在二○○八年一個涼爽的秋夜，四名研究生著手研究，試圖顛覆眼鏡產業。他們都背負著沉重的貸款，都曾經弄丟或弄壞了眼鏡，而購買一副新眼鏡的費用高得令人氣憤。其中一個人五年來都戴著同一副破眼鏡：他用一根迴紋針把鏡框別住。儘管他的配鏡處方箋已經更改過兩次，他還是拒絕花錢購買昂貴的新鏡片。

Luxottica這個集團是眼鏡業的巨人，掌控了八成的市場。這幾名研究生得要打倒這個巨人，才能使眼鏡變得更平價。他們最近觀察到Zappos這家公司，透過在網路上賣鞋而徹底改變了鞋業，他們希望自己也能在眼鏡業如法炮製。

當他們隨口向朋友提起這個主意時，總是招來尖刻的批評。他們的朋友堅稱，絕不會有人透過網路來買眼鏡，因為買眼鏡時必須要先試戴。沒錯，Zappos在網路上賣鞋的構想是成功了，但是之所以沒人在網路上賣眼鏡是有原因的。他們一再聽見朋友說：「假如這是個好主意，早就有人去做了。」

這四名研究生都沒有電子商務及科技方面的背景，更別提在零售業、時尚業或服飾業的經驗。儘管別人都說他們的主意太瘋狂，他們卻放棄了薪資優渥的工作機會，創立了一間公司。他們打算在網路上賣眼鏡，以九十五美元的價格出售平常在店裡要賣五百美元的眼鏡，每售出一副，就捐出一副給開發中國家需要眼鏡的人。

這門生意仰賴一個運作良好的網站。沒有運作良好的網站，顧客就無法檢視或購買他們的產品。在手忙腳亂地架設起一個網站之後，二○一○年二月，他們終於得以在開張營運前夕的凌晨四點把網站放上網路。他們替這間公司取名為Warby Parker，結合了小說家凱魯亞克（Jack Kerouac）筆下兩個人物的名字，凱魯亞克激勵他們掙脫社會壓力的束縛，展開冒險。他們欽佩凱魯亞克的叛逆精神，並把這種精神注入他們的企業文化。而此舉最後成功了。

這四個研究生原本預計每天能賣出一、兩副眼鏡，可是當GQ雜誌將他們譽為「眼鏡界的Netflix」，他們在一個月之內就達成了第一年整年的銷售目標。銷售速度之快，使他們不得不把兩萬名顧客放進候補名單上。他們花了九個月才備置了足以滿足需求的庫存量。

把時間向前快轉到二○一五年，當《快速企業》雜誌（Fast Company）發布了一張全球最具創新精神的企業名單，Warby Parker不僅名列其中，而且高居榜首。之前三屆的冠軍分別是「google」、「Nike」和「APPLE」，都是員工超過五萬人的創新巨擘。Warby Parker這家新創企業是其中的新秀，只有五名員工。在五年的時間裡，這四個朋友建立起一個風行全球的潮牌，並且捐出超過一百萬副眼鏡給需要的人。這家公司每年的淨利高達一億美元，公司價值估計超過十億美元。

再把時間轉回二○○九年，這四名創辦人當中的一位，來向我推銷這家公司，希望能提供我投資Warby Parker的機會，但我婉拒了。

那是我這輩子做過最糟的財務決定，而我需要弄清楚我錯在哪裡。

original，形容詞，事物的開端或來源；某件事物從中發生、開展或衍生。

original，名詞，一件性質獨特的事物，一個與眾不同而且吸引人或受人矚目的人，具有新鮮創意或創造力的人。

許多年前，心理學家發現，想獲致成就有兩種途徑：順從主流或開創。順從主流，表示隨著眾人走既定的道路並且維持現狀。開創則是另闢蹊徑，提倡一套雖然違反主流，最後卻能改善現狀的新想法。

