名人推薦：齊聲推薦

邱奕霖｜圖解力學院院長

孫治華｜策略思維商學院院長

張永錫｜時間管理講師

劉奕酉｜《看得見的高效思考》作者

「自主思考，懂得提問，AI將讓你的人生充滿無限，而非處處受限。」——邱奕霖，圖解力學院院長

「當知識經驗都已經存在AI腦中，那我們就是知識的引導者、導遊、策略思考的切入點。」——孫治華，策略思維商學院院長

「在答案隨手可得的年代，真正稀缺且具競爭力的，是提出好問題並追根究柢的能力。」——張永錫，時間管理講師

洞察世界的「恆變」與「不變」

回顧過去十四年，我們歷經了日本311大地震與新冠疫情（COVID-19）等重大災難。同時，氣候變遷與地緣政治風險日益加劇，從俄烏戰爭到以色列與加薩的衝突，國際局勢動盪不安，進一步強化了我們所處的「VUCA時代」——一個高度易變、充滿不確定、複雜且模糊的世界。

此外，數位科技與生物科技的快速發展，也深刻地改變著全球與我們的日常生活。尤其是以智慧型手機與社群平台為代表的數位技術，透過「數位轉型」悄悄地、一點一滴地重塑著我們的生活方式。如今，不論工作、溝通還是休閒，幾乎一切都圍繞著手機進行。搭乘電車時環顧四周，你會發現幾乎所有人都在滑手機，而其中大多數人正沉浸在社群媒體中。這樣的景象，是自2008年智慧型手機普及以來，在十四年間逐漸形成的日常風景。

如果我們進一步設想未來十五年，今天透過智慧型手機與社群平台進行的種種活動，很可能將逐步轉移至下一個平台——無論是穿戴式裝置、自動駕駛技術，或是虛擬實境（VR）與元宇宙。

而在這些巨變之中，有一項關鍵價值從未改變，反而更顯重要：獨立思考的能力。這也是本書《懂得駕馭AI的追問思維》持續強調的核心理念。過去穩定時期所倚重的，是知識與經驗的累積——一種「被動式學習」的模式；如今面對瞬息萬變的局勢，我們更需要的是靈活應對與主動出擊的「主動思維力」。因此，本書的價值不僅與初版相同，甚至可以說，比當時更加重要。

那麼，這十四年間，真正改變的是什麼？

一項關鍵性的變化是：對獨立思考的最大挑戰，已從「網路搜尋」進一步轉向「人工智慧」（AI）。以 ChatGPT為代表的生成式AI，自2022年底橫空出世後，在短時間內迅速普及至全球數億用戶。

當年搜尋引擎「什麼都能查」的便利，早已讓不少人習慣不再思考；而如今，AI 不僅能查，還能「整理資料並給出答案」。在這個「不必動腦也能解決問題」的時代，思考與不思考之間的差距只會越拉越大。換句話說，那些願意深思熟慮的人與那些放棄思考的人之間，正出現一種殘酷的分化。

如今的兩極化，不再只是貧富差距的問題，更深層的斷裂，來自於「是否還在思考」。在一個由無形的金融與數位科技主導有形世界的社會裡，是否具備掌握抽象概念的能力，將決定我們能走多遠、站多高。

而AI的持續進化與擴散，不僅正在加速這場分化，也將引領人類邁向全然不同的階段。從「什麼都能查」的搜尋引擎，到「什麼都能整理出結論」的AI平台，這場轉變一方面加速人類的思考停滯，另一方面卻也大幅放大那些懂得駕馭技術者的能力與優勢。

不只解決問題，更要發現問題

在這樣的時代，特別重要的，是提出問題的能力。換句話說，就是發現問題的能力。

所謂問題發現，位於問題解決流程的最上游。它關乎我們能否辨識出真正的問題，也就是能否思考：「究竟哪裡出了問題？」當AI逐漸具備回答各式問題的能力，人類若只是被動接收問題並尋找解方，勢必會一個個被AI超越。此時，對人類而言，最需要思考的就變成：「我們希望AI協助解決的是哪些問題？」

這並不是人類與AI能力高低的比較，而是角色分工的重新釐清。

從技術發展的角度來看，也許有一天，連「發現問題」這件事本身，AI也能做得比人類更好。不過，只要AI仍被視為協助人類解決課題的工具，真正該問的問題就不是「誰做得比較好」，而是「AI究竟是為了解決誰的問題而存在」。

