「太淺薄、太天真、太膚淺」
首先，我想先感謝大家願意閱讀這本書。
這本書，是為了曾被說過這些話的人所寫的。

假設在一個週五的下午四點半，你正在與主管開會。
雖然是個很重要的會議，但會議一結束，就要迎來週末了。

為了這一天，你從週一就開始一直在準備資料。
這些資料都是你縝密思考的結果，你深信「準備到這程度一定沒問題！」
由於主管怕熱，所以你也早已將會議室的冷氣加強。
無論是資料或細節都已準備周全，看來應該趕得上下班後的約。

但一開始說明後，主管的表情卻不太好。
當你將資料都報告完的瞬間。

迎來的是主管的瘋狂質問⋯⋯
就算很忙，你還是花了時間，盡全力思考了這些內容。然而卻未能獲得好的迴響。
在答非所問與沈默的交錯下，會議很早就結束了。在轉開門把離開會議室前，主管留下了一句話。

「在工作時，應該要思考得更縝密一些。」

獨留在會議室中，耳邊只剩下冷氣機運轉的聲音。
你撿起被風吹落在地板的資料，塞進碎紙機後就離開了會議室。
只能在通知朋友後，再度回到位置上打開電腦⋯⋯

雖然是一個短短的故事，但你看了之後有什麼感想呢？若你覺得這個場景似曾相識，希望你能繼續讀下去。
若你讀了之後沒什麼感覺，不妨試著看看接下來這些台詞。

「你的思考太過淺薄了！」「你太天真了！」「太膚淺了吧？」「這太單薄了」「你真的有認真思考過嗎？」「你覺得光憑這樣的資料我有辦法做判斷嗎？」「你該不會就只想到這些吧？」等等。

本書是為了那些感到「我再也不想被這麼說了」的人所寫的。
並希望讓你往後工作時，總被周圍認為「你工作時總是『思考得很透徹呢』」，且成為受到重視的人。
若你想體驗這種前後對比，請繼續閱讀本書。此時的關鍵就在於「徹底思考」。

•具體而言，「透徹思考」到底是什麼？
•為什麼過去自己沒辦法「透徹思考」呢？
•未來該怎麼做，才能讓自己的每一天都「透徹思考」呢？

針對這些疑問，本書將能儘可能以簡單易瞭、有趣、更容易付諸行動的方式來消除。
為此，本書將選擇讓大家透過具體的經驗、故事來學習針「透徹思考」這個極為抽象的主題。
而這些經驗的背景，則是豐田汽車（以下記載為豐田）。

想從豐田學習，卻學不到⋯⋯
在進入正文前，請容我做個自我介紹。
我的上班族生涯有很大一部分都是在豐田度過的。
不過我並非在生產現場工作，而是隸屬於海外業務部的上班族。雖然最近越來越多人遠端辦公，但由於目前還沒有統稱上班族和遠端工作者的詞彙，因此接下來本書中所提到的上班族也包含遠端工作者。
不過無論如何，本書所出現的故事中，並不會有工廠和工具機等等。

為因應「從業績超過三十兆日圓，代表日本的世界型企業豐田學習！」的需求，書店裡總是擺滿了大量與豐田有關的書籍。
然而這些書籍中舉的例子大多都與生產設備、產線有關。若非熟悉生產現場的讀者，恐怕難以產生共鳴。
就拿剛才寫到的「產線（line）」來舉例。以前和從事服務業的友人聊天時，友人就曾回我「產線（line）是什麼？」實際上，應該也有人不明白產線到底是什麼吧。
「產線」指的是「為以流水線作業的方式組裝商品，而讓作業員配置成一列的生產方式」。但這些書中鮮少補充說明，讓許多非製造業的商務人士看了一頭霧水。

而本書中只有舉出辦公室作業的相關例子，因此無論是哪個業界，從事什麼工作的人，都能將這些例子帶入自己的情境，更容易閱讀。
我希望這本書能幫助那些過去看了「工廠系列豐田書籍」，卻感到一頭霧水的人。
接下來我將大量分享自已在豐田職場工作所學到的經驗、見聞、知識，以及一路實踐的「透徹思考能力」，及相關故事和其精髓。請期待接下來的正文吧。

