1 有沒有「幹勁」不是個人的的問題，而是職場的問題

●「企業實力」落差越來越明顯的時代

企業能否適合時代潮流，當然與經營者的判斷力有關。但有時候明明沒什麼失誤，但是能適應時代潮流的「強大企業」，與無法適應時代潮流的「企業」卻有可能在「企業實力」的部分拉開差距，尤其在外部環境變化迅速的現代，這個傾向更是明顯。

其實「企業實力」會出現落差的原因，往往是員工的「動力」出現明顯差距。

外部環境的變化所造成的影響，最先反映在工作現場。工作現場會出現變化。第一線員工察覺變化的敏感度、向上回報的主體性，以及為了抓住新需求而進行挑戰的精神，這些都是「缺乏幹勁」的員工所欠缺的特質。說到底，造成「企業實力」出現落差的原因就是「動力」的落差。

●員工沒有「幹勁」是職場的問題

最常見的誤會就是以為「缺乏幹勁」是個人的問題。不諱言的是，缺乏幹勁當然與個人因素有關，但更多的時候是職場出了問題。換言之，職場會影響員工的「動力」。

請大家回想一下，每個人成為新進員工的第一天，是不是都非常緊張，也會對接下來的社會生活與工作充滿期待呢？

可是當日子日復一日地過去，緊張與期待的心情就會越來越淡，回過神來才發現，自己很容易在星期一的早上變得憂鬱，以及喃喃自語說：「一週又要開始了」。

「再繼續這份工作有什麼意義嗎？」

去了辦公司之後，則會告訴自己「拿出幹勁吧」「主動思考，主動出擊吧！」藉此激勵自己。

「拿不出幹勁全是因為自己的錯（怠惰）嗎？」甚至忍不住如此問自己。

●到處都看得到「缺乏幹勁」的情況

許多人以為「缺乏幹勁」是因為自己不夠努力。

但是就實際情況來看，上司、與旁人的關係、公司制度、待遇往往都會「讓人失去幹勁」。

當你滿懷期待地參加迎新會的時候，有可能會被問到「為什麼選我們公司呢？」這句話有可能會成為你心裡的一根刺。

「反正不會立刻調薪，所以一開始不用太努力喔！」這種為了讓過度緊張的新人放鬆才說的安慰，常讓新人覺得自己的幹勁被否定。

明明每天都很忙碌，但上司或是前輩的指令卻總是朝令夕改，所以心裡也越來越不滿。

明明很努力地跑出業績，但是人事考核與待遇卻還是與業績平平的同期差不多，讓人覺得不想「繼續拚下去」。

其實到處都看得到這種讓人「失去幹勁」的情況。

「因為這點事就失去幹勁？只是因為決心不夠吧」，真的能夠如此武斷地做出結論嗎？有時候幹勁之所以會消失與旁人的關係有關，而這也是整個職場的問題。如果不對症下藥，就很有可能一直出現失去「幹勁」員工。



2 要提升幹勁，就要先消除讓幹勁「減弱的因素」

●提升動力的正確步驟

誰都看得出來，在進行生產力較高的工作時，員工的「幹勁」非常重要，所以有許多書籍都介紹了很多提升員工「幹勁」與動力的研究或方案。

不過，在實施這些方案之前，得先預防動力減弱。

一如前述，「幹勁」會隨著周遭的環境或是人際關係而上升或下降。說得極端一點，如果能排除削弱幹勁的因素，「動力」自然就會變強。

●人會在何時失去「幹勁」呢？

就算是曾經「幹勁滿滿」的人，也有可能會失去幹勁。

比方說，旁人無心的一句話、努力與價值不被認同的時候，都有可能讓人失去幹勁。說到底，讓人失去幹勁的因素就是不了解「員工心情」的應對或是制度。盡管公司宣稱「我們公司很重視人才」，但最常看到的情況卻是只在乎必須完成的事情（任務），完全不在乎負責完成任務的人（內心）。

因此本書才將注意力放在這類「削弱幹勁」的原因，以及介紹直擊人心的解決方案。

首先讓我們重新思考提升動力的重要性。



3 在無法依循前例的時代，「工作時間」與「報酬」不成正比

●以「質」評估工作成果的時代

在經濟持續成長的時代，以「量」評估工作是最常見的方式

不過，隨著科技進步，以及數位轉型（Digital Transformation）風潮興起，產業結構產生巨大改變，少子化也讓勞動人口持續減少，也慢慢轉型成以「質」評價工作的時代。

