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李紹唐 前甲骨文台灣分公司總經理
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高斯和溫伯格的這本書，有些很棒的敘述，例如「不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西」，還有「魚，總是最後一個看到水的」。但它不光只有一堆警語和箴言（像是呆伯特），它對於問題解決和人性的了解，真的大有幫助。……我已經讀了兩遍，或許很快就會再讀一遍。
——Tim Ottinger, Object Mentor Inc.

序言

問題：沒有人會讀序言。
解決方案：直接把序言叫做第一章。
解決方案所帶來的新問題：第一章會變得很無趣。
決議：把這個第一章扔了，然後把第二章改成是第一章。


1 一個問題

在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。

底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
(4) 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。
(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。

遇到這種情況，你該怎麼做？

一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
(1) 加快電梯的速度。
(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。
(4) 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
(5) 把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
(6) 限制進入大廈的人數。
(7) 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。

按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：

(1) 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
(2) 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。

在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：

(1) 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。
(2) 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。
(3) 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。
(4) 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。
(5) 控告大廈的建商。
(6) 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。

比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：

問題是什麼？

問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
不是每個問題解決團體的發起人都忘了應該去定義問題。有些災難是導因於太過拘泥於定義問題，因為擔心定義有所誤差，反而忘了應該鼓起勇氣去追尋解決方案。
事實上，我們無法為日常、自然產生的所有問題，給予單一、獨特、完全清楚的定義陳述。另外，如果對問題沒有一些基本的常識，那麼，解決方案通常會對應到錯的問題上。這種情況常發生在那些說話特別大聲、講話特別有份量、或最有錢的人的身上。
對於想要成為問題解決者（problem solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：

誰有問題？

並接著對擁有問題的每一個人，問說：

你認為問題的本質是什麼？


2 信差彼得的請願書計畫

如果以上班族的觀點來看，雷龍大廈的問題可以解讀成：

我該怎麼做才能以最少的時間和精力，
走完每天必經的工作路線？

而對於房東梁龍先生來說，問題則可能被解讀成：

我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨？

如果兩方（還是三方？）不能坐下來談一談，那麼，要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀，不過，還是必須有個有效率的問題解決者，先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識，至少，先把這些人聚集起來。
為了引起梁龍先生對「問題」的重視，一位在雷龍大廈，吹毛求疵財務信託公司（簡稱3F公司）工作的發信差彼得．皮根霍爾（Peter Pigeonhole），決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性，他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外，透過和其他樓層信差的交情，他順利擴展了這份名單。
彼得希望盡量多蒐集一些簽名，因為，梁龍先生最不願看到的就是，請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說，消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被清楚記錄下來，只是在耳語流傳，那麼，只要故意忽略就沒事了。誰知道？也許時間一久，問題自然就消失不見了！基於這個想法，當梁龍先生收到附有24份簽名的請願書時，他決定什麼都不做。更正確的說法是，他退回了請願書，並在上面註明「收信人拒收」。
想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志，就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰，都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復，他們決定採取更進一步的行動。（現在，他們想到了一個點子！）
於是他們推派了一群代表，請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡，不過，梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題，他告訴祕書，如果是這些人打電話來找他，一律回答「不在！」
如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效，那麼，他就太小看這群信差出身的請願者，矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演，這群人決定直接前往梁龍先生位於史卡斯戴爾莊園（Scarsdale Estate）的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達，他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時候，問題已經無法再視而不見了。
在和員工代表短暫的討論之後，梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題，同時，員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣，對梁龍先生來說，眼前梁龍太太的問題算是解決了。
不過，時間一分一秒過去，員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙，拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎？至少梁龍先生應該請他的外甥，拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。
經過明查暗訪後，皮根霍爾發現，梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費，所以他們決定採取另一個新的策略。
利用他們信差的職業特性，這群員工開始對外散佈一個謠言：「如果電梯服務再不改善的話，美國勞工協會（American Congress of Labor，簡稱ACL）即將把雷龍大廈的勞工組織起來，成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前，向雷龍大廈承租辦公室的管理階層，從不覺得電梯在使用上有什麼問題。這些人可能每天一大早就來上班，然後待到很晚才下班；或者，很晚才到公司，又提早離開。而且，大廈的各個樓層，早就有一些小巧精緻、非開放的休息室，供這群男性管理高層使用（雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層）。
當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏，他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始，問題已不再專屬於房東和員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實，管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。
直到剛才，房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始，我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏，有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候，我們知道，問題最終一定可以找到解決方案。
美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」（walking in the other person’s moccasins.）特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的，在它開始慢慢變乾的時候，穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。
到目前為止，我們還是無法預測，最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉，並且／或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題，不過，可以確定的是：這麼一來前面的問題將就此消失。
先撇開上面太過激進的做法，假設，每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜，都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會，確認問題的本質到底為何。屈服於美國勞工協會即將介入的謠言，到了最後一刻，他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上，一陣故作姿態之後，大家都體認到，自己需要取得更多的資訊。
梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨，然而，在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。
管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言，這根本是個膚淺的問題，真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。
對於員工代表而言，他們十分希望能夠「給房東一點教訓」，執著於這樣的意念，他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。
有關會議的細節我們不再多作描述，在此，我們要說明的是，透過會議我們得到了來自三方的意見回饋：

(1) 房東並不滿意，因為他不斷受到騷擾。
(2) 承租的各公司高層並不滿意，因為他們的員工不高興，還有就是勞工即將組織工會的威脅。
(3) 員工們並不滿意，因為房東總是對於他們的訴求視而不見，另外，惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。

從上面的觀點來看，現在問題至少有三個。
就算從不同的角度切入，問題還是有三個：

(1) 我們該如何確定「哪裏出了錯？」
(2) 是什麼錯了？
(3) 該怎麼處理它？

第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務，3F公司決定放他一個月的假。這是對於他接手任務的一個獎勵──現在，這是他的問題了。

如果你穿著彼得．皮根霍爾的鹿皮軟鞋，你會怎麼做？

序言

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不論是個人生活或經由媒體報導，我們經常感到生活中無處不是問題，令人心煩不已。解決問題確有其法，不過，當我們冷靜、深入了解問題的根源後，會發現看似多如牛毛的問題中，其實潛藏著許多「虛假」的問題。
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釐清問題的真實性後，面對真正的問題時，須有一個認知：甚少問題能以單一方案解決，而須由不同面向，分頭淡化問題。以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言，解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外，還須搭配無形做法，譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法，單獨使用都只能解決局部問題，但配套提出後，卻能大幅降低問題的嚴重性，到一可接受的範圍內。
企業經營時時刻刻都面臨問題的發生與解決，在問題解決的過程中會發現，現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題。誠如書中所言：「每一個解決方案都是下一個問題的根源」，一個有利於某面向的方案，代價往往是犧牲另一面向的利益。因此，如何透過溝通、妥協（compromise）的過程，尋求最適（optimized）的解法而非完美的解法，將問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內，即為好的解決方式，否則反而可能適得其反，滋生新的問題。
本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。《你想通了嗎？》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。

（本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長）

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