產力
　　　　——明確每次的會議目標，並評估成本效益
　鐵則25經常執行事前、事中、事後目的思考的「PDCA會議循環」
　　　　──與成本支出一樣重要的，是「情感投入」
鐵則26輪流擔任主席、會議記錄、計時員，大幅提升部屬對各項業務的理解力
　　　　──以「全員參與」形式養成責任感與自主性
　鐵則27讓討論更加熱絡的「Do」原則，與會人員皆能輕鬆表達意見
　　　　──營造鼓勵討論的開放氛圍，你得更具靈活度
鐵則28讓會議成為提高團隊合作的強大武器，簡化流程的必要性
　　　　──「由我來領導大家」的思維早落伍了，誰還在跟你上對下？
鐵則29活用會議的分享功能，有效布達政令並預防職場騷擾
　　　 ──全員集合的時間寶貴，趁此時明定各項規定

第5章　持續進階：什麼都不教的終極奧義

　鐵則30學會安定自我，不再聽到部屬抱怨：「我家主管真難搞。」
　　 ──只下「自己也能做到」的指令，養成當責的好習慣
鐵則31提案一次就過，得用無懈可擊的數據說服，讓上頭明白這麼做有何好處
──從沒有哪個只會說「好」的好好先生，最後爬上社長大位
鐵則32他山之石這樣攻錯，從對手地盤裡尋找理想的工作範本
　　　　──除了向上位者學習，偶爾也該向基層員工討教，有助打破僵局
　鐵則33除了向前衝，主管的職責還包括「在列車行進的同時，考慮如何煞車」
　　　　──隨時關注部屬的心理狀況，依照現況調整速度與目標
鐵則34別被上頭帶風向，覺得迷惘時，重新正視現狀，回顧你的管理藍圖
　　　　——找出消極情感背後的真正原因，然後解決它
　鐵則35從根本解決問題，把麻煩的應酬變成有利的談判環境
——減少七成以上部屬怨言、收服威權上司的必勝攻略

第6章　加速前進：持續提升判斷力、決斷力、執行力

　鐵則36不被領導者的責任義務與決策權壓垮，先準備好一條退路
　　　　──以「被逼到絕境」為前提，事先預備對策
鐵則37工作資歷才是寶，借其一臂之力，面對年長部屬的完美對應法
　　　　──請由「若要請對方協助，能從哪些方面下手？」的發想開始
鐵則38把新進人員、欲離職員工變成揪出企業問題的最強夥伴
　　　　──從「離職原因」與「新人培訓」中找出意想不到的管理盲點
鐵則39部屬若是遲遲無法達到理想成果，你就先做給他看
　　　　──以身作則，千萬別變成只出一張嘴的主管
鐵則40各行各業都在缺工，外籍移工將是重要資源，別讓歧視阻礙了公司發展
　　　　──以工作能力取勝，國籍出身是最次要的問題
鐵則41墨守成規者，絕對無法理解「適才適所」的真意
　　　　──找錯工作不光是員工受害，對公司更是悲劇
鐵則42有能力的領導者，必須適時卸下重擔
　　　　──學會「用人不疑」的放手藝術
鐵則43即使每天快被責任壓垮，也得找出時間與自己對話
　　　　──開心領導團隊的絕對法則：別試圖控制他人

結語／什麼都不教的主管，才厲害

推薦序／主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解　張力中

前言／真的，當主管什麼都不用教

第1章　不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先做到這五件事

鐵則1比起替部屬收爛攤，每天安排時間思考「如何開創未來」更重要
　　　　──從「緊急」與「重要」的平衡中找出優先順序
鐵則2新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，你得這樣了解現狀
──觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步
鐵則3建立組織並持續經營的三要素：共同目標、合作意願、順暢溝通
　　　　──活用管理學家切...