名人推薦：專家好評

這不僅是現代職場助人者的自我修復指南，並為醫療系統改革提供新思路。

──李正達，台北榮總精神部教授

讓更多人能理解並重視職業倦怠與慈悲枯竭的問題，並提出解決之道。

──林式穀，林口長庚醫院精神部副教授

這本書告訴我們：助人工作的痛，是可以被理解、可以被看見，而且可以被照顧的。

──袁瑋，台北振興醫院銀光學苑主任醫師

期盼本書出版後，能廣為台灣各醫療機構管理階層所知所用。

──陳錫中，台大精神科教授

燃燒自己、照亮他人的內在火炬如何持續，成為日常面對的另一種挑戰與課題。

──陳...

當我們協助經歷倦怠的專業人士去理解，真正讓他們痛苦的並非外在環境，而是他們對環境的感知，在那一刻，希望便開始浮現。當引導他們認識到，他們並非被強制徵召的囚徒，而是擁有選擇如何回應自己工作的權利時，改變就會悄然發生。

當他們意識到：自己並非身處真正的危險之中，而只是「感知到」威脅時，便能開始調節自律神經系統，逐步中斷本能性的威脅反應。一旦這些調節技能得以培養並日漸熟練，專業人士將發現壓力逐漸減輕。隨著壓力降低，大腦新皮質功能（負責思考與理性判斷）將重新發揮作用，使他們得以發展出更成熟的職場感知，減少環境的「毒性」影響，並將控制感從外在環境（外控） 轉向內在賦能與韌力的培養（內控）。透過持續練習這些技能， 並融入專業韌力的原則，照護者終將為自己騰出空間，重新點燃對工作的使命感、熱情與喜悅。

核心概念在於：我們將控制感從外在環境（職場）轉移到內在（對職場的回應方式）。這種感知轉變的一個關鍵在於：我們如何重新看待職場中的各種責任。我們往往習慣把這些責任視為強加於我們的要求，但事實上，沒有任何事是被強迫的，我們始終擁有選擇是否執行某項任務的自由。並不存在「絕對的要求」， 也沒有人能真正強迫我們去做任何事。

此刻，許多人可能正搖著頭，心想：「這太荒謬了，當然有加諸於我的要求！如果我不遵從這些要求，可能會受到批評，甚至被解僱。」

讓我們更加批判性地審視這種反應，並透過兩位醫療照護者的故事來深入探討。

【案例分享】

◆案例一：倦怠的鮑比

喬是醫院繁忙急診室的醫療主任。下午四點，喬接到威廉的電話，他原訂在當晚十點值大夜班，但因生病而無法上班。喬查看排班表與輪班可用表，發現鮑比可能有空，於是拿起電話撥了過去。

「喂？」

「嘿，鮑比，我是喬。聽著，威廉生病了，今晚沒辦法來上大夜班。我想問問你是否能幫忙替班？」

鮑比的身體瞬間繃緊，他最不想做的，就是再多上一個大夜班。心想：「喬一定還在記恨上週交班時，我讓他處理過一位棘手的病人。這肯定是報復，他正在利用權力強壓我，而我根本別無選擇，只能接受。」

「呃⋯⋯好吧，我去。」鮑比語氣不善地回應。

「太好了，謝啦。」

鮑比掛上電話，繼續修整庭院，只是動作比平常更為粗暴。他心煩意亂，整個晚餐時間都沉浸在對這場額外值班的不滿中，無法和妻兒共享愉快時光。家人們早已學會，在他這種煩躁的情緒下，最好小心行事。

鮑比草草吞下晚餐，隨後上樓試圖小睡，為大夜班做準備。但內心的憤怒與受害感，加上交感神經系統的過度激化，他根本無法放鬆。他翻來覆去，腦中不斷反芻著「喬的不公平要求」。

最終，鮑比受不了，乾脆起床看電視，卻因煩躁而無法專心看任何自己喜歡的節目，不停地轉台，試圖分散注意力，卻無濟於事。過了一個小時，他終於放棄，沖了個澡， 然後出發去醫院。

