名人推薦：●「本書並非提供個人成功策略，而是追問一個更根本的問題：當社會只允許成功時，人們如何面對不可避免的失敗？作者群指出，失敗被制度性地視為個人責任，卻忽略了教育、就業與競爭結構所造成的壓力。透過調查與訪談，這本書將失敗從個人缺陷轉化為公共議題，迫使讀者重新思考『成功社會』的代價。」
——《韓民族日報》（The Hankyoreh）

●「作者群與不同世代的學生、上班族與專業人士對話，呈現出一個矛盾的現實：人們口頭上承認失敗是成功的一部分，卻在制度與文化上極力避免它。這本書揭示，當失敗被污名化時，個體不僅...

〈我們要追趕到什麼時候？〉

韓國的國家研究開發（R&D）計畫的成功率高達99%。沒錯，不是失敗率，而是成功率99%。聽起來或許令人難以置信，但這確實是事實。儘管各年度之間略有差異，但政府投資的研究項目的成功率每年都維持在95%到99%之間。然而，這樣驚人的成功率真的值得感到驕傲嗎？

讓我們仔細思考這項成功率背後的含義。一個項目的成功與否，是根據是否達成最初設定的目標來當作評估標準。換句話說，99%的成功率也意味著，從一開始就只設定了「絕對不可能失敗」的安全目標。在理應是肩負國家未來成長動能、最需要創新挑戰的R&D領域裡，對失敗的恐懼，會不會反而限制了創新的機會呢？

在這種畸形高成功率的背後，其實有著可想而知的原因。若是以國民稅金進行的研究計畫宣告失敗，負責人將會被究責，並在後續的研究機會中遭受不利待遇。相關研究管理與支援部門也會因為「監管不周」而遭到指責。即使在研究過程中，試錯本來就是必然的，然而一旦計畫失敗，甚至連每一張收據都可能成為徹底稽核的對象。在這樣的環境下，研究者比起嘗試創新的挑戰，更傾向選擇穩健的成果，從某種角度來看，這也是理所當然的結果。

長久以來，韓國取得了耀眼的成長。一九六○年代初期尚只是開發中國家的韓國，在歷經了艱苦的努力之後，不知不覺間已躍升為經濟規模位居世界前十的先進國家。韓國藉由更快、更有效率地追隨他人開闢好的道路前進，才得以達成今日的成就。我們的成長方式，就像是在解答一份早已有標準答案的試卷，朝著明確的目標奔跑；而在這樣的過程中，「失敗」經常被視為誠意不足或努力不夠。久而久之，不僅是在研究界，連在企業、政府機構，甚至學生之間，都形成了一種竭力避免失敗，且萬一失敗也急於掩蓋的社會氛圍。

●「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持」

二○二一年二月，接任KAIST第十七任校長的李光炯教授，拋出了一項打破常規的宣言：「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持。」在他看來，韓國的科學技術水準以及科學家個人的能力，早已達到世界一流水準。他的見解是，韓國科技界已具備足夠的實力，不再只滿足於當一個「快速追隨者」，而是能成為引領世界的「先行者」。然而，正如那個過去被反覆提起的老問題「韓國到底什麼時候才能拿到諾貝爾獎科學獎？」所揭示的，足以驚豔世界的科技研發成果仍然不足。

每當被問及諾貝爾獎相關的問題時，李光炯校長的回答始終如一。他認為，若想獲得諾貝爾獎，就必須挑戰「完全嶄新的事物」以及「這世上尚不存在的事物」。他的主張是，不要只是單純追隨他人已開發的技術，而應鍥而不捨地思考並研究屬於我們特有的原創構想。要讓這份努力結出真正的成果，往往需要十年、二十年、甚至三十年的歲月。因此他強調必須建立一套環境與制度性的支持，讓研究者不再安於穩健的目標，而能夠嘗試前所未有的挑戰。李光炯校長希望從KAIST開始，推動這場變革。

