名人推薦：【好評推薦】

精彩絕倫……關掉你的手機，改讀這本書吧！——羅里．薩特蘭（Rory Sutherland），奧美集團副總監

作者教會我們如何運用批判性思維與行為科學來提升決策能力。是一本不可或缺的讀物。

——丹尼爾．克羅斯比（Daniel Crosby），《非理性效應》、《行為投資金律》作者

本書出自一位不僅親身經歷、更成功實踐的商界領袖之手。書中充滿深刻洞見，不僅告訴你「做什麼」，還教你「怎麼做」。是一本值得珍藏的佳作。

——史帝芬．馬汀（Stephen Martin），《憑什麼相信你？》作者

「聾點」的核心概念值得更多關注…...

第二篇：造成誤判的圍牆陷阱（節錄）

9. 道德陷阱：良心之亂

「假如你看見騙子卻沒說有騙子，那你就是騙子。」——黎巴嫩裔美國統計學家　納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）

「如果你知道自己一定不會失敗，你會做什麼？」這是十九歲的療診公司創辦人兼執行長伊莉莎白．霍姆斯放在辦公桌上的標語。

對史帝夫．賈伯斯的崇拜， 讓她傾盡所有心力創造「醫療照護界的iPod」。療診大肆宣傳他們的指尖採血診斷儀器，是前所未聞的創新突破——比競爭對手更便宜、更小巧，也更不痛。據稱儀器先進的「疾病地圖」，能偵測腫瘤指標、愛滋病毒和荷爾蒙異常。

霍姆斯的親戚說她一直想成為億萬富翁。她做到了——不到十年，全世界最年輕的白手起家億萬富翁就擁有九十億美元的身價，《公司雜誌》（Inc.）將她喻為「下一個史帝夫．賈伯斯」。

療診位在加州矽谷佩奇米爾路（Page Mill Road）一七零一號的辦公室，成為她心靈上的圍牆。霍姆斯的領導風格與吉姆．瓊斯如出一轍，要求員工無條件、無限制的忠誠。她的團隊「彷彿在建立宗教……所有不相信的人都應該滾蛋」。每一個層級的異議者都會被掃地出門。十五年來，公司文化充斥著機密和疑神疑鬼的氛圍。為了保護商業專有資訊，所有訪客都必須簽署保密協議，就連去上廁所都要專人護送。為什麼？因為愛迪生驗血儀可說是轟轟烈烈地失敗了。

霍姆斯無視病患可能遭受的風險，不斷宣稱儀器採用世界級的微流體（microfluidics）控制系統，並向職涯戰績輝煌的董事、參議員，以及包括喬治．舒茲（George Shultz）在內的前美國國務卿們，報告與事實不符的資訊。她與經銷商巨頭的合作關係建立在誇大其辭與謊言之上。零售業龍頭沃爾格林（Walgreens）無視專家的警告，投資了一億四千萬美元，希望遠遠超越競爭對手CVS藥局。與此同時，許多療診公司的員工為了保住飯碗，都選擇三緘其口。

《華爾街日報》的記者約翰．凱瑞魯（John Carreyrou）接獲亞當．克雷伯（Adam Clapper）醫學博士，與喬治．舒茲之孫、療診公司的前員工泰勒．舒茲（Tyler Shultz）透露的消息後，揭穿了這個假技術的真面目，但為時已晚。管理失靈造成龐大無比的影響。投資人估計損失八億四百萬美元。二○一八年，霍姆斯被以詐欺和共謀罪起訴，必須在德州入監服刑十一年。

傲慢與野心之聲，經常取代良心和同情之聲。

本章將介紹五個致命的心理學盲點、聾點和啞點，它們都可能導致個人和組織忽略良心之聲、數十億元付之東流，甚至奪去性命。舉例來說，如果我們太執著於目標，就可能導致正確的事情變成謬誤（有限道德〔bounded ethicality〕）。許多立意良善的領導者是以商業角度做決定，而非以道德出發（道德氛圍〔moral climate〕），並低估利益衝突的問題（道德兩難〔moral dilemma〕）。在這個時代，做正確的事會被忽略、良心被貶得一文不值（道德褪色〔ethical fading〕）。對此，有些人的彌補錯誤方式是展現善意（道德許可〔moral licensing〕），接著像修正主義歷史學家那樣合理化錯誤的行為（道德解離〔moral disengagement〕）。製藥產業、銀行業、製造業、法律界和運動界的眾多例子，說明了失職行為很容易與權力、情緒、自我結合，導致壓制了正確的聲音。