到了醫院，護理師們立刻察覺到鮑比的暴躁情緒，這種負能量滲透進他和病人及同事的互動中。護理師們竭盡全力確保他所有的醫囑都被妥善執行，避免任何疏失，但這並未讓鮑比的煩躁稍減。下班後，他頭也不回地匆匆離開，連一句「再見」都沒對護理同仁說。回到家，迫不及待地爬上床，卻發現自己仍然無法放鬆入睡。

◆案例二：強韌的蘿希

喬是醫院繁忙急診室的醫療主任。下午四點，接到威廉的電話，他原訂在當晚十點值大夜班，但因生病而無法上班。喬查看排班表與輪班可用表，發現蘿希可能有空，於是拿起電話撥了過去。

「喂？」

「嘿，蘿希，我是喬。聽著，威廉生病了，今晚沒辦法來上大夜班。我想問問你是否能幫忙替班？」

蘿希冷靜地聆聽喬的請求後，才回應道：「嘿，喬！讓我先看看能不能找到保母，等一下回電給你。」

事實上，蘿希早就知道有保母能幫忙，因為和丈夫本來就計畫今晚的約會。她這樣回應，是給自己時間來評估喬的請求，並考慮幾個因素：這個班確實需要有人頂替，而她答應的話，未來若有需要，喬可能會更願意幫她一把；此外，這額外的收入還能幫她補貼那輛她一直想買的新登山腳踏車。

幾分鐘後，蘿希回撥電話給喬。

「嘿，喬，我聯絡到保母，一切都安排好了。我可以去替班。」

「太好了，謝謝。」

掛上電話，她愉快地繼續完成庭院整理工作，並欣賞著自己精心修剪的花圃，對成果感到滿意。她隨後進屋向丈夫說明情況，丈夫立刻表示可以改期約會，並幫她取消當晚的保母預約。晚餐時間，一家人輕鬆地聊著他們未來想去挑戰的登山車路線。飯後，蘿希上樓稍作休息，很快便安心入睡，為即將到來的夜班養精蓄銳。

當鬧鐘響起時，蘿希神清氣爽地起床，沖了個澡後開車前往醫院。路上，她還想到，夜班的好處之一就是可以避開交通壅塞。在醫院裡，蘿希一如往常地友善且專注，和護理團隊緊密合作，整個班次進行得順利且沒有重大問題。清晨時，大家互相道別，蘿希開車回家，一回到家就直接上床休息。躺下時，她心滿意足地計畫著何時去把那輛新登山車帶回家，然後沉沉睡去。

在上述兩種情境中，身為醫療主任的喬皆因人手短缺而致電尋求支援，最終大夜班都順利填補。然而，這兩次互動的結果截然不同。鮑比將喬的來電視為一種「要求」（demand），並本能地選擇順從。他在當班前和當班中都經歷了強烈的壓力與痛苦，這進一步加劇了他的職業倦怠症狀。

蘿希則將喬的來電視為一種「請求」（request），並且意識到自己擁有選擇的空間。這個請求沒有讓她感到壓力，決定本身也沒有對她造成任何困擾，反而為她帶來多重好處，例如和喬建立更好的關係、賺取額外收入來買她心儀的登山車等。

可以看出，鮑比的這次經歷可能加劇他的職業倦怠。而蘿希雖然在工作後可能會有點疲勞，但她並未經歷因「要求」而產生的憤怒、怨懟或敵意（即「戰或逃」的壓力反應）。再進一步思考，和鮑比一起工作的團隊經歷又是如何？和蘿希共事的團隊又如何？另外，這兩位醫師在這些情境下提供的醫療照護風格與水準，又有何不同？

分析兩個對比案例之後，就能凸顯出：當控制點（locus of control）從外在轉向內在所顯現的好處。也顯示出調整感知方式所帶來的優勢，只要記住「我們總是擁有選擇的權利」，就能降低職場環境對我們的毒性影響，並降低它對我們造成的負面作用。

