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朱 騏｜《復盤寫作術》作者

周 博｜「周博教你高效閱讀做筆記」粉絲團版主、閱讀與學習策略專家

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劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

當我們面對卡關與資源受限時，真正的突破往往不是「做更多」，而是「做對的事」。《高效槓桿力》深入解析如何找出關鍵支點，重新配置注意力與資源，以最小努力創造最大改變。這是一本從個人到組織都適用的實戰書，讓每個「卡住」的人都有重新啟動的力量。

——周博，「周博教你高效閱讀做筆記」粉絲團版主、閱讀與學習策略專家

國際權威重磅推薦：

丹．希思是我最推崇的行為科學傳播者之一，深入探討如何修復當前體系中的種種失衡與缺陷。本書為廣受讚譽之《你可以改變別人》一書睽違已久的續作，備受矚目。

——亞當．格蘭特，《逆思維》《隱性潛能》作者

《高效槓桿力》並不是在會議室裡與各種想法纏鬥，而是以真實經驗取代臆測。希思認為，當高階主管真正踏入現場時，往往會感到驚訝，甚至尷尬。這類書籍通常聚焦於企業或領導者應改善的單一面向，而希思的著作則匯集了眾多觀點與案例，進而構建出一套逐步推動轉型的實用方法。

——《華爾街日報》

這本書獻給所有致力於改變工作方式的人。大家可能很難想像，在相同的團隊與目標之下，竟然還能打造出煥然一新的職場體驗。然而，希思提供了一套清晰可行的步驟與令人信服的案例，即使是最容易感到沮喪的主管，或最疲憊的上班族，也能從中找到實用的指引，進而改善部門運作或職涯發展。

——《歐普拉日報》2025年「最佳啟迪人心書單」

特別收錄 / 編輯的話：

不擴編、不加班、不增預算，扭轉瞎忙與低效的慣性思維

在西北大學紀念醫院的收發室裡，有一台紅色的電話，總是響個不停。通常，是護理師或職員打來查詢包裹：「包裹在哪裡？我 2 天前就下訂了！」

接到電話的人會去尋找包裹，但這可不容易，因為整個空間看起來就像是囤積狂的閣樓。從這張收發室的照片大概可見一斑。

2016 年，包裹平均得花 3 天才能從收發室，抵達醫院收信者的手中。整、整、3、天。

來看看這有多荒謬吧。護理師可能訂購了幾瓶藥劑，聯邦快遞跨越整個國家，在 1 天內用空運把藥物送到，但藥物如果要從收發室到同一棟建築物的三樓，又要再花 3 天時間。

實際的情況還更糟，因為拖延的期程會有差異。假如配送時間是固定可期的，例如每次都要等待 3 天，那麼醫院員工或許還能適應，並預留緩衝。但等待時間有時是 1 天，有時卻可能長達 5 天。完全無法規畫，簡直讓人抓狂。

延期的後果很嚴重，有些需要立即冷藏的藥物會在盒子裡腐壞；有些護理師和員工擔心包裹遺失，所以會重複訂購並選擇限時快遞，也因此讓支出飆升。有時候，為了避開先把物品送到收發室，人們還會安排包裹直接送到部門門口，而這也讓庫存的管理變得困難重重。

沒有人喜歡這套系統的運作方式，但如此失靈的狀況已經持續太久，反而成了常態——派送包裹當然要花 3 天，一直都是 3 天啊。

收發室團隊陷入困境，動彈不得。

本書主題，就是要邀請讀者一起探索該如何脫離像這樣的進退維谷困境。各位將學會如何重新啟動自己的工作，並開始在職場上推動有意義的進展。

困境讓人意志消沉，無力改善的痛苦會深深影響我們的自我形象。「我無法進步」很容易就變成「我沒有能力進步」。

戰敗者心態席捲了西北大學紀念醫院的收發室。在 2016年加入團隊擔任醫院供應鏈績效經理的保羅．蘇特（Paul Suett）說：「我們就是醫院裡的賤民。」他肩負讓收發室重振旗鼓的重責大任。

「我的角色是讓他們知道，有其他的方法⋯⋯我們有辦法成功。」他說。

為了讓團隊進步，蘇特知道他們得重新思考收發室運作的模式。如同醫療保健專家保羅．巴塔爾登（Paul Batalden）所言：「每個系統都經過完美的設計，以得到相應的結果。」意思就是，一旦改變了目標，若想追求不同的結果，那麼根據定義，原先的系統就錯了。畢竟，無論有意無意，系統的設計就是為了得到我們昨日所得到的成果。