審理霍姆斯的案件時，戴維拉（Davila）法官很好奇這位「聰明絕頂」的企業家動機為何。「是狂妄自大……對名氣的病態執著……還是喪失道德準則？」她怎麼能哄騙這麼多聰明的股東？為什麼沒有更多董事和投資人察覺？他們是不是被眼前所見干擾，因而忽略聽見的資訊？各式各樣的聾點結合在一起，產生了力量相乘效應。

▲說什麼良心？我在追逐目標

投資人、監管單位和病患都想相信最先進的技術真的有用——有限道德讓他們只聽見自己想聽的，以致沒有任何人察覺到被騙，而這符合我們在第二章提過的學者萊文的預設為真理論。對此，前療診公司的員工泰勒．舒茲解釋：「她真的很擅長告訴別人想聽的內容，才能讓騙局持續下去。她經常這樣告訴我爺爺……她告訴他很多……事實上根本是假的事情。」

充滿個人魅力的霍姆斯看起來也不像典型的詐騙犯。人們看見她的作風便不質疑她的本質，而這點證實了司馬賀的有限理性概念。此外，她的史丹佛學生身分非常有影響力，合夥人都對她刮目相看。

然而，療診公司的管理匱乏到了一蹋糊塗的地步。在一次取證過程中，前富國銀行董事和執行長理查．科瓦切維奇（Richard Kovacevich）回憶，董事會的作用比較像是提供建議，而非行使受託義務。「我不記得有人反對過她說的任何話……到頭來，做決定的都是她。」只有霍姆斯本人清楚公司的全貌。資訊不對稱，讓她得以掌控所有訊息。

由於醫療科技經驗不足，董事會只能欣然接受所有科學、營運和財務資料表面上的樣子。這個成功的故事實在太誘人，讓人無法質疑。

如同瓊斯鎮的案例，情境和時機都是功臣。一九九○年代的矽谷夢活過來了。臉書、優步、Spotify和Salesforce都創造了歷史。媒體不斷美化比爾．蓋茲和馬克．祖克伯等領袖人物，使得霍姆斯也希望得到加州帕羅奧圖（Palo Alto）科技圈的接納。

▲從花生到止痛藥

大部分的企業都是以商業目標為主要考量，但有些人做得太過火了。

二○一五年，美國花生公司（Peanut Corporation of America）的執行長史都華．帕內爾（Stewart Parnell）假造安全合格報告，出售遭沙門氏菌汙染的產品。食安危機在全美爆發，九個人為此送命，數百人生病。美國史上最大規模的食品回收行動結束後，美國花生公司進行清算。帕內爾的律師告訴《時代雜誌》，他的委託人「做的正是其他花生食品業者也會做的事情」。帕內爾最終被以七十二項詐欺罪名起訴，被判處監禁二十八年，這是社會大眾對貪婪之聲的回應。

然而這樣做的不只有帕內爾。擁有普度製藥公司（Purdue Pharma）的薩克勒家族（Sackler Family），捐贈了數千萬元給慈善組織、羅浮宮的一個展廳、史密森尼學院的一座博物館和哈佛大學的博物館，且皆以薩克勒家族成員命名。但是，他們因為過度銷售止痛藥物疼始康定（OxyContin），被視為鴉片藥物危機的始作俑者，因此而留下不可磨滅的汙點。他們給業務員的獎勵沒有上限，更將業務員捧為「止痛英雄」。他們錯誤行銷疼始康定超過二十年，宣稱這種藥物的成癮率不到百分之一，最終導致約一百萬人因用藥過量死亡。

對此，儘管公司聽說有專門賣藥的攤位和成癮人數攀升的問題，他們依然選擇忽略。理查．薩克勒甚至怪罪用藥者。「他們才是罪魁禍首和問題本身；他們是不計後果的罪犯。」

最後，迫於輿論壓力，普度公司承認「知情且蓄意與他人共謀和達成共識，以及協助和慫恿員工在沒有合理醫療目的」的情況下販售產品。預料之中的是，他們表示對於公司利潤最高的藥物「意外捲入鴉片藥物危機」感到「誠摯地懊悔」，並與司法部達成協議，願支付六十億美元和解金。之後，牛津大學等學術機構，將薩克勒從各個紀念建築物中除名。

