【序】

前言

▌不知不覺間，團隊成員成了管理者的「棋子」

「下屬完全沒成長……」

「管理團隊好難……」

「當主管好累……」

這些都是我在十年前暗自糾結的「心聲」。

那是我在管理工作上吃最多苦頭的時期。當時的上司在面談中這麼對我說：

「橋本，你的團隊成員已經變成『你的棋子』了。」

我在進公司第七年，二十八歲的時候，正式當上主管。

在那之後，大約五年的時間，堪稱是我的「管理黑暗時代」。

我與團隊成員之間始終存在隔閡。有人在我底下工作到身體出狀況，有人因為拿不出成果而被調去其他部門，到後來，甚至陸陸續續有人離職。有位成員就曾經當面對我說過：「我不是你的棋子！」

不知不覺間，我開始害怕與團隊成員互動，連該說的話也不敢說。

結果，整個團隊缺乏向心力，有時候可以達成目標，有時候卻不行。我打造了一支沒有任何成員感到幸福的團隊。

更別提我自己也總是孤立無援，忙得不可開交，感受不到一丁點幸福。

當時的上司看到我這個樣子，給了我學習「引導式管理」的機會。

「橋本，你是現在這支團隊的主角，團隊的成員是配角。然而，你要記得，配角絕對不會主動突破極限，所以他們不會從頭到尾對工作負全責。即使他們乖乖聽你的話行動，對他們的成長也沒有任何幫助。」

我問上司：「那我該怎麼辦才好？」

上司回答我：

「你要改變自己腦袋裡追求的東西。你現在腦中追求的是『達成目標』，但你應該追求的是『培養人才』。請你設法『透過培養團隊成員來達成目標』。」

我大受衝擊，彷彿腦袋被人拿鐵鎚敲了一下。

當時我剛當上管理者，一心只想完成工作上的目標，履行身為主管的責任。但那段期間，團隊即使有辦法達成目標，卻感覺不到成長，很長一段時間都在原地踏步，因此上司的這番話讓我恍然大悟：「原來問題出在這裡！」

或許正在閱讀本書的許多管理者當中，包含身兼管理與基層職務的小主管、中階主管，也有人面臨和我當時一樣的狀況。

實際上，我曾經因為太想完成自己的職責，而將團隊成員視為「達成目標所需的棋子」，總是像在下將棋或西洋棋那樣，思考如何運用手邊的棋子取勝。

身為管理者，理當赤誠面對團隊目標，盡己所能，設法達成。好好督促團隊成員行動，激發團隊成員拿出最佳表現，這也是管理者的職責所在。

但萬一陷入了我當初那種狀態，即使達成目標，也會致使團隊成員身體出問題、申請調職，甚至離職，最終打造出「沒有人幸福的組織」。

我之所以萌生撰寫這本書的念頭，就是為了盡量減少這樣的管理者。

▌管理是一項「技術」，任何人都能學會

各位讀者好，我叫橋本拓也。

目前擔任人才培育顧問公司Achievement株式會社（以下簡稱Achievement）的董事暨業務本部長。

在進入本書正文之前，請容我簡單介紹一下自己。

我大學畢業那一年便進入了Achievement。

加入公司後，我得到提拔，負責大學生職涯諮詢的業務，並成立家庭教師派遣事業，拓展以「選擇理論」為基礎設計的兒童教育事業。

之後我以個人顧問的身分，協助企業經營者與商務人士達成工作上的目的與目標。先後擔任東日本地區的區經理、東日本地區執行董事，並於二○二二年升任董事暨業務本部長。

現在，我負責管理超過一百三十人的團隊，同時擔任Achievement研習講座的主要講師，指導過的經營者、管理者與一般商務人士，至今已超過三萬人。

這樣寫起來，我的履歷似乎光鮮亮麗，其實並非如此。

正如我開頭所寫的，我經歷過一段「管理黑暗時代」。

我在進公司第七年，二十八歲的時候，正式當上主管，但其實，我從進公司第三年起，就以指導後輩的形式，參與培育團隊成員的工作。

從這個角度來看，我在管理方面掙扎了好一陣子。

然而，我在掙扎的過程中，不斷摸索「該如何解決問題」、「該如何與團隊成員互動」、「該如何將團隊成員的行動轉化為組織的績效」。

後來，我一步一腳印，學會了本書接下來要介紹的「引導式管理」，最終創造佳績，成為公司歷來首位以應屆大學畢業生的身分進入公司，最後當上業務部門董事的人。現在我依然擔任Achievement引導式管理講座的主要講師。