傳到蘇特手上的，是花 3 天才能配送包裹的系統。而從他績效管理的背景，他立刻就看出需要進行一些改變。

但如果要讓改革成功，光是自己看到改革的需求是不夠的。他的同事們也必須看見，並且必須真心想要改變。

他問：「假如我向你們示範，該如何簡化你們的工作，讓你們更輕鬆，你們願意跟隨我嗎？」同事們同意先聽聽他的說法。

首先，他詢問他們不滿的地方：是什麼原因阻礙了他們，讓他們沒辦法快速地完成工作？有些人提出，他們用來運送包裹的推車出了問題，輪子常常會卡住，這很惱人，會讓他們的速度變慢。

蘇特立刻同意購買新的推車。和部門的成本相比，這樣的支出根本微不足道。而這也向團隊傳達了以下訊息：我願意傾聽。

他向部門提出新的挑戰：在包裹抵達的一天內，完成配送。他說，這是他們的「客戶」，也就是醫院裡他們服務的對象對他們的要求。因此，這是他們必須達到的目標。

他邀請團隊幫他診斷系統裡的「浪費」。「浪費」（這是第 7 章所探索的主題）的定義是：任何無法為客戶增加價值的活動。蘇特的團隊發現，每次接起紅色的電話，都是浪費——每一次都是。因為他們的內部客戶對於需要打電話查詢包裹這件事很不滿意！所以，即便有禮貌又妥善地應對這些電話，仍然算是浪費。這類壞習慣的代價就是， 所有不必要的事情都會變得看似不可或缺。

假如團隊能阻止電話打來，就可以重新拿回浪費掉的時間，進行有建設性的工作。所以，接下來連續 12 個工作天，他們每天都花 1 小時「跑流程」，注意團隊運作的方式，找出問題，提出更多問題。

團隊成員同意讓蘇特錄影記錄他們的工作。蘇特事後向他們播放一些片段，就像教練重播比賽內容那樣。在某個案例裡，一位員工把同一個箱子反覆拿起來五次，才開始真正處理。「每一次撿起來都是成本。」蘇特說，「為什麼不排除前四次，第一次撿起來就處理呢？」那位員工根本不知道自己這麼做了。

當團隊分析自己的工作內容，就發現他們處理包裹的時間裡，僅有 38％ 會為醫院裡的客戶「增加價值」，其餘的都是浪費。受到這樣的刺激，團隊開始由上而下地重新規畫處理程序。

他們所做的改革中，最根本的大概是排除「批次處理」包裹的模式。批次處理（在這個案例裡）是指對一堆包裹進行一次性操作後，再執行下一步驟。也就是說，某位員工可能會一次在 10 個包裹上貼標籤，接著放上推車，推到下一區，再由另一位員工登錄在電腦上，如此這般。批次處理的方式很符合我們的直覺，畢竟，一次只處理一個包裹肯定很沒效率，對吧？

然而，批次處理會造成不必要的拖延。為了幫助團隊看見這一點，蘇特進行了一個小活動。他找來 10 位員工分兩側坐在一張長桌前，請兩方比賽，目標是在最短時間內，讓 5 個人都在 5 張便條紙上簽名。

但有個關鍵：有一方的進行方式是，一個人在 5 張紙上都簽名後，才把整疊紙傳給下一個人（這就是批次處理）；另一方則是第一個人在第一張紙簽名後，先傳給下一個人，然後再在第二張紙上簽名。

員工們很快就理解了：如果以第二種方式進行，每個人都能同時簽名，不會有閒置的人力。便條紙會沿著產線穩定地傳遞，比起批次處理的程序要快多了。其中一位員工說：「每個人都大開眼界。透過這個實驗，他讓大家心服口服。太有說服力了。」

而後，他們便推翻了批次處理程序，排除不必要的步驟，朝著更連貫性的運作方式邁進。蘇特的座右銘是：「讓河水不斷流動」。

於是河水流動著。在 6 週內，難以置信的事情發生了：醫院 90％ 的部門都能每天收到包裹。

醫院裡有位震驚的主管帶著一群同事到收發室見證奇蹟，其影響如漣漪般擴及整間醫院。當人們重拾對收發團隊的信任，就不再要求包裹直送到部門門口，也不再重複訂購，因為他們知道往後都能及時補充庫存。

根據約翰．尼可拉斯（John Nicholas）、胡珊．巴契爾（Hussam Bachour）和蘇特的個案研究，疏通收發系統所省下的總成本超過 2000 萬美元。

紅色的電話不再響起。

許多年過去了，收發室仍持續有效率地運轉著。

每個得到美好結果的系統，都經過一番設計。

2021 年秋天，我走進一家速食店為家人買晚餐。出乎意料的是，我帶著一本書的靈感回家（當然還有計畫中的薯條和雞塊）。得來速的服務效率令我嘆為觀止，也讓我開始思索一個問題： 該怎麼讓事情運作得更好？