普度製藥公司有幫手。經銷商、連鎖藥局、醫師、行政人員和顧問都是共犯。CVS藥局和沃爾格林藥局（Walgreens）各支付五十億美元和解金，平息數千起官司；兩年前，嬌生集團則因對奧克拉荷馬州造成的傷害，支付了五億七千兩百萬美金。沒有人因此坐牢。

▲起因於利益衝突的脫序

貪得無厭的顧問也是一丘之貉。白領菁英主導的麥肯錫企管顧問公司，曾向普度製藥公司建議如何提升銷售量。根據《紐約時報》報導，這「甚至發生在製藥公司二○○七年認罪之後……他們誤導醫師和監管單位，對疼始康定的風險產生錯誤認知。」令人震驚的是，麥肯錫顧問公司估算過，每位疼始康定用藥過量和成癮者的可能賠償金，只有一萬四千美元。

在未迴避利益衝突的情況下，二十二名麥肯錫顧問一邊建議美國食品及藥物管理局（FDA）立法規範疼始康定的使用，一邊建議普度製藥該如何推銷藥物。這樣的利益衝突持續了十五年。到了某個階段，麥肯錫因為認定監管單位會疏於監督，甚至建議「摧毀我們所有文件和電子信件」。眾議院監督委員稱他們是「衣冠楚楚的運毒犯」，將利潤看得比「最高專業標準」重要，這群穿著愛馬仕華服的菁英就是利慾薰心。麥肯錫全球管理合夥人施南德（Kevin Sneader）坦承，麥肯錫並未「適切地認知到逐漸發生的濫用問題」，而他們的回應一如預期，想要「參與解決方案」。

但這樣的補救力道太小、也太遲了。

這是道德兩難嗎？麥肯錫從普度製藥身上賺了八千六百萬美元，又從美國食品及藥物管理局那裡拿到一億四千萬美元，令人咋舌。公眾輿論與法院之聲認定，他們必須為造成的損害負起法律責任——和解金為五億七千三百萬美元，可透過各項勒戒康復計畫來支付。

有違道德的不當行為，不只出現在商業界、收買新聞或政府合約，科學家也會為了達成目標不擇手段，罔顧良心之聲，比如，美國塔斯基吉大學的研究員對非裔美國人的剝削。

一九六○年代，美國心理學家彼得．紐鮑爾（Peter Neubauer）在雙胞胎和三胞胎一出生後就拆散他們，用來研究天生基因或後天養成對於社會發展的影響。他從未向收養家庭透露實情，並將拆散手足的殘忍行為合理化為先進的科學實驗。直到被拆散的手足在鄰近的城鎮意外重逢，才揭發了他的所作所為。

雖然客戶有所要求，但是他們也不樂見專業的顧問、代理人、稽核員、治療師、教練或專項顧問做出違背道德的不當行為。然而，當牽扯到龐大金額、職業生涯和備受矚目的措施時，違反政策和利益衝突就難以避免。畢竟規則、罰款和懲罰的管轄範圍有限。

這並非新鮮事。想想看貓王艾維斯與帕克上校複雜的相互依賴關係吧！帕克這位處於衝突位置的非法移民，讓艾維斯三十逾年來只辦過三場國際演唱會。

你不能只仰賴自己所見的一切。

要提出問題，然後質疑答案。

▲有時做正確的事情可能是不對的

現代的顧客、員工和公民透過表達出對不公義的零容忍，以此期待官員、顧問和執行長做正確的事。監管人員和機構應該盡本分，讓犯錯的公司和人員負起責任。從很多方面來說，他們都肩負著如同第十二名陪審員一樣的責任，以致有時專業人士會面臨最艱難的兩難困境。

美國聯邦調查局局長詹姆斯．柯米（James Comey）就面臨了「布里丹之驢」（Buridan’s Ass）兩難。二○一六年美國總統大選的前一個月，他得知民主黨總統候選人希拉蕊，因為從個人伺服器寄送機密信件而違反相關規定。這起案件的政治風險極高。所有高層人員在公開場合上都與政黨沒有瓜葛。假如柯米對這次調查保持沉默，會讓聯邦調查局看起來像選邊站；假如之後才公開調查，想當然耳他被指控是在替希拉蕊粉飾太平也是情理之中的事。但如果柯米公開調查案件，不論她是否真的有違反規定，都會讓形象可靠的候選人選情岌岌可危，如此一來，她的共和黨對手川普就能撿到便宜；同時，聯邦調查局和柯米都會捲入醜聞，被指控因為支持川普而產生偏見。