學習並掌握了引導式管理之後，我可以滿懷信心地告訴大家：

「管理是一門技術，不是天賦。既然是技術，任何人從任何時候開始，都能學會！」

還有：

「管理者的工作十分美好，可以透過組織成就無法獨力達成的事！」

而且：

「這個崗位可以見證人才成長、發揮潛力的瞬間，體會到無可取代的喜悅！」

連我這種曾經活在黑暗時代的人都有辦法學會管理了，衷心希望你也能學會這門技術。

本書會詳細說明引導式管理的觀念與實踐步驟，不過在此之前，我必須先解開讀者對於「管理」的誤會。

請讀者先建立以下基礎認知：「管理是任何人都能學會的技術」、「基層員工要成為優秀的管理者，需要循序漸進地學習、成長」。

▌學會引導式管理，成為優秀的管理者

本書闡述的引導式管理，是我在Achievement開辦的研習講座的內容，其基礎建立在一套名為「選擇理論」的心理學理論之上。

選擇理論是由已故美國精神科醫師威廉．葛拉瑟（William Glasser）博士所提出，屬於較新穎的心理學理論。該理論提出至今，已逾四十載，如今普及世界各地，作為建立良好人際關係的方法，在諮商、學校教育、組織與家庭等涉及人際關係的領域，備受推崇並得到廣泛的運用。

引導式管理與Achievement之間也存在密不可分的關係。

因為最致力於實踐引導式管理的組織，正是Achievement。

二○二五年，Achievement在Great Place to Work® Institute Japan主辦的「值得工作的公司」排行榜中，拿下中規模組（員工人數一百至九九九人）的第一名，獲評為最佳公司。

而且自二○一六年以來，Achievement已連續十年獲評為最佳公司。

實際上，Achievement的每一位員工都懷著明確的工作目的、目標，展現出優異的生產力。論成果，Achievement二○二三年九月的財務報告中，創下五十五億日圓的營業收入、十八．四億日圓的稅前淨利，以及二九％的稅前淨利率。能打造出如此高利潤的企業體質，正是因為Achievement優異的人才培育能力。

我們採用引導式管理，培養人才，並打造值得工作的職場環境。

換句話說，本書的內容並非紙上談兵，而是有著實際成效的方法。

引導式管理可以總結為五項技術：

① 領導的技術。

② 協助個人成長的技術。

③ 管理水質的技術。

④ 委任的技術。

⑤ 制度化的技術。

只要依序學習這五項技術，從基層員工升上主管第一年的人，也能成為優秀的主管。

中小企業常見的煩惱，不外乎「人才招募」、「人才培育」、「人才留任」、「建立組織文化」、「業務」、「幹部培訓」。

容我誇口一下，Achievement正是提早一步經歷並解決了這些課題的企業。

我將透過本書，傾囊相授解決方法。

雖然本書設定的目標讀者為第一年當管理者的人，以及中堅企業或中小企業裡希望活絡團隊的小主管與中階主管，但如果你是中小企業的經營者，希望帶領公司進一步成長，打造出員工有幹勁、生氣勃勃的企業文化，相信本書也能派上用場。

希望各位能夠讀到最後。對我來說，最開心的事情，莫過於本書成為各位「開始帶人的第一本書」，幫助讀者解決管理上的難題。

【序】

前言

▌不知不覺間，團隊成員成了管理者的「棋子」

「下屬完全沒成長……」

「管理團隊好難……」

「當主管好累……」

這些都是我在十年前暗自糾結的「心聲」。

那是我在管理工作上吃最多苦頭的時期。當時的上司在面談中這麼對我說：

「橋本，你的團隊成員已經變成『你的棋子』了。」

我在進公司第七年，二十八歲的時候，正式當上主管。

在那之後，大約五年的時間，堪稱是我的「管理黑暗時代」。

我與團隊成員之間始終存在隔閡。有人在我底下工作到身體出狀況，有人因為拿不出成果而被調去其他部門，到後來，甚至陸陸續續有人離職...

