名人推薦：【國內推薦】

好評推薦——（依姓氏筆畫排序）

知名跨世代管理權威、陽明交通大學EMBA副教授／李河泉

台灣人力資本(股)公司執行長／晉麗明

《命定之書》作者、TMBA共同創辦人／愛瑞克

影響力教練／楊琮熙

鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉

臨床心理師／蘇益賢

【國際推薦】

《動機，單純的力量》《未來在等待的銷售人才》《後悔的力量》作者／丹尼爾．品克（DanielH.Pink）

《再也沒有難談的事》共同作者、哈佛法學院教師／席拉．西恩（SheilaHeen）

《少，但是更好》《努力，但不費力》作者／葛瑞格．麥基昂（GregMcKeow...

第一章確立共同方向（節錄）

了解主管的想法

主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。

找出主管的目標和壓力

•有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？

•您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？

•晚上回家後，當您想到我們的團隊或計畫，有沒有哪些事讓您煩惱得無法入睡？

•有哪些我們應該要留意和可以運用的新興趨勢？

定義成功

•在我負責的工作和任務之中，有沒有哪幾項，對團隊／部門／組織的整體成功有所貢獻？

•就這些目標來說，我表現得如何？

•怎麼做是表現不錯？怎麼做是表現傑出？請問交出哪些成果，能夠超越您的預期？

•就影響力和價值創造來說，您希望我在接下來三個月、六個月或十二個月，達成哪些目標嗎？為什麼？

•就我的職務來說，有沒有哪一些先入為主的想法或誤解，需要釐清？

釐清優先排序

•您希望把時間放在哪些工作上？我能如何協助您簡化工作？

•假設九十天後回想現在，有哪些做法或改變，會讓您覺得「效果真是不錯」？

•在目前進行的業務中，我對事項的優先排序跟您一樣嗎？我能如何配合您做些改變？

•我們有許多必須優先處理的工作，所以我想請問，在我負責的工作中，A工作的優先順序如何？我應該專心處理哪些事情？或少花一點精力做哪些事情嗎？

如果這是你第一次提出關於雙方共識的問題，或你和主管關係很差，突然提起可能會有些唐突，你可以試著說：「我想確認，我們對工作重要程度排序的想法一致。聊一聊這個議題，能幫助我更了解您最關心的事。」或者說：「我在思考如何確定我在做的工作，對我們的整體目標有益。如果能更清楚您對未來的願景，我能做得更多，也可以避免溝通上沒有共識。」

進一步深入了解

提出好問題，不見得能得到有幫助的答案。主管跟所有人一樣，可能會給出模糊不清的答案，或回答得過於簡短，尤其是突然被提問、行程匆忙，和沒有事先想過某個問題的時候。例如，當擔任理財顧問的蕾貝卡問公司合夥人下一季的目標，他只說：「就是成長。」蕾貝卡聽完一時慌了，但她深呼吸，繼續提問：「我想更清楚知道，我們如何衡量成長，這樣我才能達標。可以從哪一些標準看出進步？」上司繼續說明，蕾貝卡繼續問：「請問還有嗎？」從中獲取工作需要的細節。請注意蕾貝卡並沒有詢問原因。她注意到上司開始有戒心，詢問原因可能會讓他覺得蕾貝卡出言不遜，或被迫在質疑下提理由，對雙方都沒有好處。

我經常推薦的另一項策略，出自我很喜歡一本書，叫《FBI談判協商術》（NeverSplittheDifference）。身為FBI人質談判專家的作者克里斯．佛斯（ChrisVoss）建議，可以藉由模仿或重複對方的最後幾個字，來鼓勵對方講出更多細節。例如，當主管說：「我們這一季的重點是客服滿意度。」

你可以說：「客服滿意度？」

「對，這點非常重要。」主管會繼續告訴你：「最近有一些顧客反映，對我們的回覆速度不是很滿意。」

此時你可以跟著說：「不是很滿意？」

「對，我們得要更積極回應顧客的意見，快速解決問題。」

賓果！你現在知道該如何對症下藥了（這部分第三章再深談）。

假設你順著上司的話，發現上司的想法是減少本季營運支出，請利用這點發現重新規劃行程，例如可以趕快找供應商談更好的價錢。你也可以在公文或簡報裡加上「縮減成本」這類語彙和資料，證明你聽進主管的話。順著話說也能幫助你澄清誤會，或點出主管未注意的成果。例如，假如主管誤以為你的團隊沒有達標，你可以婉轉澄清事實，說：「近期報告其實顯示，我們比上個月進步百分之五，不過你說得對，有幾件事影響了我們的進展。」