在這個時代裡，我們需要具備的能力是「如何在短短的勞動時間之內，想出優秀的創意或是提升生產力」。

若提到過去的「提升生產力」模式，就是排除不必要的作業、時間或是讓工作標準化，也就是重視「工作效率」的意思。

追求工作效率當然很重要，但現在需要的是在更短的時間之內，完成附加價值更高的工作，創造更多新事物，藉此提升工作的生產力。要的不是只懂得聽命行事的員工，而是能夠自行思考、行動，創造新價值的人才。

●不僅能打造「友善的工作環境」，還能創造「工作價值」

自二○一八年「改革工作方式相關法律」公布後，二○一九年便依序實施這類法律。若問「改革工作方式」的相關法律有哪些成效，那就是工作時間縮短，以及勞工能夠申請有薪假期。

不過，這些成效都只聚焦在如何打造「友善的工作環境」這點，而現在更需要的是讓員工覺得自己的工作很有「成就感」。

要讓員工覺得自己的工作很有價值，就必須從根本重新檢視工作的型態。要讓每個人都能充分發揮自己的價值，創造新的價值，就必須重視工作的「質」，藉此提升工作的產值，否則就無法真的改變「工作方式」。

比方說，為了縮減員工的工作時間而縮短營業時間的話，這種改革只想到了企業的立場，忽略了顧客的想法，我很常看到顧客因此而不滿。或許經營高層沒察覺到這個事實，但這其實是非常危險的「工作改革方式」。

如今這個時代要求每個人創造新的工作方式與新的價值，除了從事企劃工作或是科技相關業務這類創造無形知識的人之外，各行各業的人也需要滿足這個要求。

這個時代的重點在於每個人了解工作的本質，打造每個人能夠發揮創意，積極參與工作的工作環境。

●要打造具有「工作價值」的組織，必須具備的六大重點

一橋大學教授小野浩曾說「若將『工作方式改革』本身當作目的，便潛藏著一旦改革結束，目的與制度也將隨之喪失的風險。企業不應被眼前的趨勢所束縛，而必須將『理想的企業樣貌』設定為目標，使其在『後工作方式改革』時代依然具有意義」，也強調「能讓員工自由發言，自行決定工作方式的企業，是員工感到幸福的企業。當工作價值與公司福利都能滿足員工，工作品質與產值自然就會提升，也才能真正地改革工作方式」這類個人觀點的重要性。

「公司福利（well-being）」是指生理、心理、社會地位都得到滿足的幸福狀態。換言之，工作是否有價值，個人是否感到幸福，都會對工作的品質與產值造成莫大影響。

小野教授列舉了下列6個「提升工作品質的基礎條件」：

①信賴與性善說

②下放權限．自律性

③心理安全感

④自主性、控制

⑤關係的質

⑥與成果相符的報酬

以③的「心理安全感」為例，就是讓每位員工都能放心地分享自己的想法與心情，自由地採取行動，而⑤的「關係的質」是每位員工是否能夠互相理解、尊重與信賴，能否打造擁有上述條件的健全職場，將決定員工是否能夠創造價值。

具備上述的條件就能讓「團隊力量」發揮至最大。所謂的「團隊力量」不只是生理方面、物理方面的實質合作，也是讓每個人都能利用「別人的智慧」完成工作的力量。

如果只是一個人埋首苦思，無法發揮一個人以上的力量，而且就算多一個人，最多也只能發揮1+1=2的力量。

2個人能夠建立1條溝通管道，3個人能夠建立3條溝通管道，而當人數超過4個人以上，溝通管道的數量就不再受到人數的侷限，而是能建立「n×（n-1）÷2」條的溝通管道，組織的力量也會如幾何級數般成長，這也是最理想的組織型態。

最理想的組織型態就是每個人腦力激盪，激發創意，接著再有如連鎖反應般，繼續觸發下一個創意的模式。當這些創意不斷聚攏與收縮，自然而然就會開發出前所未有的商品或是服務。您的公司是否也發生了這樣的現象呢？