如果人類選擇將判斷與選擇交給AI，未來的生活也許就會變成：由AI發現問題、由AI提出解決方案，而人類則照著AI的指示過生活。也許有些人會選擇這樣的方式，但大多數人應該還是希望過自己選擇的人生。

既然如此，「究竟應該解決什麼問題」，就必須由人類主動思考。而這正是需要主動思維能力的時候。特別是能夠不斷反思與探究人生目的的那種思維，也就是本書所提倡的「追問思維」（Why型思考力）。

從具體到抽象：追問與策劃的思考力

除了AI技術的演進，我近年的寫作觀點也有了新的發展，特別是將「具體與抽象」作為理解思考力的主要切入點。

事實上，本書原版所提出的觀念，本就隱含這層脈絡，只是在當時，並未特別使用「具體與抽象」這樣的詞彙。

近年來，我更清楚說明：「Why」（為什麼）是一種能從手段指向目的的提問方式，有助於將具體行動提升到更抽象的理解層次；而「How」（怎麼做）則是從目標出發，回推到具體做法的過程。這兩個提問方向，都是思考中非常重要的起點。

「Why」這類提問，會引導人們進入抽象的思考過程。相較於其他四個W（何時、何地、誰、做了什麼），這類問題更難掌握，但也能帶來更深層的洞察與轉變。

最後，也想提醒一下：本書中有不少描述主管與部屬互動的情節。隨著社會對各種職場不當行為的敏感度提升，過去那些充滿熱情的指導語氣，如今可能被解讀為壓迫式溝通。本書保留了一些這樣的案例，並於相關段落加註說明，請讀者在閱讀時斟酌理解。

用練習，讓思考變成日常

為了呼應這次的新版主軸，我們在原版內容之外，於各章增添了練習題。正文部分則基於當時的結構，盡可能不做更動，而是透過25道題目，明確標示出希望讀者親自思考的段落。

加上新加入的題目，全書共有37題練習題，也因此，我們將書名調整為現在的《懂得駕馭AI的追問思維》。

Why型思考，並不是抽象難解的理論，其實可以應用在每天的生活中，只要你願意帶著意識去實踐，就會發現這套思維方式幾乎處處可用。正因如此，想讓這種思考方式內化為日常習慣，從身邊的話題開始練習是很有效的方式。因此，本書也補充了幾道生活化的練習題，提供你在日常中反覆練習的機會。

那麼，你對AI時代的未來有什麼想像？

有人對這場變革感到期待，有人則感到焦慮。這兩種感受，其實都很自然。但我相信，當你掌握了正確的思考工具，就能將不安轉化為行動，甚至帶著一點興奮，去迎接新的未來。

希望這本書，能成為你邁向明確未來的參考指南，也讓你的每一天都更接近你真正想要的樣子。

你覺得「朝令夕改」是好事，還是壞事？

有人說「朝令夕改」很沒原則，你怎麼看？

有句話叫作「朝令夕改」，意思是「早上才剛下的命令，傍晚就已經改變」，源自中國古代經典《漢書》。

在職場上，這個詞有時帶有正面意涵，有時則帶有負面評價。例如，聽到某位領導者被稱為「朝令夕改型」時，你會聯想到什麼？也許第一個浮現的，是「說話反覆、缺乏一貫性」等負面印象；但也有人會想到「靈活調整、能迅速因應環境」這樣的優點。

這種看似矛盾的雙重印象，其實可以用我們前面提到的觀點來解釋。「朝令夕改」本身就包含了兩個層次：「本質」（Why）與「表象」（What）。

剛才那些正負兩面的說法，正好分別對應到這兩個層次。也就是說，我們可以區分為「本質層次的朝令夕改」與「表象層次的朝令夕改」。

所謂「本質層次的朝令夕改」，指的是對事情的根本理由與思考依據搖擺不定，也就是缺乏清晰的判斷軸心。在這種情況下，即使不斷下指令改方針，其他人也只會被搞得無所適從，不會產生任何正面效果。

相對地，「表象層次的朝令夕改」則是指核心思維保持穩定，在此基礎上根據情勢變化，靈活調整做法與手段。只要本質清楚穩定，行動的調整就不是搖擺，而是策略性的反應。這種應變能力，正是一位成熟領導者不可或缺的特質。