他在上任後隨即宣布，要在KAIST植入「虎子帕（chutzpah）精神」。「chutzpah」在希伯來語中意指「大膽」與「挑戰精神」。他強調，與其追隨他人的研究成果或與之競爭，不如建立讓「與眾不同」可以發光發熱的教育與研究文化。相比「競爭型研究」，他的核心哲學是把重心放在「開創性研究」更具價值。

具體的代表性方案如「一研究室、一首創」（1 Lab, 1 First）運動，這是一項鼓勵每個研究室至少嘗試一項「世界首創」研究的計畫。此外，校方每個月還會舉辦「荒唐論壇」，召集不同專業領域的教授聚在一起，分享科學難題以及奇特甚至大膽的研究構想。為了不讓學生被專業課程埋沒，並擁有多元豐富的體驗，學校也保障各種校內外活動的機會，同時也改善評分與休學制度，減輕學業成績的壓力。甚至，以理工科為主的KAIST，也邀請文化藝術界的頂尖學者擔任客座教授，還在校內興建美術館，追求全方位的創新，旨在為所有人營造一個能激盪出前所未有新創見的環境。

「失敗研究所」的創立，亦是這一理念的延伸。挑戰完全嶄新、世界上尚不存在的事物，必然伴隨著失敗的風險，因為需要在毫無先例可循的未知領域中開闢道路。因此，若只是口頭上提倡挑戰，卻不容許隨之而來的失敗，那就只是半調子的主張。即便在試驗中遭遇挫折、眼前的目標受阻，要朝向更高的目標邁進，就必須擁有從失敗中學習與成長的時間。李光炯校長提議設立失敗研究所，就是為了從制度和文化層面提供一個保障這類機會的方案。

李光炯校長希望透過失敗研究所，讓更多校園成員能無畏地迎接挑戰。他試圖在KAIST扎下一套文化根基，不將失敗視為是單純的潰敗，而是將其重新詮釋為「賦予教訓的成功」並從中學習。這並不意味著鼓勵魯莽的失敗，相反地，而是一種意志的展現：透過承認在邁向更高目標與全新事物時所經歷的失敗價值，進而實現更大的創新。

●讓失敗成為日常，朝向不再需要「失敗研究所」的社會

儘管各種分享失敗的案例發生在不同的時間、背景與脈絡下，但都共同傳達了三個主要目的。

第一，透過公開與分享失敗，嘗試達成對失敗的「認知轉向」。這表示要擺脫將失敗視為是個人無能或羞恥的觀點，並重新將其詮釋為任何人都可能經歷的普遍過程，以及成長的契機。尤其是在矽谷的FailCon中，成功企業家分享自身失敗的經驗，還有在失敗博覽會中各領域經驗的交流，都在強調一件事：失敗並非特定個人或團體的問題，而是創新與挑戰中必然的過程。且更重要的發現是，透過不隱藏、進而揭示失敗，參與者能獲得學習的價值，並在擁有相似經驗的人之間形成連結感與同儕意識。這不僅是對那種掩蓋和無視失敗之文化的組織性抵抗，更是一場以失敗經驗為媒介，構建出新型態社會連帶的嘗試。

第二，將失敗經驗從個人教訓轉化為「社會資產」。透過分享在那些成功案例或一般教科書中難以學到的過程性教訓，為在相同領域準備面對類似挑戰的人們提供實質知識。無論是《試錯期刊》在失敗研究中加入專家省察、WASH失敗團隊對現場失敗進行系統性分析，或是失敗博覽會中提煉出的政策構想，均展現了將失敗經驗運用於社會層面的努力。這種將個人與組織的失敗經驗轉化為集體知識的做法，重新找回並構成了在「成功導向文化」中長期被忽視的「從失敗中學習」之價值，意義重大。