「①信賴與性善說」、「②下放權限．自律性」、「④自主性、控制」都與每個人由內而外的「幹勁」有關。得到信賴、重用，能自行決定推動工作的方式，是讓員工將工作當成「份內之事」的前提。

「員工是否混水摸魚，是否不務正業？」如果總是被如此監視，總是得鉅細靡遺地交待一舉一動，而且不受重用，一切只能聽命行事的話，這種職場怎麼可能出現懂得「積極投入工作」的員工呢？

員工之所以會變得畏畏縮縮，說一動才作一動，除了員工本身有問題，帶領組織的人也有不小的問題。

此外，⑥的「與成果相符的報酬」就是加薪或是升遷這類報酬。這能讓員工覺得自己的工作態度得到賞識，得到公平的評價與待遇。如果無法得到與成果相符的報酬，誰又能一直維持「工作幹勁」呢？

如果沒有能夠仔細觀察每位員工，給予公平的評價與報酬的人事制度，優秀的人才就會一個個離開。

這六大條件常被當成提升工作品質的檢查表使用。你的職場符合上述幾個條件呢？還請大家試著根據這些條件檢視組織。

1 有沒有「幹勁」不是個人的的問題，而是職場的問題

●「企業實力」落差越來越明顯的時代

企業能否適合時代潮流，當然與經營者的判斷力有關。但有時候明明沒什麼失誤，但是能適應時代潮流的「強大企業」，與無法適應時代潮流的「企業」卻有可能在「企業實力」的部分拉開差距，尤其在外部環境變化迅速的現代，這個傾向更是明顯。

其實「企業實力」會出現落差的原因，往往是員工的「動力」出現明顯差距。

外部環境的變化所造成的影響，最先反映在工作現場。工作現場會出現變化。第一線員工察覺變化的敏感度、向上回報的主體性，以及為了抓住...

前言

削弱部下幹勁的「廢物上司」與「讓人失望的職場」

許多企業都只想著提升動力或動機。

應該也有不少企業會實施「ES（Employee Satisfaction：員工滿意度）調查」或是「員工敬業度調查（Engagement Survey）」，想辦法提升員工的動力。

有些公司也會效法其他員工動力較高的公司，採行相同的策略。

最常見的就是直接採用「優良企業」的「優秀制度」，例如直接套用新創企業或成長企業激勵員工的機制。

這當然是很重要的一步，但是就算公司使出各種激勵員工的方法，如果職場總是充斥著削弱動機的氣氛或因素，那些激勵員工的方法真的能發揮效果嗎？

在實施上述的方法之前，當務之急是先了解自家公司的狀況，消除削弱動機的原因=「不該犯的錯」。

激勵員工的方法有無數多種，但是「不該犯的錯」卻有一些共通模式。

所以才要了解員工的「幹勁」會在什麼時候減弱，首先一定要先釐清這點，當然也要了解改善問題的方法。只要試著改善，職場的氣氛便會有所改變。

我在瑞可利（Recruit）這間公司擔任組織人事顧問，在迅銷（Fast Retailing）這間公司擔任執行董事人事總務部長，在軟銀（Softbank）擔任品牌戰略室長之後，創立了屬於自己的公司，提供經營諮詢與組織人事諮詢服務。

在幫助許多公司改善經營模式與組織文化的過程中，我看到許多實際的例子，也讓我發現「許多管理職與負責人只靠直覺或經驗管理部下」。

經驗固然重要，但還是得懂得活用心理學的知識或根據以及勞動意識的傾向這類工具。「管理」絕對是一項技巧，所以必須試著學習。

本書除了介紹管理所需的心理學知識，還介紹了許多實踐才能獲得的知識與實務經驗，幫助大家知道該如何於工作現場應用這些知識，該怎麼做才會順利。

而且為了方便大家以書中的內容比對自家公司或是部門的情況，介紹了許多上司與部下的實際對話，以及「各式各樣」的實例，還有對應的改善方案。這些都是十分具體的反面教材。

雖然所有內容都是根據真人實事改編，但為了方便大家了解箇中的問題或是錯誤，有些例子會稍微改編得誇張一點，而且也將內容寫得更普遍化一點，以免只能套用在特定的公司。

此外，由於我擁有「公司立場」與「個人立場」這兩種觀點，所以本書的內容也都是根據這兩種觀點所寫成。這種獨到之處也是本書的特徵之一。

我除了提供經營諮詢服務與組織人事諮詢服務之外，也提供職涯規劃服務。

就實際的業務內容而言，就是以職涯規劃師的身分向個人提供「職涯面談服務」。由於我擁有「一級職涯規劃技能士」與「職涯規劃協會認可的超級顧問」證照，所以也負責指導與栽培職涯規劃師。