了解主管的心思、認可主管的觀點，除了能夠解決問題，也是拉近距離的方法。不論哪種情境，像這樣積極聆聽，都有益建立好關係，並讓話者願意在日後與聆聽者繼續互動。

越級面談

只找你的主管一對一面談，這樣的向上管理還不足夠，你也應該要將主管的主管納入計畫。越級面談能讓管理階層最關鍵的人物認識你和你的能力，同時給你更清晰的組織願景。請不要貿然去找主管的上級，有些公司鼓勵員工自由發言，有些公司階級分明。真的要越級面談，態度務必坦誠。去找你的主管說明理由和尋求支持，強調你並非有意搞破壞或繞過他們，而是想要更了解公司，與公司的目標協調一致。以下是你可以在越級面談中，向主管的主管提出的策略問題：

•請問組織接下來這一年的關鍵優先策略是什麼？您認為我的團隊是否支持這些優先任務？

•在組織朝長期目標邁進的過程中，我們要特別留意哪些計畫或變革？

•依照您的經驗，像我們這樣的團隊，會在與組織目標協調的過程當中，遭遇哪一些常見的挑戰或阻礙嗎？

•我想請問您對我們的部門／團隊有沒有怎樣的期許。您會如何看待我們的未來發展與成長？認為我們應該專注於哪些領域或技能，才能在業界保持領先？

•能不能請您分享，管理階層如何評估我們的團隊表現？您會根據哪一些指標來評估我們的成果？

緊張很正常，但請記住，高階主管想了解實際情況。請留意你的主管和更上級主管有哪些不同意見，並深入了解這些意見（你可以說：「我跟主管討論後認為……請問這個想法正確嗎？」）要記得發後續通知信，感謝上級主管願意撥冗面談。若你說會跟進某個問題，記得去做！讓他知道你是可靠的人、認真看待這場面談。另外，你也可以跟上級主管敲定每三個月面談一次，並儘快排進行事曆。

第一章確立共同方向（節錄）

了解主管的想法

主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。

找出主管的目標和壓力

•有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？

•您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？

•晚上回家後，當您想到...

本書佳評

「本書透過新的視角來詮釋職場上的關係，將潛在的衝突轉化為成長的契機。它以真實案例和清晰架構，教你解讀主管的行為，在職場上解鎖屬於你的成就。」

──丹尼爾．品克（DanielH.Pink），《紐約時報》暢銷榜冠軍作者，著有《動機，單純的力量》、《未來在等待的銷售人才》、《後悔的力量》

「本書作者用宏觀的角度出發，為讀者提供了可實際應用的具體建議，難能可貴。我已經開始思考，如何將書中的洞見，帶入我和同事、董事會的互動，我還準備要買來送給下屬，幫助他們與我共事。」

──席拉．西恩（SheilaHeen），《再也沒有難談的事》共同作者，任教於哈佛法學院

「本書精彩絕倫。懷爾汀用對話範例與策略，指引我們在職場脫穎而出。」

──葛瑞格．麥基昂（GregMcKeown），《紐約時報》暢銷作者，著有《少，但是更好》以及《努力，但不費力》

「終於有一本以科學為基礎的書，教我們在不同的組織位置上，發揮自己的影響力，值得一讀再讀的寶典！」

──塔莎．歐里希（TashaEurich）博士，《紐約時報》暢銷作者，著有《堅不可摧》（Shatterproof，暫譯）、《深度洞察力》、《值得信賴的領導力》（BankableLeadership，暫譯）

「這是一堂教授職涯關鍵軟實力的大師級課程。懷爾汀用這份職場教戰手冊，教我們如何以誠信和EQ，來應對職場中的人際關係，內容淺顯易懂、符合現代習慣，令人耳目一新。」

──多利．克拉克（DorieClark），《華爾街日報》暢銷作者，著有《長線思維》，於哥倫比亞大學商學院教授高階主管教育課程

「如果你曾經在職場中懷疑自己的定位，這本書會是你需要的關鍵指引。書中提供豐富的實用對話範例與策略，透過貼近職場生活的小故事，教你如何拿回主動權，並自信勇敢地為自己發聲。」