當然，我們都會向身邊的世界學習，這影響了我們的所有想法，在這層意義上，沒有什麼能說是全然開創。我們時時都在借用別人的主意，不管是有意或無心。我們都可能患上偷竊癖，不小心把別人的點子記成自己的。我對「開創」的定義是：在某個特定領域引進並倡導一個相對而言不尋常的點子，而且這個點子具有改善此一領域的潛力。

開創本身始於創造力：想出一個既新穎又有用的概念。但開創者不僅止於此，開創者會採取主動，使他們的願景成真。Warby Parker的創辦人具有開創力，想出了跳脫常規的方式在網路上賣眼鏡，但他們也是藉由採取行動，使得眼鏡容易取得並且價格合理，因此成為開創者。

這本書要談的，是我們如何變得更有開創力。而你上網時所使用的瀏覽器，就提供了一個令人驚訝的線索。

看出預設狀態的不足

不久之前，經濟學家麥可‧豪斯曼（Michael Hausman）主持了一個研究計畫，想弄清楚為什麼有些客服人員任職的時間會比較長。他收集超過三萬名客服人員的數據資料，他們替銀行、航空公司和手機公司接電話，而他推測這些客服人員的就職紀錄，也許能透露出他們對工作投入的程度。他原以為常換工作的人會比較快離職，但事實卻並非如此：與五年來都做同一份工作的人相比，過去五年內做過五份工作的人離職的可能性並沒有比較高。

為了找出更多線索，他注意到從自己研究團隊保存的資料中，可以看出這些員工上網登錄求職時是使用哪一種瀏覽器。他靈機一動，檢查了員工對瀏覽器的選擇是否可能與離職有所關聯。他原本並不覺得這有任何關聯，這個對瀏覽器選擇的假設純粹是他的個人偏好。但檢驗結果卻令他大為驚訝：與使用IE或是Safari的人相比，使用Firefox或Chrome來瀏覽網頁的人，任職的時間要長百分之十五。

豪斯曼認為這是個巧合，於是針對這些員工請假的狀況做了同樣的分析。分析結果出現了相同的模式：與喜歡使用IE和Safari的人相比，使用Firefox和Chrome的人請假的比例要少百分之十九。

然後他看了看工作績效。他的研究團隊收集了將近三百萬個有關銷售成績、顧客滿意度及平均通話時間的數據。使用Firefox和Chrome的人，他們的銷售量明顯較高，通話時間則較短。他們所服務的顧客也比較滿意：任職九十天後，使用Firefox和Chrome的人就達到了IE和Safari使用者在任職一百二十天後才達到的顧客滿意度。

致使他們工作穩定、出勤可靠、做事成功的並非瀏覽器本身，而是他們從「選擇瀏覽器」這件事上所表現出的習慣。為什麼使用Firefox和Chrome的人對工作更投入，而且在每一項衡量標準上都表現較佳？

顯而易見的答案，是他們對科技比較在行，於是我問豪斯曼能否評估這一點。那些員工都做過一項電腦能力測驗，不只評量他們對鍵盤快速鍵、電腦軟體及硬體的知識，也對他們的打字速度做了計時測驗。結果顯示，使用Firefox和Chrome的人並不明顯具備較多的電腦技能，打字也沒有比較快或比較準確。就算把這些分數考慮進去，瀏覽器效應依舊存在。他們的優勢並非源自技術知識與技能。

真正造成差異之處，在於他們如何取得那個瀏覽器。如果你有一部個人電腦，微軟的Windows內建了IE瀏覽器。如果你用的是蘋果電腦，電腦裡預設的瀏覽器就是Safari。將近三分之二的客服人員都使用預設的瀏覽器，從未質疑是否還有更好的瀏覽器可供使用。

要取得Firefox或是Chrome，你必須要展現出一點智慧，並且下載一種不同的瀏覽器。你並非單純接受預設值，而是採取主動，去尋找一種可能更好的選項。而這個主動之舉，就能讓人看出你在工作上的表現，不管這個行動有多小。