此外，我也幫助企業建立「自我職涯診斷」這種職涯支援制度。

換言之，公司的體質會跟著變好，變成能適應時代潮流的「強健公司」。個人也能累積相關的職涯，在職場活出自我。我為了讓公司與個人擁有雙贏的關係而努力提供各種服務。

在這個過程中，有一個很想告訴大家的重要主題，那就是希望上司與團隊成員能透過對話或是廣義的溝通，了解彼此的想法，建立互相信賴的關係，再開始執行業務。

另一個主題則是想告訴大家，不要忽視那些削弱「幹勁」的情況，從組織文化開始重新檢視問題。

第1章的標題是「企業實力的落差源自『動力』」，主要的內容是希望帶著大家一起思考不提升動力，企業就無法在外部變化如此快速的時代存活下去的這個問題。

企業適應變化的關鍵字在於「員工的主體性」，與「當事者意識」，如果員工很被動，總是放棄思考，假裝自己在工作，又怎麼能催生新的價值呢？

第2章則是以「讓『員工失去鬥志的上司』都有的10類問題與改善方案」為題，介紹上司與團隊成員的日常對話，同時介紹讓員工失去「幹勁」的場景，再淺顯易懂地介紹改善方案。

第3章則以「『組織陷入疲弊的公司』共通的15個問題與改善方案」為題，將焦點放在職場常見問題。主要是環境與制度造成「幹勁」下滑的情況。

這一章會介紹一對一溝通之外的結構性問題以及解決這類問題的方法。由於會透過許多具體的例子介紹，所以大家說不定一不小心就會看到與自己的職場相近的問題，還會因此大吃一驚。

第4章則以「這麼做，員工會改變，公司也會改變──透過『組織心理』管理員工」為題，介紹基於心理學設計的改善方案，也希望大家一定要學會這些方案。這一章會從第1章、第2章、第3章挑出特別重要的心理學內容，然後加入新內容再整理成容易閱讀的格式。

記住第4章介紹的概念，應該就能幫助大家管理團隊成員或是經營組織。

如果大家因為這本書而對心理學產生興趣，請務必試著全心全意地面對團隊成員。不了解員工內心的經營者、管理職或是團隊負責人，是無法讓別人跟隨你的，反之，若能了解員工的想法，員工就會為了讓公司變得更好而動起來。

身為經營者的讀者請務必讓自家公司的管理職閱讀本書，擔任管理職的讀者則請將這本書推薦給其他管理職的同事。就算不是管理職，負責擔任職場導師的讀者也請將本書推薦給同事，而負責人事的讀者則可以將本書當成管理職研修教材或是新晉管理職研修教材，因為公司需要共通的語言與概念。

第一步請讓自家公司或組織將「不該犯的錯」或是「應該做的改善」當成全公司的共通事項。

當這些事情成為共識後，接著要營造一個在員工犯了錯，或是發生了一些問題的時候，能夠互相提醒的氣氛。一旦對此擁有共識，被提醒的人一定能在當下的那個瞬間察覺問題才對。

所謂「人無完人」，不帶任何惡意的提醒，能讓每個人坦率地提醒彼此，讓每個人有機會發現自己的「老毛病」。

大家不一定要從第一頁讀到最後一頁，可以只挑有興趣的部分閱讀。對某個標題有興趣，或許代表你的職場有著類似的問題。請大家從有興趣的部分慢慢讀。

如果本書能幫助各位讀者打造鬥志高昂的組織或公司，那將是作者無上的榮幸。

前言

削弱部下幹勁的「廢物上司」與「讓人失望的職場」

許多企業都只想著提升動力或動機。

應該也有不少企業會實施「ES（Employee Satisfaction：員工滿意度）調查」或是「員工敬業度調查（Engagement Survey）」，想辦法提升員工的動力。

有些公司也會效法其他員工動力較高的公司，採行相同的策略。

最常見的就是直接採用「優良企業」的「優秀制度」，例如直接套用新創企業或成長企業激勵員工的機制。

這當然是很重要的一步，但是就算公司使出各種激勵員工的方法，如果職場總是充斥著削弱動機的氣氛或因素，那些激勵員工的方法真的能發...