──莉茲．佛斯蓮（LizFosslien），《華爾街日報》暢銷作者，著有《我工作，我沒有不開心》以及《我還行，只是偶爾情緒太嘮叨》

「《向上管理》不只是職場人際關係指南，它更是一種召喚，引領你重拾職涯自主權。」

──西蒙．史托佐夫（SimoneStolzoff），《夠好的工作》作者

「懷爾汀在這本書化身引路人，教你如何借力使力與主管合作──無論剛踏入職場，還是晉升主管職，向上管理是每個人都必須學會的重要能力。」

──凡妮莎．范．愛德華茲（VanessaVanEdwards），人際智商實驗室（TheScienceofPeople）創辦人暨暢銷書作者

「懷爾汀深入淺出地向讀者說明，如何用心應對那些影響職涯走向的棘手對話，將原本使人焦慮、功利取向的上下關係，轉變為真誠的夥伴關係。」

──艾美．嘉露（AmyGallo），《哈佛商業評論》Podcast節目《職場女性》（WomenatWork）共同主持人，著有《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》

本書佳評

「本書透過新的視角來詮釋職場上的關係，將潛在的衝突轉化為成長的契機。它以真實案例和清晰架構，教你解讀主管的行為，在職場上解鎖屬於你的成就。」

──丹尼爾．品克（DanielH.Pink），《紐約時報》暢銷榜冠軍作者，著有《動機，單純的力量》、《未來在等待的銷售人才》、《後悔的力量》

「本書作者用宏觀的角度出發，為讀者提供了可實際應用的具體建議，難能可貴。我已經開始思考，如何將書中的洞見，帶入我和同事、董事會的互動，我還準備要買來送給下屬，幫助他們與我共事。」

──席拉．西恩（SheilaHeen），《再也沒...

前言（摘錄）

向上管理的定義

我對「向上管理」的定義是：能善用策略，應對與職務上比你有更大權力的人，也就是你的上司。這是一項重要技能，能幫助你在日常工作中，處理複雜的權力互動、職場對話和潛規則。向上管理的概念已存在數十年，我為了要深究其箇中內涵，以及開發可實際應用的工具，對一萬兩千位背景多元的受訪者做調查，並採訪多位潛在讀者（如果你也是其一，謝謝！）。結果明白顯示，儘管多數員工知道向上管理有必要，卻鮮少有人知道如何實行。他們雖然知道，今時今日員工已不需要對主管唯命是從，但他們並不知道，如何享有工作上的自由和控制權，又不惹主管生氣。

你會翻開這本書，八成對此感同身受。即便你本身穩定領薪，或達成其他外在的成就指標，你也會渴望在職場更上層樓。也許你的目的是營造更輕鬆自在的職場關係，在推動工作時少受阻礙或壓力。也許你希望在做事方法、工作時間和場所上，擁有更多話語權，掌握職涯發展方向。想要實現這些目的，你都得要設法翻轉現況。

舊式向上管理告訴你要討主管歡心，保持低調、照表操課，絕不表示異議，更不能忘了拍主管馬屁。這可不就是你不被看重、無法翻身的原因！但文章書籍告訴我們，不是刻意討好，主管才會喜歡你，你其實可以在主管不明講時解讀他的心思，或認真工作成為主管的左右手。有些主管確實不好相處，或做事沒章法、難共事，但和主管的相處壓力，多數來自雙方不懂有效合作，並不單是自身工作能力不足，或與主管對立。這些壓力都有辦法化解。

本書提供符合現代潮流、明確、不失禮貌的向上管理方法，引領讀者達成職場上的需求，例如：說服主管聘請接案人員協助準時完成大案子、要求在異地彈性工作、營造暢所欲言的辦公環境。

這十年來我擁有過許多不同的職場身分，包括治療師、人類行為學教授、職涯教練，並且幫助許多專業人員（包括剛升管理職的人，以及《財星》［Fortune］五百大企業資深主管）學習在職場互動中應對進退，有自信地為自己發聲。本書教你運用情緒智商、影響力、說服力、協商能力，來獲取職場優勢。一點人性都不懂，你會無法理解職場生態及在其中打滾的人，為職場上的人事物抓狂。而當你能摸透主管的心，你跟主管的相處就會順利得像是開了外掛。

首先你要講求策略和善用頭腦。當你學會不把主管當成監督或管理你的人，理解他們也要接收上層的指令、承受上層的壓力和干擾，你就能看懂他們的決策，知道如何與主管好好溝通。這層理解將有效幫助你爭取想要的東西。當你能夠找出上司做決定是因為害怕什麼，或出於什麼動機，你就能對症下藥提意見。此外當你能夠摸透公司裡的潛規則，你就能夠把握提議加薪或升遷的時機。怎麼跟主管討論不好商量的事？怎麼推辭主管要你加入的計畫？這本書裡都有答案。你將學到你不曾想過、卻有研究為基礎的驚人策略，在向上管理的過程培養自信心，並推動職涯發展。