第三，透過分享失敗案例，將原本被視為是個人的問題，重新放在社會結構層面進行詮釋。因為在多個案例中反覆出現的失敗模式，可能並非個人無能，而是制度或系統性的問題。WASH失敗團隊所發現的官僚主義或不當的社區參與，以及失敗博覽會中促成制度改善的政策課題，都清楚地展現了那些曾被歸咎於個人失敗問題背後的結構性原因。因此，討論不再僅止於追究個人失敗的責任，而是需要延伸至必須設計出一套能讓社會成員「更安全地失敗」、「更有效地學習」，並且「更快速地復原」的社會系統。

最終，這些案例的共同目標，是打造一個能自然接受失敗，並藉此學習與成長的社會。更進一步說，如同FailCon或《試錯期刊》的創辦人們所主張的，終極目標是創造一個不再需要這類平台存在的社會。

（摘錄）

〈我們要追趕到什麼時候？〉

韓國的國家研究開發（R&D）計畫的成功率高達99%。沒錯，不是失敗率，而是成功率99%。聽起來或許令人難以置信，但這確實是事實。儘管各年度之間略有差異，但政府投資的研究項目的成功率每年都維持在95%到99%之間。然而，這樣驚人的成功率真的值得感到驕傲嗎？

讓我們仔細思考這項成功率背後的含義。一個項目的成功與否，是根據是否達成最初設定的目標來當作評估標準。換句話說，99%的成功率也意味著，從一開始就只設定了「絕對不可能失敗」的安全目標。在理應是肩負國家未來成長動能、最需要創新挑戰的R&...

〈前言：為什麼我們必須關注失敗？〉

眾所周知，韓國社會特別害怕失敗。若要理解這種現象從何而起，便有必要回顧韓國是如何一路發展至今的。

過去韓國在令人驚訝的極短時間內，完成了壓縮式的經濟成長。在這一過程中，韓國選擇了「快速追隨者（Fast Follower）」戰略，迅速學習並套用先進國家的技術與社會制度。這種將「試錯」降至最低、把「效率」極大化的模式，是專為快速成長量身打造的策略。

這種邏輯也原封不動地反映在韓國的教育體系之中。科學高中或韓國科學技術院（KAIST）等機構當初設立的宗旨之一，便是快速培育理工人才，將特別出眾的學生集中起來進行高效率的教育，再將他們送進社會。在資源匱乏、時間緊迫的年代，這種模式確實取得了相當可觀的成果。

在這樣的文化土壤下，我們從小就被教育「必須絕對避免失敗」。造成的結果便是，人們在選擇進路或職業時，傾向於追隨已經過驗證的既定路徑，也就是如同「標準答案」般的單一成功模式，藉此將風險降到最低。然而，任何事情本來就必然會伴隨著失敗與試錯，但受限於社會汙名，失敗往往被隱藏起來，過程也常遭受扭曲。結果，這成為阻礙挑戰性與創意嘗試的屏障。更嚴重的問題在於，韓國社會的大多數成員難以接受不同於以往的成長策略，尤其在嘗試「從前沒有人做過的事」成為領先者方面，正陷於極大的困境。

在這樣的轉型過程中，世代間的認知差異與衝突也隨之浮現。長輩們憑藉自身的成功經驗，主張年輕世代應該追隨他們走過的路；然而，年輕世代卻直覺地意識到，那套模式已不再有效。其原因有二：首先，時代背景與社會氛圍已完全改變，用單一標準來評斷個人已不再適切；其二，在動態變化的社會中，過去的成功方程式未必能保證在未來也一定行得通。

過去數十年來，韓國在物質層面取得了驚人的成長與發展。然而，相對於快速的經濟成長，在社會與文化層面的成熟上，腳步卻顯得相對緩慢。若以心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層次理論」來看，韓國社會雖然已充分滿足了「生理需求」與「安全需求」，但是似乎尚未抵達「尊重需求」或「自我實現需求」的階段。社會成長與變遷的速度過快，導致質的成長難以趕上量的成長速度，或許正是問題所在。