在第十本、第十年的關頭
在我創業以後，主要有兩項事業主軸。
一個是書寫商業書籍的作家工作。
包含出文庫本的書籍在內，這本書是我關鍵的第十本書。由於著作累積銷量超越五十萬本，再加上這本書的出版，又迎向了一個重要時刻。這也都多虧各位讀者，因此我想獻上深深的感謝。

另一個事業主軸，就是「社會人士教育專家」。
我參與了企業研習、演講，公司也有營運學校和線上學習社群。而這項事業也剛好在今年迎向了十週年。
過去這段時間我們遇見了超過一萬名的聽講者。每天都與大、中、小企業的商務人士有所交集。
我希望透過自我介紹，讓大家明白我除了出身豐田之外，也同時是專業教育家。能為學習者提供更易懂、更有共鳴的解釋。並能提供協助，讓大家可以靠自己的力量實踐。
這次的題目是「該怎麼做，才能將『透徹思考』運用在工作上」，其實這確實不簡單。但想想正因為有這十年、十本、五十萬冊的累積，才能處理如此有挑戰性的題材。這麼說來這確實是一個值得一試，非常刺激的題目。

為了能幫上各位的忙，我自己也不斷透徹思考，寫下了這本書。
這本書的架構非常特別，請務必用開放的心，順著文章的脈絡讀到最後。那麼就正文見囉。

「太淺薄、太天真、太膚淺」
首先，我想先感謝大家願意閱讀這本書。
這本書，是為了曾被說過這些話的人所寫的。

假設在一個週五的下午四點半，你正在與主管開會。
雖然是個很重要的會議，但會議一結束，就要迎來週末了。

為了這一天，你從週一就開始一直在準備資料。
這些資料都是你縝密思考的結果，你深信「準備到這程度一定沒問題！」
由於主管怕熱，所以你也早已將會議室的冷氣加強。
無論是資料或細節都已準備周全，看來應該趕得上下班後的約。

但一開始說明後，主管的表情卻不太好。
當你將資料都報告完的瞬間。

迎來的是主管的瘋...

◎前言
•「太淺薄、太天真、太膚淺」
•想從豐田學習，卻學不到⋯⋯
•在第十本、第十年的關頭

◎第0章 故事0：「工作」
•進公司前一天，睡不著的夜晚

◎第1章 故事1：「TBP」
•在新人研習中所學到的事
•「豐田、生意、練習」是什麼？
•該如何獲得真正的問題解決能力？
•「豐田模式」的起源是⋯⋯
•商務技巧的關鍵為何？
•若不會游泳，溺水也是必然

◎第2章 故事2：「解決問題」
•從「教人，被教」轉換成「自己學習、教人」的時代
•豐田和麥肯錫獨有
•「PDCA」與「TBP」息息相關
•STEP1▸明確定義問題
•定義「問題是什麼？」
•「應有的狀態」就是「本該有的狀態」
•「本該有的狀態」被分類為「設定型」的原因
•STEP2▸分析、分解問題
•問題在於是「問題」還是「問題點」
•STEP3▸設定改善目標
•STEP4▸真因分析
•「五個為什麼分析」卡關原因「是什麼」？
•STEP5▸擬定對策
•統整前面的步驟

◎第3章 故事3：「一張紙」
•豐田的解決問題方式，是統整為「一張紙」
•「一張紙」與「可視化」的關係
•「只聽得懂日文」的世界
•是「知識」還是「思考方式」？
•若沒有材料，絕對無法做菜
•大師的教誨
•與其想破頭，不如下功夫在準備資料上

◎第4章 故事4：「制約」
•只要有範本，一切就沒問題了嗎？
•豐田製作資料的三個機制
•「能應對」新冠疫情的人，和「無法應對」的人差距在哪？
•「透徹思考」的養成框架
•有做並不代表能言語化
•若沒有負重，能有效訓練肌肉嗎？
•重要的事情多半很「麻煩」
•上班族會出現的「七個浪費」

◎第5章 故事5：「標準化」
•「為了『誰』」就是「標準化」的原動力
•將「正確的判斷」「標準化」，並「橫向展開」
•深入探討可發現，一切都是由「三個」元素組成
•用自己的方式，重新定義從豐田學習到的「解決問題方式」
•用自己的方式，重新定義從豐田學習到的「資料製作方式」
•「一張紙」是信任的量測計