你也許會想：「向上管理怎麼會是我的事？主管不是應該要做好他的工作嗎？」很有道理，主管確實應該做好份內工作，公司也有義務營造有益員工心理健康的工作環境。但我要說的是：向上管理並不是為了讓主管輕鬆逍遙，而是要幫助你掌控自己的工作。請你這麼想：就算你和主管關係很不錯，為什麼不把「不錯」變成「非常好」呢？與其把向上管理視為「額外付出」或「隱性工作」，倒不如把它看成是對職場幸福感的一項投資。別問為什麼要向上管理。你應該要問的是：為什麼不把握每個推動職涯發展的機會？

十場對話

我們要如何把職場受害者的心態扭轉過來，發揮影響力，打造更充實、更輕鬆、更符合自身所求的工作體驗？關鍵就在十場對話。

本書會用一章的篇幅介紹你也許會與主管進行的一場關鍵「對話」。它不會只進行一次就結束，你將會和主管對同一個主題反覆討論，逐步拓展對話內容。有一些對話有既定框架，例如：與主管的每週一對一面談、年度績效檢視。有一些對話比較沒那麼正式，例如：在走廊上和同事簡短討論、在開會前與資深主管簡短交流。這些都是收集寶貴資訊、建立信任和信譽、塑造形象的好機會。

這些對話互有關聯，我們要從最基本的談起，逐步進階。別擔心你忘記順序，現實生活中它們經常交錯重疊。重點在，無論互動多麼微小，你都要把握每一次的互動，實際運用這些對話技巧，並一步步強化人際關係。

第一章〈確立共同方向〉：要怎麼做才不會感覺分身乏術？我怎麼會花那麼大的力氣，去解讀主管的意見，或去拆解複雜訊息？我要怎麼知道，該把心思投注在哪些重要工作？我會教你怎麼問出對的問題，從中了解主管未明講的需求和優先要務，又不冒犯主管。把重心放在有助升遷的工作，你將能夠事半功倍，放更多心力在工作以外的生活。

第二章〈釐清主管行事風格〉：主管為什麼老是想到東就是西？他為什麼對我這麼糟糕，是不是討厭我？你會在這一章學到如何判斷主管的溝通風格和工作習慣，與主管融洽相處，不再過度解讀每一次的互動，打造備受主管青睞的文字訊息、簡報檔案和電子郵件。你也將學到如何堅定表達需求，同時贏得尊重和主管的支持。

第三章〈主動承擔責任〉：我要怎麼擺脫組織中的繁文縟節，或不再被鉅細靡遺的監督管理給拖累？要怎麼適當提出及實行構想，不踰越工作分際？假設我快被某個缺乏效率的流程或問題給搞瘋了，想要改善，要怎麼開口說服主管和同事？請停止抱持聽命就好的心態，挺身處理困擾你的職場問題。我會教你如何「察言觀色」，正確判斷提議改革的最佳時機。以後你就曉得如何精心構思，提出說服主管或其他同事的方案。

第四章〈設立界線〉：主管又丟工作給我要怎麼拒絕？主管生氣怎麼辦？這一章告訴你「太能幹」會有哪些隱性成本，教你如何圓融並自信推辭。裡面有許多教你設立牢固界線的對話範例和策略，探討如何在棘手對話中，同時提升工作形象，並且達到拒絕工作的目的。

第五章〈表達意見〉：我要冒險告訴主管我的困擾，還是默默吞忍？如果主管對我提出的意見，好像左耳進右耳出，該怎麼辦？這一章教你如何謹慎以有建設性的方式對主管提出異議，像是如何告知主管他們缺乏長遠規劃或偏心同事。我會提供對話範例與架構，教你怎麼說才會被主管認真看待，並且提供具體而微的應對策略，確保你的意見被主管實際採納。

第六章〈拓展人脈〉：除了主管，我該把時間花在哪些人身上？要怎麼用不感覺突兀的方式，向他人尋求協助或支持？這一章開頭先告訴你關鍵決策者通常把時間花在哪裡，以及你能如何自然融入對方的圈子。你將學到如何讓有影響力的人物答應跟你碰面；更重要的是，如何不著痕跡地尋求協助，同時建立長久人脈。

第七章〈提高能見度〉：為什麼我這麼努力，卻始終沒人看見？要怎麼展示好成績，又不被認為妄自尊大？也許你還不懂得如何在平時贏得好名聲、招來振奮人心的好機會，你將學會利用說故事的科學知識改變一切，用具有份量、印象深刻的方式展現能力與成果。我們也會談及如何應付搶功的同事和排擠你的主管。