大選前三個星期，柯米告知國會這個消息，媒體因此掌握到了調查的風聲。

大選前十一天，聯邦調查局正式宣布他們正在調查希拉蕊。

大選前三天，他們證實希拉蕊沒有犯任何錯。

對許多人來說，這是道德上的正確決定，但在政治上卻錯得一塌糊塗。柯米被抹黑成川普勝選的推手。柯米聽了自己內心的聲音，卻低估情勢的嚴峻。他付出政治代價，儘管他手握大權，卻還是被川普開除。

總是有更大頭的熊存在！

柯米這個從黑手黨到美國富商瑪莎．史都華（Martha Stewart）都起訴過的男人，依然十分頑強：「將道德權威交給團體而壓抑自己的聲音，這樣是不對的……有道德的領導者會更忠於核心價值，而不是個人的收穫。」

雖然他做了正確的事，但其做出的決定會在更廣大的生態系統中掀起漣漪效應（ripple effect）——這是否合理化了川普的外交政策髮夾彎、把移民兒童關籠，或國會山莊暴動事件？有些人認為不會。

這個世界不盡然是公平的，雖然許多好人一直在努力打造公平的世界，但壞人不總是會受到懲罰，好人也不見得總能得到獎賞。忙碌的人無法及時解讀訊號。

正義之聲聽起來很高尚，但不是總能保證得到正面的結果。我們再來看看有害的併購案。其實只要一直低著頭，就能幫助你躲過無可避免的斧頭。儘管如此，立意良善的員工還是經常會堅持指點新雇主如何做事——用以前的方法。雖然這種聲音會被忽略，掌權者還是會聽見一個訊息：「有麻煩了！」我看過許多同事勇敢發聲後，最後卻成為公司削減掉的「成本」。沒人想聽到別人告訴自己「你錯了」。

▲大家都是「好人」

就如前面討論過的，根深蒂固的優於平均效應（above-average effect）表示，大多數人不僅認為自己是更好的駕駛、舞者或決策者，也比其他人更誠實。人們對自己的道德準則感到很自豪，以致對自己想成為的樣子產生了浪漫的想像。話雖如此，多數人仍會為了搶得先機而誇大履歷、扭曲事實和說出善意的謊言。

價值觀有時會相互碰撞，即使在最高層級的地方也無法避免。

二○○四年，美國最高法院的大法官安東寧．史卡利亞（Antonin Scalia）拒絕迴避一起緊急政治案件，儘管該案件牽扯到與他一起獵鴨的好友迪克．錢尼（Dick Cheney）副總統。史卡利亞認為自己可以公正地主持庭審。雖然存在利益衝突，他還是告訴《洛杉磯時報》：「我不認為自己的公正性會受到合理質疑。」光是暗示就已經冒犯他的職業自尊。

第三任美國總統湯瑪斯．傑佛遜（Thomas Jefferson）挺身而出，反對家庭奴隸貿易和販運奴隸至殖民地。雖然一七七六年美國《獨立宣言》的簽署者都公開支持逐步解放奴隸，但這些人大部分仍私下擁有非裔美國人奴隸。傑佛遜在蒙蒂切洛莊園（Monticello）蓄有六百名黑奴，其中包括莎莉．海明斯（Sally Hemings），據傳傑佛遜與她生育了幾名子女。

傑佛遜聽見的是什麼聲音？公平與義務是否超越了情感依戀？他可能用理性推論合理化自己的雙重面向，以此抵抗認知失調。

如果付出代價的是其他人，同時看不見受害者，人們就更容易做出失職行為。這就是為什麼有人說「讓肥貓付出代價吧」（let the fat cats pay），也是為什麼騙子每五分鐘就會造假申請保險金，一年下來高達十二億英鎊。這是一種道德風險（moral hazard），而這會造成職場上的誤判。

第二篇：造成誤判的圍牆陷阱（節錄）

9. 道德陷阱：良心之亂

「假如你看見騙子卻沒說有騙子，那你就是騙子。」——黎巴嫩裔美國統計學家　納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）

「如果你知道自己一定不會失敗，你會做什麼？」這是十九歲的療診公司創辦人兼執行長伊莉莎白．霍姆斯放在辦公桌上的標語。

對史帝夫．賈伯斯的崇拜， 讓她傾盡所有心力創造「醫療照護界的iPod」。療診大肆宣傳他們的指尖採血診斷儀器，是前所未聞的創新突破——比競爭對手更便宜、更小巧，也更不痛。據稱儀器先進的「疾病地圖」，能偵測腫瘤指標、愛滋病毒和荷爾...