◎第6章 故事6：「知行合一」
•最難為情的經驗談
•為什麼他們毫不在乎工作停擺呢？
•「因為我不知道」的免死金牌
•豐田人所實踐的陽明學
•在現代商務人士之間蔓延的「扭曲的知行合一」
•正因為是新進員工研習？
•正因為是以「透徹思考能力」為題的書⋯⋯
•不應「擇一」，而應該以「兩者皆入手」為目標
•豐田和凌志，其車徽所代表的意義為何？
•本書的節奏將從此處改變
•「標準化」也有分程度
•從故事中找到精髓，然後轉換至活動

◎第7章 故事7：「動作」
•當突然被部長點名時
•為什麼「準備時間為零」卻仍然能解釋呢？
•讓我獲得「工作可用的解釋能力」的經驗
•在豐田學到「定點觀測」的重要性
•寫成英文也能通的「Hoshin Kanri」
•理解就是能將事情說明到「自己及他人都能做出行動」的程度
•讓你久等了，這次也要來談談「動詞與動作」
•「動詞」就是省去「多餘的動作」前的階段
•不如直接實踐「動作」吧
•建議以「手寫」方式實踐「一張紙」架構
•「一張紙」框架的製作方式
•「框框」有這麼多優點！
•透過調整框框數量，能發揮在各種用途上
•先將「把問題明確化」化為動作
•看、思考、弭平差距
•因為以「懂不懂」為前提閱讀，所以找不出價值

◎第8章 故事8：「透徹思考」
•正因有許多框框，才能「分解」
•將「擴張」和「縮限」「化為動作」
•試著以「三個主軸」拆解
•「改善」、「設想改善」、「KAIZEN」
•更單純、簡單的拆解方式
•「一張紙」的「確認表」
•一本書讓你邊看書邊複習
•用藍筆「擴張」，紅筆「縮限」
•透過改變做記號的方法，排出優先順序
•將「排出優先順序」這個「動詞」轉換為「動作」
•這個章節的故事是⋯⋯

◎第9章 故事9：「貫徹到底」
•實踐TBP時最大的困難在哪裡？
•想養成「透徹思考能力」時可以這麼做
•為了成為「立刻著手處理的人」
•統整：確認重現度是否有提升吧
•豐田和松下的共同管理職研習
•豐田和松下之間工作方式的不同為何？
•你是否陷入「扭曲的『Why』型」呢？
•「Why？」是煞車，「How？」是油門
•從豐田學到的「朱子學」、「陽明學」入門

◎第10章 故事10：「橫向展開」
•豐田強大的祕密是什麼？
•向豐田學習到的解決問題方式有「滴水不漏的兩階段準備」
•正因「事前」大量閱讀合理的商務書籍⋯⋯
•必須「事後補充」的三個狀況
•對於工作「結果一切順利」時，積極給予鼓勵
•成果原本就是來自「冥冥之中的安排」
•STEP5之前的步驟與STEP6，其實本屬於一體
•STEP7與STEP8則是可在「解決問題的第二階段」活用
•為什麼解決問題後必須「標準化」呢？
•豐田與他人解決問題方式不同的關鍵原因

◎結語 故事11：「0張紙」
•在GLOBIS面試時被詢問的事
•這樣真的可以嗎？
•「0」張紙潛藏的意義

◎後記

◎前言
•「太淺薄、太天真、太膚淺」
•想從豐田學習，卻學不到⋯⋯
•在第十本、第十年的關頭

◎第0章 故事0：「工作」
•進公司前一天，睡不著的夜晚

◎第1章 故事1：「TBP」
•在新人研習中所學到的事
•「豐田、生意、練習」是什麼？
•該如何獲得真正的問題解決能力？
•「豐田模式」的起源是⋯⋯
•商務技巧的關鍵為何？
•若不會游泳，溺水也是必然

◎第2章 故事2：「解決問題」
•從「教人，被教」轉換成「自己學習、教人」的時代
•豐田和麥肯錫獨有
•「PDCA」與「TBP」息息相關
•STEP1▸明確定義問題
•定義「問題是什麼？」
•...