第八章〈爭取升遷〉：要怎麼爭取升遷、大案子，或轉調其他單位？要是主管阻礙我的工作發展怎麼辦？雖說最關心你的前程的人只有你自己，但實際上想要發展事業，最好的辦法莫過於跟主管和公司的需求站在同一邊。我會教你如何與主管和公司的需求連結，讓主管同意你的計畫，巧妙應對旁人對於你的升遷資格、升遷時間點所提出的質疑。

第九章〈談加薪〉：我能如何充分說明加薪的理由？假如主管說還不是加薪的時候呢？談加薪不只是講講數字這麼簡單，它還牽涉微妙的互動，包括隱而未現的激勵與潛在衝突。因此這一章要教你如何評估自身價值，對主管說之以理。別擔心公司不答應加薪，還有許多跳脫框架的方式，可以讓你獲得價值同等的額外福利。

第十章〈辭職〉：怎麼知道是時候離開這間公司了？要怎麼拿到優退方案？有時候離開公司、換工作才最有利，而你如何離開會留下印象，所以我也要教你如何順利轉職、處理提離職的尷尬時刻，以及當你無法與主管真正好聚好散，該如何維持名聲和延續人脈。

書中的對話範例和策略不限產業類別或公司規模，而且不論你是新人想贏在起跑點，還是工作多年想改變他人對待你的方式，都能適用。拿公司的官腔和艱澀術語來吐槽是很有趣，但弄懂該如何遣詞用字，會讓你受重視。所以我才要教你如何在每一場對話中調整說話的方式，包括何時輕鬆帶過、何時嚴肅以對，以及如何在真誠與專業、坦率與保留之間取平衡。大家都知道有些工作環境和人際關係充斥著偏見，所以我們也會討論遭遇不平等待遇、偏見或歧視的應對方法。你將讀到學員的真實案例，以及數千位受訪讀者的寶貴意見，每一章開頭引述的也都是人們的真實心聲。

前言（摘錄）

向上管理的定義

我對「向上管理」的定義是：能善用策略，應對與職務上比你有更大權力的人，也就是你的上司。這是一項重要技能，能幫助你在日常工作中，處理複雜的權力互動、職場對話和潛規則。向上管理的概念已存在數十年，我為了要深究其箇中內涵，以及開發可實際應用的工具，對一萬兩千位背景多元的受訪者做調查，並採訪多位潛在讀者（如果你也是其一，謝謝！）。結果明白顯示，儘管多數員工知道向上管理有必要，卻鮮少有人知道如何實行。他們雖然知道，今時今日員工已不需要對主管唯命是從，但他們並不知道，如何享有工...

前言
向上管理的定義/十場對話/拿回你的權力

第一章：確立共同方向
訂出你的年度藍圖/了解主管的想法/除了共同方向對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第二章：釐清主管行事風格
了解對方的風格/製作你的「個人說明書」/表達要經過挑選，要有策略/除了行事風格對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第三章：主動承擔責任
找出值得關注的問題/提供方案/帶領同事參與/除了責任對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第四章：設立界線
審時度勢/拿捏拒絕的分寸/除了界線對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第五章：表達意見
要開口，還是不開口？這是個問題/提供有建設性的意見/除了意見對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第六章：拓展人脈
主動露面/掌握提問的藝術/除了人脈對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第七章：提高能見度
檢視年度藍圖/把故事說好/除了能見度對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第八章：爭取升遷
你該進行升遷對話了/設定契合公司需求的目標/讓主管站在你這邊/除了升遷對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第九章：談加薪
金錢和意義感只能擇一？/害怕說錯話或做錯/擔心產生不利後果/管你的，錢拿來！/打造你的說服方案/談出滿意的數字/提出要求/如果主管拒絕，如何回應/除了加薪對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第十章：辭職
該走，該留？/好好告別/除了離職對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

結語化知識為行動

致謝

前言
向上管理的定義/十場對話/拿回你的權力

第一章：確立共同方向
訂出你的年度藍圖/了解主管的想法/除了共同方向對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第二章：釐清主管行事風格
了解對方的風格/製作你的「個人說明書」/表達要經過挑選，要有策略/除了行事風格對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第三章：主動承擔責任
找出值得關注的問題/提供方案/帶領同事參與/除了責任對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第四章：設立界線
審時度勢/拿捏拒絕的分寸/除了界線對話，你還能這麼做/這時該怎麼辦？

第五章：表達意見
...