前言　削弱部下幹勁的「廢物上司」與「讓人失望的職場」
第1章 企業實力的落差源自「動力」
1 有沒有「幹勁」不是個人的問題，而是職場的問題
2 要提升幹勁，就要先消除讓幹勁「減弱的因素」
3 在無法依循前例的時代，「工作時間」與「報酬」不成正比
4 斬斷吸引「毫無鬥志之人」的負面循環
5 公司強大與否，與員工的「當事者意識」有關
6 之所以會流失產值較高的人才，最大的原因在於「成就感」
第2章 讓「員工失去幹勁的上司」的10種問題
1不正面面對員工的上司──不敢看著眼睛說話，看著眼睛說不出話
2讓部下覺得「這工作沒有意義、很多餘」的上司──不說明理由與背景
3不懂雙向溝通的上司──宛如單行道的指令
4從1管到10的上司──不下放能夠控制的部分
5擅自決定一切的上司──不聽別人說什麼，武斷地提出結論
6「我絕對沒錯」的土霸王上司──不接受任何意見與提案
7漫無目的，遇事辦事的上司──朝令夕改
8讓人覺得就算做出成績，也不會得到賞識的上司──只憑感覺考核
9總是推卸責任，以求自保的上司──有錯部下扛
10總覺得「自己是主角」的上司──奪走部下的工作
第3章 「組織陷入疲弊的公司」的15個問題
1充滿不平等與不滿的組織──一個人承擔太多的工作
2缺乏俯瞰全局的觀點，不懂互相合作的組織──互推工作
3溝通不良的組織──無法做出決策
4難以催生新事物的組織──無法擺脫前例與成功經驗
5不重視細節的組織──「理念」淪為空談
6言行不一的組織──「挑戰」、「改革」……只是淪為空頭支票的承諾
7缺乏領導人的組織──社長忙個不停
8缺乏模範的不幸組織──管理職是反面教材
9不爽、不安、不快的氣氛瀰漫的組織──總是劍拔弩張
10因「性惡說」而互相猜忌的組織──執意找出造成問題的戰犯
11充滿不正當現象的組織──常有莫名其妙的人事異動
12跟不上時代腳步的組織──現在還將長工時視為美德
13價值觀偏頗的組織──女性不能出人頭地
14未透過制度讓人放心工作的組織──因為照顧家人而無法全力工作
15職涯規畫不明確、令人不安的組織──無法勾勒出長期的展望
第4章 這麼做，員工會改變，公司也會改變
1 確保「心理安全感」是大前提──在追求創意的時代，緊張感會弄巧成拙
2 重視「自我效能」（self-efficacy）──湧現挑戰的勇氣與動力
3 了解「需求」的機制──重視「看不見的報酬（感謝、認同）」
4 利用「諮商手法」面對部下──與部下的對話：帶人帶心的技術
5 員工「職涯自主」能讓公司強大──個人的「幸福感」能讓職場變強
6 工作與生活協調可提升動力──重視「生涯彩虹圖」
7 組織是由每個人一起打造的──「共通的語言」將打造企業文化
結語　洞察人類心理
引用、參考文獻

前言　削弱部下幹勁的「廢物上司」與「讓人失望的職場」
第1章 企業實力的落差源自「動力」
1 有沒有「幹勁」不是個人的問題，而是職場的問題
2 要提升幹勁，就要先消除讓幹勁「減弱的因素」
3 在無法依循前例的時代，「工作時間」與「報酬」不成正比
4 斬斷吸引「毫無鬥志之人」的負面循環
5 公司強大與否，與員工的「當事者意識」有關
6 之所以會流失產值較高的人才，最大的原因在於「成就感」
第2章 讓「員工失去幹勁的上司」的10種問題
1不正面面對員工的上司──不敢看著眼睛說話，看著眼睛說不出話
2讓部下覺得「這工作沒有...