序言

儘管這已是社會的共識，但在現今社會中最被低估的危機，不是經濟、政治、科技，甚至也不是氣候危機，而是人類的「抉擇危機」，其肇因於我們總是忽略真正重要的事情。那麼，付出了什麼代價呢？就是陰魂不散的人為錯誤，以及人類決策能力的集體下滑。

太諷刺了。在這個明明有無數個平臺可以發聲的數位世界，我們聽見的內容卻愈來愈少。在充斥精心編排圖像的視覺世界裡，我們可以為人所見，但不一定會被聽見。

這不是我們的錯，畢竟我們在一個對我們不利的世界裡腹背受敵。各種資訊、干擾和假訊息排山倒海而來，我們只有一點點時間能夠專注在真正重要的事情上。所以，你不能盡信自己聽見的一切。為什麼？畢竟你所聽見的內容，通常不是事情的全貌。

大部分人是根據他們看見的人，而非他們聽見的事做決定；大部分人並沒有考慮到自己選擇接收什麼聲音；大部分人不會在重要的時刻，有意識地過濾掉周圍的雜音，破譯出正確的訊號。

我們總以為自己聽見了重要的訊息，但綜觀歷史就會明白，事實並非如此。因為當你以為自己得到答案後就會停止聆聽，從而開始做出誤判。

在這個時代，我們做出的誤判比以往多太多了。話雖如此，我們還是有轉圜的餘地。我將在本書中解答，為何我們一直接收錯誤的聲音、聽不見真正重要的訊息，以及為什麼更重視所見的事物而非所聽的消息。我運用數十年來的科學證據解釋昨日的錯誤，以防止明日的錯誤發生。此外，我還會提供一套方便使用的技巧給決策者和問題解決者，以精進處於高風險情況下的判斷能力。我會點出哪些事情是最具侵略性的干擾，因為這會扭曲我們聽見或沒聽見的聲音，導致我們偏離正軌。

簡而言之，我會幫助你限縮決策帶來的傷害，讓你做出更多的正確決定、更少的錯誤決定。我會幫助你免於遭受後悔帶來的痛徹心扉，克服領導者無法辨別正確聲音所帶來的現代危機。本書的重點不在於聽見更多或聽得更清楚，畢竟，我們都自認是優秀的聆聽者和決策者。雖然有些人確實是，但大部分的人卻沒有這麼厲害。事實上，我們大部分人的思考方式都是非黑即白、帶有偏見，受到自身局限。即使是認真聆聽的人，其聆聽內容的效率水準也只有百分之二十五，對此，就連美國知名小說家海明威也說過「大多數人永遠都沒在聽」。

然而沒有任何一款應用程式，能對付這個入侵人類心智的惡意軟體，為此，本書將教導各位重新平衡自己「看見」和「聽見」的一切，相較於理性解釋更著重於人性解釋，以求更有效率地判斷情勢。

當你開始接收正確的聲音之後，其他人就會覺得被聽見；唯有其他人覺得被聽見後，才會聽見你的聲音，而這是邁向權力、績效和繁榮的道路。

許多人理解偏見所帶來的「盲點」，但直到現在，依舊很少人明白「聾點」（deaf spots）帶來的破壞力。本書與眾不同之處，是聚焦於我們聆聽時最常產生的偏見，這種偏見會毒害我們的日常決策。

▲這本書的主要受眾是誰？

任何想要將自身決策所帶來的影響發揮到極致，並減少後悔機率的人，都可以讀這本書。本書適合所有想力爭上游，取得立竿見影的績效或避免身敗名裂的人；也適合求知若渴，冀望提升對人類行為的理解，以及補足專業技巧組合的領導者和學習者。

雖然本書無法馬上為你修正問題，但是能向你保證一件事：瞭解這一點後，你的公信力、短期和長期影響力都會有所提升。

你做出的決定遠比你想像中來得重要。在這個資訊四通八達的超連結世界，你可能會覺得自己的決定很渺小，甚至無足輕重。但身為掌權者，不管你是僱用、解僱、招待、協商、提供建議、鼓吹、教導，還是發布行政命令，每個決定都可能影響某個人的人生走向。