我們真的隨時都有選擇嗎？如果選擇不順從，會發生什麼事？會受到批評嗎？這確實有可能，因為我們無法控制別人的評價。但我們可以選擇：我們是否願意承受這些批評，而不去做自己不想做的事？會因此被解雇嗎？也可能不會。即使真的會，那麼我們是否願意待在這樣一個僵化而苛刻的職場中？

當我們能進行自我調節，並且牢記「沒有任何事情是強加於我們的」，就能創造出依個人意願而選擇的空間，而不是單純被動地反應。

感知成熟的第一步：職場解毒

接下來，將介紹一些關鍵的感知轉變，這些轉變已幫助許多專業照護者減輕痛苦、改善生活品質。在閱讀本章過程中，請試著思考並記錄你自己的想法，將有助於在本章後續的習作部分填寫回應。

◆真實危險或感知威脅

到目前為止，你應該已經理解，由於創傷生成機制的影響，每天感知到的威脅遠遠多於實際遇到的危險。然而，身體無法區分兩者，當交感神經系統反覆因感知威脅而被激化時，便會導致慈悲枯竭與倦怠的症狀。要打破這種自動化的「戰或逃」反應的第一步，就是學會降低環境中那些看似具有威脅性的因素。

舉例來說，我們曾受邀在某大型、高競爭力的都市醫院，為一群急診醫師連續兩天舉辦兩場工作坊。這些醫師給我們的第一印象是：他們似乎已經「硬化」了，明顯展現出倦怠的特徵。我們不禁懷疑，這種非傳統的方法是否能引起他們的共鳴（是的， 當站在台上面對觀眾時，我們自己也會產生「威脅感知」！）。

到了第二天上午的休息時間，一位前天參加過工作坊的醫師特地來找我們。他才剛結束夜班輪值，甚至比預定時間多待了兩個小時，就是為了向我們分享他的親身經驗。他說：「我已擔任急診醫師二十年了，而剛剛結束的這個夜班，對我來說前所未有地不同！我開始能察覺到自己的身體何時變得緊繃，並運用昨天學到的『骨盆底放鬆技術』進行自我調節。最棒的是，我能一次又一次地提醒自己，雖然感覺自己『好像』處於危險之中，但實際上我『並未真正』陷入危險！這種感知的轉變，讓我對這個夜班的體驗產生了巨大的改變！今天特地來這裡，就是想和你們分享這件事。而且，我的妻子和女兒也要向你們表達感謝，因為昨天的課程對我的幫助實在太大了！」

僅僅是一個「微小」的感知轉變：從「我好像處於危險之中」到「其實我並未真正陷入危險」，就能幫助這位醫師放鬆了身體， 重塑對職場的感知。他的職場，不再是一個「戰區」，而是一個安全、並且能展現自己專業能力的地方。

◆要求或選擇

「沒有人真的對你有所要求。」讀到這句話時，你的第一反應是什麼？是否本能地感到排斥，甚至立即想要反駁？如果是這樣，這可能反映出你對工作環境的習慣性感知，一種源自生活經驗的內在感知模式，可能因而成為壓力的隱性來源。

許多人從小到大接受到各種影響，來自家庭、同事、大學、主管、病人或媒體，讓我們習慣性地將別人的「請求」視為對我們的「要求」。在職場中，當這種「被要求」的感受不斷累積，就越容易將其視為一種潛在威脅。當要求被誤解為威脅時，就可能觸發威脅反應，引發我們試圖避免的身心負擔及其伴隨症狀。因此， 我們必須轉變觀點，不再將所有和工作相關的任務視為無可避免的要求，而是重新解讀成我們可以選擇接受或拒絕的活動。

當主管分派給我們一項工作任務時，並不自動構成對我們的要求。可以自問三個問題：

● 每個選擇的後果是什麼？

● 執行它會帶來哪些正面成果？

● 我選擇怎麼做？

這些都是很好的起頭問題，同時應該記住：我們不必立即回應，也無須一味地迎合對方的期望。如果忽視自己擁有選擇的自由，反而將這些任務視為強加於我們的要求，這將成為助長職場環境毒化的關鍵因素之一。一旦將主管、病人或家屬的請求視為要求，那麼很可能會：一、將這個要求視為威脅；二、產生恐懼感，甚至出現逃避相關任務的行為；三、透過蠻力（即「壓力」） 來完成這些令人抗拒的任務。