接受電腦預設的IE或Safari瀏覽器的客服人員，以同樣的方式處理工作。他們打銷售電話時照本宣科，處理客訴時遵守標準作業程序。他們將視職務內容為固定不變的，因此一旦對工作不滿意，他們就會開始請假，最後乾脆離職。

那些主動把瀏覽器改成Firefox或Chrome的員工，處理工作的方式就不同了。他們會尋找新的方式去向顧客推銷，並且會設法處理顧客關心的事。碰到自己不喜歡的情況，他們會去改善。由於他們主動改善了自身的環境，因此沒有離職的理由。他們創造出自己想要的工作。但他們是例外，而非常態。

我們活在一個IE的世界。一如將近三分之二的客服人員使用電腦上預設的瀏覽器，我們當中的許多人接受了自己人生的預設狀態。在一系列引發討論的研究中，政治心理學家約翰‧喬斯特（John Jost）試圖探究，世人面對「不如人意的情況」會做出何種反應？相對於歐洲裔美國人，非洲裔美國人對自己的經濟情況比較不滿意，但卻更認為經濟上的不平等乃是合理而正當的。相對於收入最高者，收入最低者認為經濟上的不平等乃屬必要的可能性要高百分之十七。被問到他們是否會支持立法限制公民與媒體批評政府的權利，假設制訂這種法律乃是解決國家問題的必要之舉，相較於收入最高者，收入最低者願意放棄言論自由權利的人數多達兩倍，而且劣勢族群比優勢族群更為一致地支持維持現狀，喬斯特和他的同事做出結論：「說來矛盾，在現狀之下受害最深的人反而最不會去質疑、挑戰、拒絕或改變現狀。」

為了解釋這個奇怪的現象，喬斯特的研究團隊發展出一套「制度正當化」理論。其核心概念是：人有動機把現狀合理解釋，將之正當化，哪怕現狀直接與他們的利益相牴觸。在一項研究中，他們追蹤美國二○○○年總統大選前的民主黨與共和黨選民。當小布希的民調上升，共和黨員對他的評價更高，但民主黨員也一樣，他們已經準備好把預料中的現狀視為正當。在高爾獲勝的可能性提高時也發生了同樣的情況：共和黨員和民主黨員都比較看好他。不管政治上的意識型態為何，當一名候選人似乎注定將會獲勝，民眾就更喜歡他，而當他獲勝的可能性下降，民眾也就比較不喜歡他。

把預設的體制正當化，具有撫慰人心的功能。這在情感上是一劑止痛藥：如果世界理應如此，我們也就無須感到不滿。但是這樣默默接受，也會使我們喪失反抗不公不義的道德心，剝奪了我們去思索這個世界可能有別種運作方式的創造力。

開創的特徵在於拒絕預設狀態，並且探索是否還有更好的選項。我花了超過十年的時間來研究這一點，結果發現這遠遠不像預料中那麼困難。

起始點是好奇心：去思索預設狀態何以會存在。當我們體驗到「重新相識」（vuja de）─「似曾相識」（déjà vu）的相反，就有動力去質疑預設狀態。「似曾相識」是當我們遇見某種新事物，卻覺得似乎以前就見過。「重新相識」則正好相反：面對某種熟悉的事物，卻用一種新鮮的眼光去看，使我們能在老問題中看出新意。

假如沒有一次「重新相識」，就不會有Warby Parker這家公司。那四位創辦人坐在電腦實驗室裡構想出這家公司的那一夜，他們合計有六十年戴眼鏡的歷史。眼鏡這個產品一向貴得離譜，但是在那一刻之前，他們把現狀視為理所當然，從未質疑過預設的價格。共同創辦人吉爾博（Dave Gilboa）說：「我從沒想過要去質疑。我一直認為眼鏡是醫療用品，我理所當然地假定如果賣眼鏡給我的是一位醫生，要賣那個價格總是有道理的。」

他最近有在蘋果商品直營店前排隊等候購買iPhone，他發現自己把眼鏡和手機這兩種商品拿來比較。將近一千年來，眼鏡就是人類生活的一部分，而且從他祖父的年代以來幾乎不曾改變。生平第一次，吉爾博納悶眼鏡的價格何以如此高昂。為什麼如此簡單的產品竟比一只複雜的智慧型手機還要昂貴？