前言
序章　利用引導式管理，最大化組織績效
為什麼優秀的基層員工無法成為優秀的管理者？
「要像我一樣」的想法只會折磨團隊成員
懂得放權，才能得到團隊成員的信任
捨棄只存在於管理者腦中的「應該論」
從今天起，告別「管理無照駕駛」
以「選擇理論」為基礎的全新管理方法
重新思考「人的行為機制」
引導式管理的五項技術
Column．管理者容易陷入的三種不良管理模式
第1章　「領導的技術」──最應該優先實踐的事項
「管理」與「領導」要綁在一起思考
「了解」、「進入」、「擴展」團隊成員的優質世界
管理者必須贏得團隊成員的「尊敬」與「信任」
為你贏得信賴的「七個好習慣＋兩項加分行為」
統一「內在語言」與「外在語言」，避免雙重訊息
認識「五大基本欲望」，了解團隊成員的優質世界
試著進入團隊成員的「優質世界」
管理者要先讓團隊成員進入自己的優質世界
Column．培養「下一位管理者」也是管理者的工作
第2章　「協助個人成長的技術」──驅動管理車輪
培養團隊成員獨立，管理者該怎麼做？
打造「達成型組織」，左右手必須合拍才行
從三位石匠的故事，思考「目的、目標」
管理者要協助團隊成員「培養願望」
不能只看團隊整體數字，重點是「每個人的成長」
以「期待」的形式，傳達人才培育藍圖
團隊成員只能透過「自我評價」改變自己
回饋的本質是「針對成長目標，提供當前資訊」
成功給予「落差回饋」的三個重點
Column．目的源自於「感謝的心」
第3章　「管理水質的技術」──提升組織效率
當團隊人數增加，必須了解「控制幅度」
藉由管理水質，打造「育才的文化」
將「無法育才的文化」扭轉為「育才的文化」
影響力最大的「領袖」，一言一行都會決定水質
水質不能一下子改變，一次只能換一半的水
面對「為什麼需要改變」的聲音，請回歸企業理念
Column．當領導者改變，組織的水質也會一百八十度改變
第4章　「委任的技術」──專心處理真正該做的事
管理者必須騰出時間，專心處理「真正該做的事」
帕雷托法則與優先順序管理
L字型模式的管理者與Z字型模式的管理者
對管理者來說，「真正該做的事」是什麼？
管理者最重要的工作是「思考」
妥善委任工作的五個重點
決定委任工作量與成功標準的「成就區間」
Column．害怕委任工作的人，請想像「三年後的自己」
第5章　「制度化的技術」──兼顧優異業績與良好人際關係
透過「制度化」，實現永續最大化組織績效
「促進團隊成員釐清目的、目標並持續成長」的制度
先嘗試舉辦「早會」，回顧自己目的、目標
Column．沒有完美的管理者，也沒有完美的團隊成員

前言
序章　利用引導式管理，最大化組織績效
為什麼優秀的基層員工無法成為優秀的管理者？
「要像我一樣」的想法只會折磨團隊成員
懂得放權，才能得到團隊成員的信任
捨棄只存在於管理者腦中的「應該論」
從今天起，告別「管理無照駕駛」
以「選擇理論」為基礎的全新管理方法
重新思考「人的行為機制」
引導式管理的五項技術
Column．管理者容易陷入的三種不良管理模式
第1章　「領導的技術」──最應該優先實踐的事項
「管理」與「領導」要綁在一起思考
「了解」、「進入」、「擴展」團隊成員的優質世界
管理者必須贏得團隊成員的「尊敬...