我們會發現，即使面對那些不特別想做的工作，當我們主動選擇投入並完成時，職場壓力反而會顯著減輕。

在第四章中，曾討論過兩位醫師的對比經歷，分別是「倦怠的鮑比」和「強韌的蘿希」，以及他們如何因應來自醫療主管的意外電話，要求填補夜班。鮑比把醫療主管的電話視為要求，本能地接起電話並立即同意接班，過程中經歷了個人的痛苦（他的家人、同事，甚至可能是病人也受到影響）。另一方面，蘿希則把醫療主管的電話視為請求，在接起電話並聽完主管的問題後， 告訴對方她會稍後回覆。在決定之前，蘿希進行自我調節，激發最大的腦功能，並基於充分的理由選擇接受這個班次。

因為她是基於自由選擇而接受，她的家人和同事都能愉快地配合，讓夜班的安排順利進行。最重要的是，這個夜班都被填補了。參與者之間的差異可以歸因於個人的感知，一位認為是基於自由、舒適與接受的選擇；另一位則將其視為要求，因而未能帶來上述的正向結果。

當我們協助經歷倦怠的專業人士去理解，真正讓他們痛苦的並非外在環境，而是他們對環境的感知，在那一刻，希望便開始浮現。當引導他們認識到，他們並非被強制徵召的囚徒，而是擁有選擇如何回應自己工作的權利時，改變就會悄然發生。

當他們意識到：自己並非身處真正的危險之中，而只是「感知到」威脅時，便能開始調節自律神經系統，逐步中斷本能性的威脅反應。一旦這些調節技能得以培養並日漸熟練，專業人士將發現壓力逐漸減輕。隨著壓力降低，大腦新皮質功能（負責思考與理性判斷）將重新發揮作用，使他們得以發展出更成熟的職場感知，減...

作者序　向前看，並堅定信心
前　言　強化韌力，健全心理免疫機制

第一部 洞悉問題的本質
第1章　助人工作的試煉與韌力：發光者必得忍受焚燒之痛
第2章　希望與轉機：修正威脅感知與調節自律神經系統
第3章　慈悲枯竭：次發創傷壓力與倦怠綜合影響的後果
第4章　職業倦怠：感知要求超過感知資源的慢性狀態
第5章　次發創傷壓力：目擊或聆聽悲慘情事的潛在性傷害

第二部 實踐有效的解決方案
第6章　前瞻式專業韌力與五大核心技能
第7章　自我調節：內在覺察與即刻放鬆
第8章　循意向行事：莫忘初衷，活出價值與使命
第9章　感知成熟：職場解毒與自我優化
第10章 連結與支持：建立連結且共依存的支持網絡
第11章 自我照護與活力重振：為慈悲與韌力充能
第12章 建立個人專屬的前瞻式專業韌力計畫
第13章 未來願景：理性溝通、團結合作，共創三贏局面

附錄　專為療癒慈悲枯竭設計的前瞻式加速復原計畫

作者序　向前看，並堅定信心
前　言　強化韌力，健全心理免疫機制

第一部 洞悉問題的本質
第1章　助人工作的試煉與韌力：發光者必得忍受焚燒之痛
第2章　希望與轉機：修正威脅感知與調節自律神經系統
第3章　慈悲枯竭：次發創傷壓力與倦怠綜合影響的後果
第4章　職業倦怠：感知要求超過感知資源的慢性狀態
第5章　次發創傷壓力：目擊或聆聽悲慘情事的潛在性傷害

第二部 實踐有效的解決方案
第6章　前瞻式專業韌力與五大核心技能
第7章　自我調節：內在覺察與即刻放鬆
第8章　循意向行事：莫忘初衷，活出價值與使命
第9章...