不過，我最終意識到，「更好」這個詞並不能精確描述我想要探究的。「更好」可能是指表現的改善，例如奧運游泳選手在本來就頂尖的競泳成績又縮短了百分之一秒。相對地，我所感興趣的是陷入停滯困境的人們。停滯不等於「危機」，反而比較近似於失衡狀態： 足以維持下去，但令人不滿。就像是前述提到的醫院收發室。

當然，我們對這樣的情境應該都不陌生。每個人都有被困住的時候，也不難看出原因。我們因為習慣的做事方式而感到窒息。我們思考太多潛在的改變方式，以至於僵在原地。我們花太多時間和同事爭論應該怎麼做，卻什麼也沒做成。此外，我們也可能忙著應付當前的問題，無暇關注明日的機會。

真正的問題在於：我們如何重新啟動？如何改變失效的部分？

我花了將近兩年半的時間追尋答案，以下的原則彙整自：240 份來自各行各業的訪問，援引了心理學和其他領域的相關探討，以及深入研究特定的方法學，以揭示如何幫助人們短時間內克服慣性，進步成長：敏捷開發（agile）與 Scrum、焦點解決治療（solutions-focused therapy）、現場應變指揮系統、改善法（kaizen events）、設計衝刺、企業轉型以及快速成果專案等。

讓我們從頭開始。

當我們停滯不前，就像是前方道路被巨石所阻擋，必須把巨石移除，但怎麼可能？石頭太大了！「我們必須在收到包裹的一天內就派送完畢。」當然，能做到的話一定很棒，但我們以前從沒有成功過，所以你怎麼會覺得有可能？這實在是太困難了。

通常，我們會誤以為自己停滯不前，是因為努力不足。但請注意，努力不足並不是收發室的問題——要維繫不良的系統，往往需要「更多」的努力，因為紅色電話太常響起了。

換句話說，我們不可能自己跳過巨石，「更用力推」也很不切實際（除非目標是讓自己閃到腰）。

如果想讓巨石移動，要靠的是智慧和策略。我們面對的情況很複雜，不可能每一部分都改變。事實上，大部分的事物都無法改變，我們能改變的恐怕不到九牛一毛！但是，透過一些推動和催化，我們可以改變某些事情——精心選擇的某些事情。我們可以把這樣的事情稱為「關鍵支點」——此一術語在系統理論家唐內拉．梅多斯（Donella Meadows）的推廣下而普及。

假如對「關鍵支點」這個干預點施力，只要投入少量的力量，就能產生不成比例的大量回報。面對無數可能改善情況的選項中，關鍵支點是我們應該施力的地方。在醫院的收發室，關鍵支點就包含改變批次處理程序。

如果沒有關鍵支點，就不可能真正改變運作的方式。在前面的圖片裡，支點是支撐槓桿的三角形。然而，光是這樣還不足以移動巨石。如果要把石頭移開，我們得在槓桿的另一端施加一些資源。

資源從何而來？你和團隊目前擁有大量應用於不同地方的資源，例如時間、金錢、熱情、程序等。

關鍵在於整合資源，朝著同一個方向前進。你需要在你的槓桿上重新配置這些資源。

這就是本書要探討的核心架構：為了讓改變發生，我們應該「找到關鍵支點」並「重新配置資源」來撬動槓桿。

很簡單，對吧？只要做到這兩件事，叮咚，改變就成真了！確實，本質上很單純，但有些體力活要先做。首先，得先尋找能帶來不成比例的大量回報的干預點。到底該如何找到這些神奇的支點呢？假如這麼容易，大概早就找到了（幾年來，醫院收發室都沒有想過要改變批次處理程序）。

本書第一部，將聚焦在尋找支點的偵查工作，包含五種方式：

 親身觀察工作情況（第 1 章）：親臨現場，了解實際狀況。

 目標的目標是什麼？（第 2 章）：尋找替代方案，改變現狀。

 亮點式思考的力量（第 3 章）：研究成功經驗，加以複製推廣。

 瞄準「限制」（第 4 章）：評估自己眼前最大的阻礙。

 洞悉全局（第 5 章）：跳脫本位主義，尋找最有利的行動目標。

接著在第二部，我們將探討如何重新配置資源，而這個過程也充滿挑戰。主要的障礙在於我們通常不會有大量閒置資源，能動用來支持變革。我們手頭上的就只有那些，意味著假如想要更用力推動槓桿，就得從正在進行的其他事務中提取資源。

為了激發變革，我們不應該用「加上什麼」來思考，而是該想著「 改成什麼」。這邊少一點，那邊多一點。

這些犧牲和妥協有時很痛苦。你的團隊現在或許沒有人認為自己做的事毫無意義，因此願意把精力重新投注於別的地方。那麼，在當今資源已經分配完成的狀況下，我們該如何找到施加於支點的資源呢？