正確接收聲音是第一步，這樣你才能聽見重要的事，以及別人沒聽見的事。現在有太多員工、消費者、環保人士、公民、青少年和弱勢族群，認為沒有人聽見他們的聲音，而這就是為什麼抗爭行動開始興起、各個產業罷工、董事會失能、企業崩塌、品牌失去信任，醜聞、詐騙和輕生的發生率節節攀升的原因——沒有人聽見警世的鐘聲，直到警報響起。身為解決問題者，我們會假設自己行事時已掌握所有資訊，且十分理智清醒。然而事實並非如此，大多數人會忽略隱藏的王牌，亦即：瞭解人類的行為。人工智慧不能解決所有問題，你需要人類的智慧。

「為什麼會發生這件事？我遺漏了什麼？我為什麼沒預先料到？」理解人類行為，會讓你有能力把看似不合理的事情變得合理。對我而言，這是既必要又迷人的一件事。不過，假如人為錯誤在各個產業都有竄升的跡象，那麼機會亦是如此。《彭博社》（Bloomberg）憑藉無比精準的頂尖判斷力，將「行為理解」（understanding behaviour）列為下個世代最熱門的技能之一。比起各式各樣的證照，這個心理上的優勢更能幫助你做出改變人生的判斷，進而改變你和身邊之人的人生。

在這個吵雜且人人都無法正確傾聽的世界，誤聽並非你的錯，但是校正方向的選擇權在你手上。不會有人教你如何判斷。我們期待掌權者擁有判斷力，而精進判斷力的技巧將使人脫穎而出。至於精進判斷力的第一步，就是理解當下所做的決定如何受到情境影響。為此，我將帶你展開一趟旅程，讓你成為更有影響力、更受人尊敬、更與眾不同的「決策大師」，以便隨時準備好先發制人、防止可預期的錯誤，在這個誤判會伴隨機會出現的時代中乘風破浪。現在，你可以駕馭人類洞察力這個被低估的超能力，活出最好的人生，同時引領他人走上同樣的道路。

▲你會得到什麼收穫呢？

關於這本書，我是從三個方向進行思考：

•為了因應未來的誤判，而提前準備的保險。

•為行為照X光，解釋過往出現的誤判。

•立即提升名聲和表現的好工具。

本書共分為三篇。第一篇說明我們為何無法接收正確資訊，聽見的比以往更少。我會探索誤判問題的本質、規模和成因，解釋現代高速運轉的社會為何不僅影響我們聽見的人，也影響我們做決定的方式。在這篇，我會著重強調我所謂的錯誤三部曲，亦即：心理盲點、聾點和啞點。

接著將以此為基礎，帶出第二篇的創新架構。我會點出在潛意識中局限我們的觀點，使我們產生偏誤的十個無形因素，包括：權力（Power）、自我（Ego）、風險（Risk）、身分（Identity）、記憶（Memory）、道德（Ethics）、時間（Time）、情緒（Emotion）、人際關係（Relationships）和故事（Story）；可以透過「PERIMETERS」（圍牆）這個簡稱，記住這十個因素。事實上，我是故意選擇這個詞彙的，以此反映出人類思考時總會限縮、局限自己的天性。如果消極以待，每個因素都會成為觸發偏誤的潛在陷阱，但其實每個陷阱都是個可預測的錯誤資訊來源。

整體而言，這些陷阱包含超過七十五種心理偏誤、謬誤和效應。倘若積極應對管理，每一個因素都會成為長期和短期影響力與優勢的豐沛來源。我引用知名學者、德高望重的心理學家與獲獎無數的科學家所提出的理論，再用我親自挑選的許多故事加以描繪說明，希望你也會跟我一樣，認為這些故事既動人又有意義。

為了展現接收正確聲音的這門技藝，你們會聽見一名失業的基金經理如何建立價值十兆美元的華爾街帝國、一個家暴受害者如何搖身一變成為世界級搖滾樂巨星，以及一名富有同理心的聯邦調查局探員，如何讓凶手承認犯下多起謀殺案。你也會聽見一名登月太空人相較於得到總統表揚更想得到同僚的讚美、一名警察成功拯救被綁架十八年的孩子，以及一名英超聯賽足球員永遠改變了政府的政策。