這也可以說是「本質的一貫性」與「表象的一貫性」之間的差別。堅持本質、方向穩定的人，通常被認為是值得信賴的；但如果環境已經改變，卻仍墨守原來的行動模式，那麼這樣的「表象一貫性」反而會顯得固執、不知變通。

此外，有些人重視「誰說的話總是可信」（Who的一貫性），也有些人重視「只要時機對，什麼都可以調整」（When的一貫性）。我們經常說某人「有一貫性」或「沒有一貫性」，但其實，即使被認為反覆無常的人，從他自身角度來看，也未必毫無準則。

只不過，他所堅持的一貫性，是來自本質？表象？還是特定的人或時機？這樣的差異，會造成他人在評價時的不同解讀。

那麼，回過頭來看，你過去口中的「一貫性」，究竟是指哪一種呢？

開發新商品時，該不該聽顧客的意見？

顧客的回饋該當成方向指引？

還是會讓你偏離初心、誤入歧途？

接下來，讓我們來思考在企劃和開發新商品或服務時，「顧客心聲」的表象（照做思維）與本質（追問思維）之間的差異。

長久以來流傳一句話：為了設計出好的商品，要傾聽顧客的聲音。然而，照做思維與追問思維對此的態度截然不同。

開發新商品時，顧客的需求始終是最重要的。技術與創新固然關鍵，但前提是必須能回應某些尚未被滿足的顧客需求。這些需求可分為兩類：可見的顧客要求（照做思維所對應）與尚未說出口的真正動機（追問思維所關注）。本章最後的表格也整理了這兩者的差異。

從基本態度來看，照做型是從「現有的事物」出發；而追問型則從「目前還不存在，但能滿足內在渴望的事物」為起點。所謂「現有的事物」，包括自家商品或競爭對手的商品。照做型的做法包括模仿市面熱賣產品、將其納入自家陣容，或直接依顧客反映進行小幅調整。

相對地，追問型的商品開發不是模仿熱賣商品，而是試圖探究：為什麼這些商品會受到喜愛？從中歸納出背後的共同動機（例如：「平價卻不廉價」、「可以不張揚地展現自我」等），並以全新形式將其轉化推出。這種方法強調忠於核心需求，不僅僅停留在表層。

可見，照做思維偏向延續與改良，是漸進式創新；追問思維則關注根本改變，是更具開創性的方式。

這些差異也可從「顧客的聲音」角度看出。照做型會將顧客表達的內容直接反映於產品中，問題在於顧客往往並非產品專家，因此多數意見都是根據操作經驗提出的反饋，甚至是抱怨。例如：「這個旋鈕太難轉」、「畫面配置看起來不順」等。

另一類照做型的要求，是想補上競品已有而自家缺乏的功能。這些要求多半只是表層的補強，而非真正的創新，也只能讓產品勉強追上對手，仍舊缺乏突破。

而追問思維則重視顧客「未說出口的內心渴望」，這些動機有時甚至與他們口頭表達的需求相反。許多優秀的企劃人會說：「別太相信顧客說的話。」這不是不重視顧客，而是希望設計者能夠看見話語背後真正的渴望。這點與單靠技術導向、忽略市場反應的設計截然不同。

這樣的情況在各公司皆常見。一線業務人員常會全盤接收顧客的反饋，並抱怨：「我們明知道這樣會大賣，為何公司不做？」這類說法的陷阱有兩個：第一，這些要求多半只是表面的照做型需求；第二，正因為是照做型，所以通常已經落後潮流。若貿然依此開發產品，等上市時需求可能早已轉變，結果產品與現實需求脫節。

簡言之，從「目前熱賣的東西」出發，是照做型企劃；而思考「有沒有什麼還不存在但可能會熱賣的東西」，則是追問型企劃。照做型認為要搭上潮流，追問型則致力於創造潮流。

洞察世界的「恆變」與「不變」

回顧過去十四年，我們歷經了日本311大地震與新冠疫情（COVID-19）等重大災難。同時，氣候變遷與地緣政治風險日益加劇，從俄烏戰爭到以色列與加薩的衝突，國際局勢動盪不安，進一步強化了我們所處的「VUCA時代」——一個高度易變、充滿不確定、複雜且模糊的世界。

此外，數位科技與生物科技的快速發展，也深刻地改變著全球與我們的日常生活。尤其是以智慧型手機與社群平台為代表的數位技術，透過「數位轉型」悄悄地、一點一滴地重塑著我們的生活方式。如今，不論工作、溝通還是休閒，幾乎一切都圍繞著手機進...