任何人都可以提出這些問題，並且得到和Warby Parker團隊相同的答案。當他們對眼鏡價格何以如此高昂感到好奇，並開始針對眼鏡業做了些調查，從而發現這個產業被一家名叫Luxottica的歐洲公司掌控，該公司在前一年大賺了超過七十億美元。吉爾博說：「一得知同一家公司擁有亮視點、Pearle Vision、雷朋和Oakley等品牌，還擁有販售香奈兒及普拉達處方箋鏡框與太陽眼鏡的授權，我頓時明白了眼鏡何以如此昂貴。這些商品的成本中，沒有一項能證明這個價格是合理的。」Luxottica利用了自己在市場上的壟斷地位，所收取的費用是成本的二十倍。這個預設狀態並非原本就合理，而是某一家公司裡一小群人做出的決定，而這也表示，另一群人可以做出另一種決定。吉爾博忽然明白：「我們可以換一種方式來做，我們可以掌控自己的命運，可以自己來掌控價格。」

當我們對自己生活環境中令人不滿意的預設狀態感到好奇，就可以看出這些狀態大多有其社會淵源：規則和體制是世人創造出來的。唯有意識到這一點，才能讓我們有勇氣去思索該如何去改變這些規則和體制。在美國婦女取得投票權之前，許多女性「都把她們遭到貶抑的地位視為理所當然」，歷史學家珍‧貝克（Jean Baker）說。當婦女爭取投票權的運動逐漸壯大，「愈來愈多的女性開始看出現行的社會習俗、宗教戒律和法律其實都是由男性所造，因此是可以翻轉的。」

在二○○八年一個涼爽的秋夜，四名研究生著手研究，試圖顛覆眼鏡產業。他們都背負著沉重的貸款，都曾經弄丟或弄壞了眼鏡，而購買一副新眼鏡的費用高得令人氣憤。其中一個人五年來都戴著同一副破眼鏡：他用一根迴紋針把鏡框別住。儘管他的配鏡處方箋已經更改過兩次，他還是拒絕花錢購買昂貴的新鏡片。

Luxottica這個集團是眼鏡業的巨人，掌控了八成的市場。這幾名研究生得要打倒這個巨人，才能使眼鏡變得更平價。他們最近觀察到Zappos這家公司，透過在網路上賣鞋而徹底改變了鞋業，他們希望自己也能在眼鏡業如法炮製。

當他們隨口向朋友提...

目錄 contents
1創造性破壞：不同流俗是件有風險的事
2盲眼發明家和獨眼投資人：認出原創點子是門藝術，也是門科學
3孤軍奮戰：向掌權者說出真相
4傻子急於搶進：選擇恰當的時機，策略性拖延，以及先行者的劣勢
5金髮姑娘原則和特洛伊木馬：建立聯盟關係及其維持
6反叛有其理由：手足、父母及良師如何培養出孩子的原創性201
7重新思考「團體迷思」：有關強大企業文化、盲目崇拜與「魔鬼代言人」的迷思
8挑戰現狀但維持穩定：處理焦慮、冷漠、矛盾及憤怒
行動計畫
致謝

目錄 contents
1創造性破壞：不同流俗是件有風險的事
2盲眼發明家和獨眼投資人：認出原創點子是門藝術，也是門科學
3孤軍奮戰：向掌權者說出真相
4傻子急於搶進：選擇恰當的時機，策略性拖延，以及先行者的劣勢
5金髮姑娘原則和特洛伊木馬：建立聯盟關係及其維持
6反叛有其理由：手足、父母及良師如何培養出孩子的原創性201
7重新思考「團體迷思」：有關強大企業文化、盲目崇拜與「魔鬼代言人」的迷思
8挑戰現狀但維持穩定：處理焦慮、冷漠、矛盾及憤怒
行動計畫
致謝