我們將探索六種策略，幫助我們在妥協的痛苦程度最低的情況下，重新調整資源的配置。以下是資源重新配置的方式：

 集中火力（第 6 章）：最初始時，應該用積極且專注的態度推進。

 回收浪費（第 7 章）：停止對目標的無效努力。

 做得更少和更多（第 8 章）：把資源從低價值領域，轉移到高價值者。

 汲取動機（第 9 章）：優先進行必要且備受期待的任務。

 放手的領導學（第 10 章）：賦予團隊成員自主權，來推動變革。

 加速學習（第 11 章）：讓更好、更快的回饋機制，提供團隊指引。

在應用這套架構時，我們很可能會面對強大的阻礙：傳統、抗拒、官僚和冷漠。然而，假如能推開巨石，就算只有幾英寸，你會發現自己得到一股強大的力量。這很可能是你預期之外的。

讓我們來看看哈佛商學院教授德蕾莎．安梅貝爾（Teresa Amabile）和組織心理學家史蒂芬．克拉莫（Steven Kramer）的研究。他們對於員工的「內在工作狀態」（inner work life）很感興趣，也就是「工作事件所引發的想法、感受和動機」。為了追蹤這類日常情緒，安梅貝爾和克拉莫請員工寫日記，反思他們的工作。最終，一共有 7 間公司的 238 位員工，交出超過1 萬 2000 份日記。

這些日記清楚反映出研究者所謂的「進步原則」：在所有能振奮工作情緒、動機和感受的事物中，最重要的單一因素就是在有意義的工作上得到進步。根據日記內容， 76％ 的參與者最快樂的一天都包含了進步，只有 13％ 包含了挫敗。

進步會帶給人們能量和快樂，挫敗則正好相反。工作中沒有其他力量會對員工的內在生活帶來如此戲劇化的影響。

而安梅貝爾及克拉莫在著作《進步原則》（The Progress Principle）中提到，他們最驚人的研究發現是，大部分的老闆對於進步所帶來的動力都毫無概念。「我們調查了世界各地的管理者，請他們按照重要性列出員工的動力來源，只有 5％ 把『進步』因素排在第一位。」安梅貝爾在演講中說道，「整體來說，『進步』因素排在最後一名。」

這樣的忽視令人震驚：絕大部分的管理者完全沒注意到員工最大的動力源。

然而，這樣的錯誤不難修正。進步會是我們的祕密武器，就像保羅．蘇特在西北紀念醫院所推動的那樣。他向團隊示範如何做得更好：不需要把一個包裹撿起來五次，不需要批次處理，讓河水自然流動就好。

員工有了回應！真正讓部門轉型的，是員工的努力和熱情，而不是保羅的指導。法蘭克．馬拉索（Frank Marasso）是團隊領導人，大部分的職涯都待在收發室（已經 42 年了）。他說：「當一天結束，我們真的把總共 600 件的快遞和包裹都處理好、發送完畢。當房間裡變得空蕩蕩的時候，我心想：『是啊，太酷了。』」他承認自己一開始也對蘇特的想法抱持懷疑，但成果讓他成了蘇特的信徒：「老天，空蕩蕩的收發室真是一幅美好的風景。」

這樣的變革並不需要引入大量的新人或資源。同樣的職員、同樣的空間，目標也沒有改變：為醫院處理和配送包裹。然而，他們仔細重新思考了工作內容，就從「賤民」搖身一變成為超級巨星。

在後續章節裡，我們將探討其他面對艱難挑戰的團隊：一座即將崩潰的圖書館、一家面臨客戶出走潮的公司、一段岌岌可危的婚姻、一所職員普遍過勞而失去工作熱情的醫院。

各位將會看到他們如何移動巨石。我們也會探討許多案例研究，包含軍用航空器、音樂應用程式、放射科診所、教會組織、車商和射箭比賽。我們將調查許多謎團：為什麼改革的中段最為困難？為什麼缺乏效率，有時反而會加速進步？為什麼不該用「獲得認同」的方式來思考變革？為什麼人們可能會誤以為自己比實際上更理解他們所仰賴的系統？（劇透一下：意識到最後一點，可能會讓牽涉其中的人都感到震驚，欲知詳情如何，請見下一章）。

各位也將得知 500 萬隻貓咪的性命是如何得到拯救的；以及最戲劇性的，一位父親如何讓孩子們懷抱熱忱地整理自己的房間。

最終，我們的探索之旅將會得到純粹但強大的收穫：改掉壞習慣的安心，體驗到前進取代停滯的快樂，以及「我有能力改變這種局面」的自我肯定感。

昨天，我們讓輪子空轉。今天，我們重新啟動，接著開始前進 。