好評推薦
新版序　別讓AI偷走你的思考能力
前言　別只問「該做什麼」，先思考「為什麼」

第1章　檢視你的思考模式
01. 你是「照做型」，還是「追問型」？
問題1、2 面對現狀與規則，選擇順從，還是打破？
問題3 資料越厚越好，還是薄一點也沒差？
問題4 別人的成功經驗，是複製還是超越？
問題5、6 過去經驗會照單全收，還是看現況調整？
問題7 先照做，還是先釐清再回應？
問題8 接受標準答案，還是探索更好的方法？
問題9 遇到問題是先解決，還是重新定義？
問題10 你擅長發問，還是覺得不自在？

第2章　放棄思考為什麼的職場盲點
02. 「只執行、不思考」的通病
通病❶ 職場裡的「照做型人才」
通病❷ 自說自話的簡報
通病❸ 先例至上主義
通病❹ 成功和失敗經驗的誤用
通病❺ 只從「設計者角度」出發的商品
通病❻ 流於形式的手冊與範本
通病❼ 沒有核心訊息的文件

03. 為什麼現在特別需要「追問思維」？
環境劇變，思考方式也得轉變
什麼樣的職場，特別需要追問思維？
情境練習❶ 遇到客人殺價，該怎麼回應？
情境練習❷ 如何避免「自說自話」的簡報？
情境練習❸ 怎麼看待一成不變的預算與例行會議？
情境練習❹ 擁有追問思維的「新猴子」會說什麼？
情境練習❺ 如何從顧客的角度，重新設計訴求？
情境練習❻ 遇到僵化流程，該怎麼問？
情境練習❼ 如何讓圖表有清晰的重點？

第2章 重點摘要

第3章　什麼是「追問思維」？
04. 「為什麼」與「什麼」，有什麼不同？
「追問」與「照做」究竟是什麼？
What是「人偶」、Why則是「幕後推手」
分清表象與本質：看見看不見的事
事出必有因：每個表象背後都有脈絡

05. 思考「表象背後的本質是什麼」
看得多深，就看得多透
情境練習❽ 對方在忙，還是不想接電話？
情境練習❾ 主管要開除部屬，還是只是警告？
「太貴，所以不買」背後的原因是什麼？
情境練習❿ 價格只是藉口，還是另有原因？
思考主管「反覆無常」的背後考量
情境練習⓫ 主管改來改去，真正的考量是什麼？
練習看見背後的「為什麼」
情境練習⓬ 對方說討厭你，是真的嗎？
情境練習⓭ 指定禁菸區，為什麼又再問一次？
情境練習⓮ 「別再來了」的真意是什麼？
情境練習⓯ 主管叫你調查，真的是要結果嗎？
情境練習⓰ 客戶要型錄，其實想聽什麼？
情境練習⓱ 客戶急著明天要報價單，為什麼？

06. 從「一對多」的角度來思考
一個「本質」，可以對應多種「表象」
計畫失敗的關鍵：將「一對多」誤解為「多對一」
「個別行動」是表象，「思維模式」是本質
「為什麼」是通往追問思維的通關密語
只問一次「為什麼」，其實與照做思維無異

第3章 重點摘要

第4章　區分表象與本質，重構世界觀
07. 掌握本質與表象的思維分野
在油花交織中，辨識本質與表象
區分「本質」與「表象」來思考
情境練習⓲ 你覺得「朝令夕改」是好事，還是壞事？
情境練習⓴ 開發新商品時，該不該聽顧客的意見？
「順從」的真正含義
情境練習⓴ 你覺得「順從」是好事，還是壞事？

08. 別讓表象迷惑：用追問思維重新定義「常識」
你以為的「創意」，真的對嗎？
情境練習21 你覺得怎樣的人，才算是有創意？
遵循或跳脫常規的四種類型
情境練習22 是否能分辨「認真」與「不認真」的差異？
情境練習23 可以放心交付工作的人有哪些特徵？