若要改變這種現況，教育方式的轉型勢在必行。我們必須超越將複雜問題簡化以尋求單一解答的教育，轉而培養包容多元性的能力。此外，更要跨越只追求快速解決問題的技術與方法論，進一步培養尋找個人願景並能自我反思的能力。這樣的教育，才是能從「快速追隨者」躍升為「先行者（First Mover）」，且不再畏懼失敗、得以想像出全新成長模式的基石。

既有世代看待年輕世代的方式也需要改變。最重要的是，有必要去理解年輕世代他們誕生與成長的環境。因為他們是在物質豐饒的環境下成長的世代，其心靈成長的過程自然與前一個世代有所不同。我們也應理解，追求舒適與富足的生活本身並非錯誤，那或許是屬於他們那一代的合理選擇；對於擁有不同背景與經驗的年輕人而言，也必然存在著嶄新且多樣化的成長模式。

更何況，像韓國這樣幅員不大的國家若要在全球競爭中生存，就必須具備能夠包容多元嘗試與失敗的文化。像「點狀組織」一樣，讓新的嘗試在各處遍地開花，並讓其中的部分成功案例帶來影響他人的正面力量──我認為，這正是我們應當追求的願景。

本書收錄了KAIST失敗研究所一路以來，不僅與KAIST的學生，更跨越校園內外、不同世代與領域的人們，共同就「失敗」這個主題所分享的故事，以及在過程中經歷的思索。期盼本書能為某些人帶來共鳴，也能為另一些人提供一個契機，擴展對不同人生與思維的理解。藉此，希望本書能成為處於轉捩點的韓國一起共同思考與成長的養分。 

〈前言：為什麼我們必須關注失敗？〉

眾所周知，韓國社會特別害怕失敗。若要理解這種現象從何而起，便有必要回顧韓國是如何一路發展至今的。

過去韓國在令人驚訝的極短時間內，完成了壓縮式的經濟成長。在這一過程中，韓國選擇了「快速追隨者（Fast Follower）」戰略，迅速學習並套用先進國家的技術與社會制度。這種將「試錯」降至最低、把「效率」極大化的模式，是專為快速成長量身打造的策略。

這種邏輯也原封不動地反映在韓國的教育體系之中。科學高中或韓國科學技術院（KAIST）等機構當初設立的宗旨之一，便是快速培育理工人...

．推薦序

【前　言】為何我們必須關注失敗

【第1章】為何 KAIST 要成立失敗研究所
．我們要追趕到什麼時候？
．在太遲之前揭露並分享失敗

【第2章】失敗運動的理想與現實
．如果失敗研究所失敗了怎麼辦？
．誰有資格談論失敗
．發掘「過程性失敗」的困難
．失敗的多重意義

【第3章】阻礙新挑戰的真正問題
．鼓勵挑戰的社會，為何仍恐懼失敗
．KAIST 學生的真實處境
．為何人人都感到失敗卻又沒有失敗
．未失敗卻充滿失敗感的人

【第4章】發現失敗
．失敗與「Photovoice」方法
．這真的算失敗嗎？
．失敗是客觀事實還是主觀判斷
．突然襲來的現實覺醒時刻
．失敗恐懼從何而來

【第5章】從失敗中學習
．「失敗是成功之母」真正意義
．失敗研究所的學習模型
．如何更好地從失敗中學習

【結語】不再恐懼失敗的人生

．致謝
．附錄：研究所所長的訊息
．注釋

．推薦序

【前　言】為何我們必須關注失敗

【第1章】為何 KAIST 要成立失敗研究所
．我們要追趕到什麼時候？
．在太遲之前揭露並分享失敗

【第2章】失敗運動的理想與現實
．如果失敗研究所失敗了怎麼辦？
．誰有資格談論失敗
．發掘「過程性失敗」的困難
．失敗的多重意義

【第3章】阻礙新挑戰的真正問題
．鼓勵挑戰的社會，為何仍恐懼失敗
．KAIST 學生的真實處境
．為何人人都感到失敗卻又沒有失敗
．未失敗卻充滿失敗感的人

【第4章】發現失敗
．失敗與「Photovoice」方法
．這真的算失敗嗎？
．失敗是客觀...