與此同時，你會聽見忽視正確聲音所帶來的後果，包括：一名執行長被撤銷騎士頭銜、坑殺數萬人的六百五十億美元騙局、英國史上最嚴重的誤判案件、牽涉範圍甚廣的俄羅斯奧會勾結案、矽谷公司創辦人被自己的董事會開除，以及一對夫妻藏匿史上慘無人道的納粹黨員。除此之外，還有遭到迫害的記者、被吊銷執照的醫生、體制內的性虐待、船難、逍遙法外的連環殺手，還有作弊的學者。

每個陷阱都有一個專門章節，這些章節可獨立閱讀，也可在面臨特定的兩難困境時重新讀過。話雖如此，本書無法詳細介紹所有判斷陷阱，畢竟每項相關研究都多到可以塞滿圖書館。不過，就算只理解其中一項，也能重塑心態，並提升你的技能組合。對此，我也會在各章末條列本章重點，方便讀者快速了解和尋找。

最後，為了反制這些陷阱，我會在第三篇中揭露解藥——總共十八個以科學為基礎的策略，幫助你運用我所謂的「決策摩擦力」（decision friction）。這些在經驗上得到驗證的策略，能幫助你即時放慢判斷速度、讓理性戰勝心理抗拒，防止你一如預料的因為太倉促而做出誤判。

你會遇見未來的自己：一個充滿信心，能夠解決問題的決策大師，可以熟練地提升自己的判斷力，選擇接收重要的聲音、排除其他雜音，以此保有影響力和權力。

我想傳達的訊息非常清楚，當你開始接收時，你將脫穎而出，不會遺漏、吃虧或脫節。我知道光靠一本書還不足以抵銷決策風險，但我希望這本書足以在你必須做出重要決定時，刺激你開始接收正確的聲音。本書只是個開始。

序言

儘管這已是社會的共識，但在現今社會中最被低估的危機，不是經濟、政治、科技，甚至也不是氣候危機，而是人類的「抉擇危機」，其肇因於我們總是忽略真正重要的事情。那麼，付出了什麼代價呢？就是陰魂不散的人為錯誤，以及人類決策能力的集體下滑。

太諷刺了。在這個明明有無數個平臺可以發聲的數位世界，我們聽見的內容卻愈來愈少。在充斥精心編排圖像的視覺世界裡，我們可以為人所見，但不一定會被聽見。

這不是我們的錯，畢竟我們在一個對我們不利的世界裡腹背受敵。各種資訊、干擾和假訊息排山倒海而來，我們只有一點點時間能...

序言
前言：披上偽裝的魔鬼

第一篇／嘈雜世界中的誤判
1.錯誤傾聽、錯誤資訊和錯誤判斷
2.判斷力殺手：盲點、聾點和啞點
3.你不能盡信自己聽見的一切

第二篇／造成誤判的圍牆陷阱（PERIMETERS™）
4.權力陷阱（Power-based Trap）：全速前進
5.自我陷阱（Ego-Based Traps）：沒有什麼比得上我
6.風險陷阱（Risk-Based Traps）：決策的輪盤
7.身分陷阱（Identity-Based Traps）：修圖過的人生
8.記憶陷阱（Memory-Based Traps）：回憶的輪盤
9.道德陷阱（Ethics-Based Traps）：良心之亂
10.時間陷阱（Time-Based Traps）：今天在，明天呢？
11.情緒陷阱（Emotion-Based Traps）：雲霄飛車推論
12.人際關係陷阱（Relationship-Based Traps）：群眾感染力
13.故事陷阱（Story-Based Traps）：頭頭是道的解釋

第三篇／接收：即時的判斷
14.聽見重要的聲音：SONIC策略
15.接收正確之聲：成為決策大師

序言
前言：披上偽裝的魔鬼

第一篇／嘈雜世界中的誤判
1.錯誤傾聽、錯誤資訊和錯誤判斷
2.判斷力殺手：盲點、聾點和啞點
3.你不能盡信自己聽見的一切

第二篇／造成誤判的圍牆陷阱（PERIMETERS™）
4.權力陷阱（Power-based Trap）：全速前進
5.自我陷阱（Ego-Based Traps）：沒有什麼比得上我
6.風險陷阱（Risk-Based Traps）：決策的輪盤
7.身分陷阱（Identity-Based Traps）：修圖過的人生
8.記憶陷阱（Memory-Based Traps）：回憶的輪盤
9.道德陷阱（Ethics-Based Traps）：良心之亂
10.時間陷阱（Time-Based Traps）：...