09. 區分之後，就能發現為何光做事仍會出錯
不要執著於你的成功經驗
情境練習24 以往的指導方式對部屬失效，怎麼辦？
什麼是資料與數字的「去脈絡化」？
情境練習25 如何將資料去脈絡化？

第4章 重點摘要

第5章　追問思維的職場實戰應用
10. 解決問題，從問對問題開始
跑腿型人才 vs. 提案型人才
情境練習26 你能看出照做型業務的問題嗎？
情境練習27 如果你是提案型業務，你會怎麼做？
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會

11. 運用追問思維，讓溝通更有效
遇到卡關的部屬，該怎麼給建議？
情境練習28 主管和部屬都是照做思維，會怎麼樣？
情境練習29 主管是追問型、部屬是照做型，會怎麼樣？
情境練習30 主管是照做型、部屬是追問型，會怎麼樣？
情境練習31 主管和部屬都是追問型，會怎麼樣？
主管與部屬之間，為什麼會有溝通落差？
情境練習32 為什麼主管和部屬會有溝通落差？

12. 如何把追問思維運用在提案中？
替代方案的三個層次：從「松竹梅」看提案力
梅：莫名提出無關的替代方案
竹：突然說出大道理，並提出替代方案
松：尊重對方想法，符合真正需求的提案方式
更進階的「超級松」提案

第5章 重點摘要

第6章　從教育開始擺脫「照做思維」
13. 「填鴨式教育」與「啟發式教育」有何不同？
培育「追問思維」與「照做思維」人才的差異
照做型人才靠「被培養」，追問型人才靠自己成長

14. 追問型與照做型，成長曲線截然不同
啟發式教育會加劇人才「兩極化」的現象嗎？
提高平均值的「填鴨式」，培養頂尖人才的「啟發式」
傳統師徒制，其實是理想的「啟發式教育系統」
填鴨式教育，越來越被機器取代

15. 提問，是錯的，還是萬事的起點？
「現在能問問題，是你最大的特權」背後的含意
「看似理所當然的問題」，最能引發深度思考
為什麼多數人不擅長提問？
「滿分是100分」的照做思維、「本來就沒滿分」的追問思維
遊戲規則被改了，你覺得「太卑鄙」，還是「真高招」？
照做思維需要「模範主管」，追問思維更需要「反面主管」

16. 從追問思維與照做思維的角度，檢視教育問題
「圓周率約等於3」到底錯在哪裡？
商業界若不改變，學校教育也不會改變
情境練習33 怎樣才是理想的師生關係？
情境練習34 你對提問的看法？
情境練習35 學習應該主動，還是被動？
情境練習36 教育的本質是什麼？
情境練習37 怎樣才是好主管？

第6章 重點摘要

第7章　打造懂得追問的思考力
17. 怎麼學習，決定你的思維方式
不同思維，需要不同的學習法
費米估算法：訓練「追問思維」的絕佳工具
如何透過閱讀訓練「追問思維」？

18. 邁向追問思維的思考準則
成為「不盲從的人」──培養追問思維的第一步
請讓自己「有點難搞」！
願意承擔責任，才能真正啟動思考迴路
培養「追問思維」的第二步：學會當個「懶人」
逃避現實，其實也不壞
懂得辨識「追問型人才」和「照做型人才」
學會忍受「沒有標準答案」的孤獨

第7章 重點摘要

第8章 追問思維，也有「使用說明」
19. 哪些狀況，更適合運用「照做思維」？
有時候，「照做思維」更受歡迎
「照做思維」便於管理，「追問思維」難以駕馭
哪些情況下應該「立刻問別人」？
初學者務必從「完全照做」開始
每個人都能成為「追問型人才」嗎？

第8章 重點摘要

致謝

好評推薦
新版序　別讓AI偷走你的思考能力
前言　別只問「該做什麼」，先思考「為什麼」

第1章　檢視你的思考模式
01. 你是「照做型」，還是「追問型」？
問題1、2 面對現狀與規則，選擇順從，還是打破？
問題3 資料越厚越好，還是薄一點也沒差？
問題4 別人的成功經驗，是複製還是超越？
問題5、6 過去經驗會照單全收，還是看現況調整？
問題7 先照做，還是先釐清再回應？
問題8 接受標準答案，還是探索更好的方法？
問題9 遇到問題是先解決，還是重新定義？
問題10 你擅長發問，還是覺得不自在？

第2章　放棄思考為什麼...